Tijdens een recent bezoek aan Londen heeft Michael Dell zich uitgebreid laten interviewen door Colin Barker, redacteur van ons zusterblad Computing. Hij praat over de plannen met zijn bedrijf, over nieuwe terreinen waarop Dell actief kan worden, nieuwe markten en de vooruitzichten voor de it-bedrijfstak.
Dell is onberoerd gebleven door de problemen die de it-bedrijfstak de laatste twee jaar parten spelen. Terwijl andere aanbieders moeten sappelen is de expansie van Dell gestaag doorgegaan. Deze maand introduceerde het bedrijf zijn eerste printerlijn naast opslagapparatuur, netwerkcomponenten en pda’s als nieuwe markten, en heeft het zijn vleugels uitgeslagen in nieuwe landen.
Al deze groei is gebaseerd op het directe verkoopmodel. Velen hebben zich afgevraagd of Dell wel in staat zal blijven om zo’n snelle groei te continueren en of het niet op enig moment zijn verkoopkanalen zal moeten aanpassen.
U hebt een flink aantal nieuwe terreinen betreden het afgelopen jaar, zoals opslag en netwerkproducten, pda’s en nu weer printers. Gaat het goed met die nieuwe lijnen en wat verwacht u er van?
"Daar gaat het goed mee. We verkeren in de gelukkige omstandigheid dat we groeien op verschillende terreinen. De omzet van opslagapparatuur in Groot-Brittannië groeide met 98 procent in het laatste kwartaal, tegen een groei van 50 procent voor de opslag in het algemeen. Op al de terreinen die u noemde en ook in de dienstverlening is de groei twee maal zo groot dan die van computersystemen. Omdat meer en meer delen van onze bedrijfstak gestandaardiseerd worden, kunnen we ons directe zakelijke model ontplooien over een breed spectrum van producten en diensten."
Maar denkt u hetzelfde groeiniveau te kunnen handhaven in de toekomst?
"Ik zie nog steeds hele goede kansen sneller te groeien dan de markt. Als je naar de laatste tweeëneenhalf jaar kijkt dan zijn we twintig procent sneller gegroeid dan de markt, een mooie bonus.
Onze omzet in Groot-Brittannië is vorig jaar met 35 procent gegroeid. Zo veel sneller dan de markt. En ik denk dat dat nog enige tijd zo door zal gaan. We hebben met ons directe zakelijke model de kern beet van de waarde die we onze klanten kunnen bieden en er zijn expansiemogelijkheden te over op nieuwe zakelijke terreinen en in nieuwe landen en regio’s, met name Azië."
Niet altijd begrepen
Hoe gaat het met het directe model in andere landen in Europa? Het werkt duidelijk heel goed in Groot-Brittannië, maar niet zo goed in andere landen, bijvoorbeeld Italië.
"We hebben de laatste drie kwartalen op rij record op record gestapeld als het gaat om omzet en winst over heel Europa. De winsten in Europa zijn in vergelijk met een jaar terug met 90 procent gestegen en de omzetten zijn flink omhoog gegaan. Dell Europa draait 9 miljard dollar omzet en groeit tamelijk snel. Als je het zou bezien als zelfstandige eenheid, zou je zeggen: wow, dat is een buitengewoon succesvolle entiteit. Binnen Dell (40 miljard dollar omzet) is het een belangrijke poot, maar wij denken dat er meer ruimte voor groei in zit.
Het model dat we hanteren wordt niet overal begrepen. Dat was het geval in de VS en ook elders, zoals u zelf zegt, in Italië. Maar op den duur zijn de economische voordelen zodanig dat het moeilijk voor ons is de ogen te sluiten voor de mogelijkheden in deze markten.
Neem nu bijvoorbeeld Azië. Toen Dell daarheen ging, zei bijna iedereen: het directe model gaat daar niet werken. Welnu, dat doet het wel. 71 procent groei in het laatste kwartaal in China, we zijn nummer één op de servermarkt in China, we zijn de grootste niet-Japanse computeronderneming in Japan, de grootste niet-Chinese in China. We doen het best goed over de hele wereld."
Is dat alleen te danken aan het model of aan hoe goed Dell het doet als bedrijf?
"Het model is fundamenteel. Dat is de reden dat we bijna de eerste plaats bekleden op de Japanse servermarkt; als we daar in zijn geslaagd, zijn we nummer één in de drie belangrijkste servermarkten van de wereld."
