Terwijl technologisch the sky zo langzamerhand the limit is, dateert in veel bedrijven het hart van het automatiseringssysteem uit het stenen tijdperk. Dat modernisering niet veel meer oplevert dan een ‘T-fordje met magnesium velgen’ laat de besluitvormers in de directiekamers koud. "Investeren in vernieuwing? Wat is de bijdrage aan de feestvreugde?"
Na de persconferentie over de jaarcijfers neemt de bestuursvoorzitter het journalistenvolk mee naar het hart van het bedrijf: een enorme, normaal van de buitenwereld afgesloten ruimte waar imposante computers de dagelijkse stroom van bestellingen verwerken. Mannen in witte jassen dragen trommels aan gevuld met databestanden. Heftig gebarend proberen ze het naderend onheil af te wenden, maar dat lukt niet meer. Onder het geweld van de flitsende camera’s valt de apparatuur acuut stil. Pas dagen later is de malheur verholpen.
Ict-trendwatcher Wouter Hendrickx, in het dagelijks leven risicomanager bij Cap Gemini Ernst & Young (Cgey), lacht. "Dat was in het stenen tijdperk van de automatisering, een paar decennia geleden nog maar, zo ongeveer de enige manier waarop een algemeen directeur zijn invloed kon laten gelden in de computerruimte van zijn bedrijf. Voor zover er bemoeienis was, beperkte die zich tot goedkeuring van de investering en de soms ingrijpende bouwkundige gevolgen die daarmee gepaard gingen."
Onuitroeibare stuurgroep
"Vergeet niet dat de hardware-investeringen in die tijd vele malen groter waren dan de uitgaven aan software. Toen een van onze grootste banken de geheugencapaciteit van de centrale computer met 4 MB liet uitbreiden, moest het hele hoofdkantoor worden aangepast om de wenselijk geachte beveiligingen, halon-installaties, en energie- en telefoonaansluitingen te realiseren. Die in feite bijkomende zaken waren zo ingrijpend, daar ging als vanzelfsprekend de raad van bestuur over."
Die tijd is voorbij. Naarmate het accent van de investeringen verschoof naar software, en ict de primaire processen van ondernemingen bereikte, groeide de betrokkenheid van het algemeen management. Dat is in principe een goede zaak, vindt Hendrickx. Hoewel de aard van die bemoeienis nog te wensen overlaat, voegt hij er onmiddellijk aan toe. "De bouw van een nieuw hoofdkantoor staat gegarandeerd boven aan de agenda van de ceo. Met de implementatie van een compleet nieuw informatiesysteem, waarvan de kosten waarschijnlijk hoger zijn dan die van een bedrijfspand, is dat lang niet altijd het geval. Wat je nog vaak tegenkomt, is dat in zo’n geval een stuurgroep wordt geformeerd, samengesteld uit mensen uit alle geledingen van het bedrijf, met uiteenlopende belangen. Die moeten er met z’n allen maar zien uit te komen. Pas als dat niet lukt, zal de top zich ermee willen bemoeien."
Zo’n stuurgroep is wat Hendrickx betreft een relict uit de jaren zestig en zeventig, de glorietijd van de democratische besluitvorming. "Net zo lang praten tot er consensus is – het is de dood in de pot van de vooruitgang. Daar komen alleen maar verwaterde compromissen uit waarmee niemand tevreden is. Voor een projectmanager is het voortdurend spitsroeden lopen: wat goed is voor de een, is slecht voor de ander en omgekeerd. Er worden geen knopen doorgehakt."
Strakke eisen
Dick Hoogland, sectordirecteur bij Logica CMG: "Er is meer ownership nodig van topbestuurders bij majeure ict-investeringen en alle veranderingen die daardoor plaatsvinden. ‘Ownership’ houdt in: je verantwoordelijk maken voor het goede verloop. Je betrokken voelen, sturing geven vanuit een visie van de betekenis van ict voor de organisatie, ook anderen duidelijk maken dat het jóuw project is. Die opstelling begint te komen, maar het kan beter."
Hendrickx noemt de invoering van een nieuw aow-systeem bij de SVB (Sociale Verzekerings Bank) als voorbeeld van optimale betrokkenheid van de top. "Geïmplementeerd zonder dat ook maar één keer een krant kond melden dat een omaatje haar aow te laat kreeg. Dat is mede te danken aan een van de hoofddirectieleden, die zich vier jaar lang vrijwel dagelijks met het project heeft bemoeid. Met de nieuwe systemen, de organisatorische aanpassingen, de opleiding van mensen, de hele infrastructuur eromheen. Hij stelde zich als opdrachtgever op, had het mandaat om besluiten te nemen en gebruikte dat ook."
Elders manifesteert de grotere betrokkenheid van het algemeen management zich wat Hoogland betreft vooral in strakkere, hardere eisen die gesteld worden aan de business case. "De bijdrage van investeringen aan kostenbeheersing dan wel aan omzetvergroting. Daarnaast wordt meer dan ooit gelet op de inpasbaarheid. Topprioriteit in veel bedrijven is de constructie van een stevig fundament van infrastructuur en applicaties. Noviteiten moeten gemakkelijk te integreren zijn in die basisarchitectuur, en dus voldoen aan bepaalde richtlijnen en standaarden. Er is minder ruimte voor toeters en bellen die niet passen in het totaalplaatje."
Een ict-investering moet bovendien keihard nodig zijn. Deels heeft dat te maken met de economie, maar de nieuwe zuinigheid heeft ook iets trendmatigs. Hoogland: "Wat ooit is aangeschaft, probeert men langer te benutten. Van het blindelings volgen van nieuwe softwareversies is geen sprake meer. Als ict’er moet je keihard de toegevoegde waarde kunnen aantonen, zodat het algemeen management keuzes kan maken."
Pragmatisch
Illustratief voor Hendrickx is de nog altijd grote populariteit van Windows 98. "Er wordt niet opgewaardeerd naar XP of Windows 2000. De angst om achterop te raken was vroeger voldoende om zo’n beslissing te nemen. Nu wordt indringend gevraagd ‘kan ik er meer mee’. Wat is de directe bijdrage aan de feestvreugde? Als daar geen houtsnijdende antwoorden op komen, blijft alles bij het oude."
Hoogtij viert de zuinigheid wat betreft legacy-systemen. "Veelzeggend is dat Cobol-programmeurs behoren tot de meest gewilde specialisten. Bij de meeste bedrijven stamt driekwart van de geautomatiseerde systemen nog uit het Cobol-tijdperk, en het idee bestaat dat ze misschien nog tien jaar meekunnen. Wat ongetwijfeld het geval is, je kunt er eindeloos aan blijven knutselen, bijbouwen en veranderen. Besef dan wel dat je een T-fordje hebt met magnesium velgen, dat nog steeds niet harder rijdt dan vijftig kilometer per uur."
Een ander gevolg is dat onderhoud en beheer een groeiend beslag leggen op de ict-budgetten. Ook daar gaan beslissers pragmatisch mee om, is Hendrickx’ ervaring. "Alles in een klap vervangen – daar is het bedrijfsleven van teruggekomen. Het mag tegenwoordig geleidelijk verlopen. Als investeringen zich een tijdje laten uitstellen, levert dat voordeel op – en meer kosten aan onderhoud en beheer; dat weegt men rationeel tegen elkaar af."
Geweeklaag helpt niet
"Er wordt langer en zorgvuldiger nagedacht over ict-investeringen", is ook de ervaring van Hoogland. "Waarbij roi (return on investment) het leidende argument blijft. Ik heb daar niet zoveel moeite mee. Integendeel: het houdt ons scherp. Een van de taken van een dienstverlener is om bedrijven op de hoogte te brengen van nieuwe technologie. Meer dan ooit is het zaak dat te doen met realiteitszin, waarbij je kosten en opbrengsten eerlijk tegenover elkaar zet."
Management summary
|
Dat blijkt soms een lastige slag te zijn. Hoogland stuit menigmaal op situaties die hem herinneren aan de parabel Who moved my cheese, waarin verschillende menselijk aandoende muistypen figureren. "Eens is de kaas op of weg. Geweeklaag helpt dan niet; je moet nieuwe zoeken. Waar vind je die?"
Onbegrensde mogelijkheden
Geavanceerde ict-technologie kan nieuwe markten openleggen, een andere bedrijfsvoering mogelijk maken en doelstellingen dichterbij brengen. Je moet dat als bedrijf wel willen zien, en erin durven investeren. Hoogland: "Neem het openbaar vervoer. Verhoging van het gevoel van veiligheid staat boven aan de agenda. Hoe bereik je dat? Ict kan daar een rol in spelen. Bij Noordned zijn we betrokken bij een experiment waarbij reizigers een plaatsbewijs kopen met hun mobiele telefoon. Dat krijgen ze toegestuurd op hun telefoon in de vorm van een barcode. In de trein of bus wordt die code gescand, er komt geen mens meer aan te pas. Wat levert zo’n project precies op? Hoe meet je dat?"
De nieuwe zuinigheid, de focus op roi, maakt het lastig dergelijke innovaties geaccepteerd te krijgen, wil Hoogland zeggen. De technologie bijt daarbij langzamerhand in eigen staart. De welhaast onbegrensde mogelijkheden lijken bestuurders eerder kopschuw dan gretig te maken. "Een logische reactie na een tijd waarin, opgezweept door media en beurskoersen, eindeloos vooruit gedroomd is en we elkaar gek maakten."
Hendrickx ziet wat dat betreft een lichtpuntje. Hij constateert een gestage opmars van ict’ers in de bedrijfstop. "Je ziet steeds meer cio’s (chief information officers) opgenomen worden in raden van bestuur. Niet langer beheert de financiële directeur per definitie de portefeuille ict. Die cio’s zijn mensen uit het vak, ict’ers van het eerste uur soms die zijn opgeklommen in de bedrijfshiërarchie, of wetenschappelijk geschoold vakmensen. Zij laten een eigen geluid horen in bestuurscolleges en kunnen een brug te slaan tussen ict en topmanagement."< BR>