Jullie staan bij uitstek te boek als een bedrijf voor de grote zakelijke markt. De mkb-markt is niet het sterkste punt van Dell. Want mkb-bedrijven kijken allereerst naar het kanaal. Wat gaat u doen voor het mkb, die liever te maken lijken te hebben met een kleiner bedrijf dat ook ondersteuning biedt?
"We geven een hoop ondersteuning, en als je naar de service-onderzoeken kijkt zie je dat onze ondersteuning en dienstverlening hoog of het hoogst scoort, bij alle verschillende ondersteuningsvormen die er zijn.
Onze sterkste groei vindt juist plaats bij het mkb en in de consumentenmarkt. OK, het is vandaag de dag niet het grootse deel van onze omzet -die gaat naar grote klanten- maar het mkb groeit heel snel. De Europese mkb-groep groeit met zo’n vijftig procent, het dubbele van het groeicijfer bij grote klanten. Ik twijfel dus volstrekt niet aan de mogelijkheden voor Dell in deze sector.
En wat het dealerkanaal betreft: dat gelooft niet noodzakelijkerwijs in wat wij aan het doen zijn, en dat vind ik best. Het heeft recht op zijn eigen overtuigingen."
Tweeweg en vierweg
Welke nieuwe technologieën die in opkomst zijn, acht u belangrijk?
"Wij denken dat ‘draadloos’ met 802.11 en de varianten van Wifi buitengewoon belangrijk zijn voor mobiele automatisering. In de grootzakelijke markt zijn we grote aanhangers van ‘scale-out’ technologie met clusters of servergrids van tweeweg- of vierweg-servers. Meer en meer zien we een dynamische pool van servers die toe te wijzen zijn aan verschillende applicaties en een raamwerk om servers, opslagcapaciteit en netwerkonderdelen alom te beheren. Veel flexibeler dan bedrijfseigen systemen; u weet wel: één grote doos of twee grote dozen."
Praat u over het tegenovergestelde van consolidatie?
"Je kunt dit alles inderdaad consolideren in de fysieke zin, maar de betrouwbaarheid is veel groter in een grid of een raamwerk. Je kunt fysiek consolideren in een cluster, maar dan gieren de kosten heel snel uit de hand. Als je bijvoorbeeld kijkt naar wat Oracle heeft gedaan met grids; dan zie je een grid van tweeweg of vierweg servers van Dell met meer dan 80 procent betere prestaties tegen een fractie van de kosten van een achtweg server. De markt voor grote servers (achtweg servers) krimpt, de voorspellingen voor die van tweeweg en vierweg servers gaan omhoog. In de hele servermarkt bestaat 99 procent van het volume uit tweeweg en vierweg servers."
Ziet u een grote markt voor rekenkracht als nutsvoorziening?
"Dan hebben we het over uitbesteden, activiteiten naar het buitenland verplaatsen, grote datacentra, en in het algemeen: het verplaatsen van zaken buiten de dagelijkse ervaringswereld. Als je kijkt naar clusters met hoge prestaties waarop grote, echt data-intensieve applicaties draaien, bijvoorbeeld voor aardbevingsonderzoek. Een dergelijke applicatie vereist veel rekenkracht, waarvoor je vroeger een supercomputer nodig had. CGG een van onze klanten, heeft ongeveer drieduizend Dell-servers geïnstalleerd en er komen er binnenkort nog elfhonderd bij. Naar wat ze ons vertellen, geschiedt dat tegen een tiende van de kosten van een supercomputer-alternatief, uitgedrukt in totale eigendomskosten: met inbegrip dus van alle kosten voor aanschaf, installatie en beheer.
Dat illustreert welke waarde we kunnen leveren als je een ‘scale-out’-aanpak gebruikt om grote databases te beheren of grote applicaties in vergelijk met bijvoorbeeld bedrijfseigen minicomputers."
Nieuwe terreinen
U heeft het belang van dienstverlening onderstreept. Welke nieuwe terreinen ziet u Dell nog betreden?
"Nieuwe terreinen op het gebied van diensten betreffen Dell Managed Services en Dell Professional Services.
Beheerdiensten kun je zien als uitbesteding van desktop-beheer, waarbij we de complete desktop beheren voor bedrijven als Axa en Cable & Wireless en zorg dragen voor de helpdesk, de opwaarderingscyclus, de software en natuurlijk het product zelf met alle diensten die daar bij horen. Dat is een groeiend deel van onze omzet.
Bij ‘professionele diensten’ gaat het om dienstverlening die klanten helpt bij het ontplooien van complexere producten als sans (storage area networks), opslagsystemen en een klant helpen bij het opzetten van Microsoft Exchange op een array van Dell-servers. We gaan niet zover om het beheer van klanteigen applicaties of ontwikkeldiensten aan te bieden. Daarvoor zijn dienstverleners op het gebied van advies en ontwikkeling, die veelal onze partners zijn."
Welke concurrent houdt u ’s nachts uit uw slaap?
"We maken ons meer zorgen om onszelf dan om de concurrentie. We zouden kunnen struikelen over de manier waarop we onze strategie uitvoeren. Jazeker, er zijn concurrenten die ons achterna zitten, net als wij hen achterna zitten. Maar ik denk dat we ons vooral zorgen moeten maken over hoe goed we de uitvoering ter hand nemen.
Daar leggen we veel nadruk op. Een van de redenen voor deze reis naar Europa is dat we onze driemaandelijkse operations reviews hebben. Dat doen we heel serieus; we praten over hoe het gaat in het bedrijf en de markt, hoe goed we presteren, waar nieuwe kansen voor groei liggen, welke mogelijkheden voor verbetering er zijn.
We steken veel tijd in bijeenkomsten voor het ontwikkelen van leiderschap. We willen het talent laten groeien en bloeien binnen de eigen onderneming, zodat we alle mogelijkheden en kansen kunnen benutten. We leggen de nadruk op een voortdurende verbetering van en binnen het bedrijf: processen verbeteren; kosten reduceren; cycli verkorten en betere waarde aan de klant leveren. Dat is een meedogenloos proces; als je denkt te zullen slagen omdat je in het verleden succesvol was, loop je de kans te falen en te verliezen."
Dat maakt deel uit van de Dell-cultuur, maar hoe houd je die in stand? Hoe zorg je ervoor dat iedere werknemer, iedereen die nieuw binnenkomt die culturele identiteit verkrijgt?
"Om te beginnen moet je heel duidelijk en uitgesproken zijn over wat de waarden en doelstellingen zijn binnen de bedrijfscultuur. We maken duidelijk wat het betekent deel van Dell te zijn; dat moet je al doen voordat ze bij je in dienst treden want sommigen zullen wellicht denken: ‘Hé, daar wil ik geen deel van uitmaken. U bedoelt dat ik voortdurend in beweging moet blijven, dat mijn baan zou kunnen veranderen? Ik geloof niet dat ik dat wil.’ Als je er zo een bent, kom dan maar niet naar Dell. In ons bedrijf gaat het om heel snelle bewegingen en de bijbehorende flexibiliteit die mensen moeten opbrengen.
We zijn goed in het zetten van ‘stretch goals’ voor onszelf. Al onze systemen voor bijzondere beloningen zijn opgebouwd rond het ‘geld sparen voor de klant’. Dingen die ons bedrijf efficiënter en effectiever maken, die ervoor zorgen dat we meer waarde leveren. Daarom zijn we succesvol."
Op naar de 60 miljard
Worden jullie een bedrijf met een omzet van 60 miljard dollar?
"Dat hebben als doel voor de onderneming vastgesteld. We komen van 30 miljard en gaan dit jaar naar 40 of 41 miljard dollar; we zitten op de goede weg. Ik denk dat onze groei voor een disproportioneel deel afkomstig zal zijn van sommige van de nieuwe terreinen die we betreden hebben: servers en opslag, dienstverlening, software, randapparatuur. En van globalisering, het expanderen in nieuwe markten en het verhogen van ons aandeel daar."
U heeft Dell 15 jaar geleden opgericht. Wat is de grootste verandering geweest die u in die tijd zich heeft zien voltrekken?
"De bedrijfstak is zo belangrijk geworden. Vijftien jaar geleden stelde die echt niet zo veel voor.
De grootste ontwikkeling is het wereldwijde web dat mensen met elkaar verbindt en de bedrijfstak op een heel ander niveau heeft gebracht. Het internet is de basis, maar het web heeft deze netwerken echt georganiseerd.
Toen het internet eerst ontstond, deed het er nog niet erg toe voor veel mensen; toen kwam het wereldwijde web, en vervolgens de browser en Html. Er kwam een gemeenschappelijke manier van communiceren tussen miljoenen tot stand, een organisatievorm. Het was zo’n diepgaande verandering."
Als u niet zou doen wat u thans doet, wat zou u dan gedaan hebben?
"Dan zou ik vermoedelijk dokter zijn geworden. Dat was de wens van mijn ouders; ik heb ook even medicijnen gestudeerd. De meeste doktoren hebben met veel ernstiger dingen te maken, maar de kans op falen is in hun beroep veel hoger dan in het mijne. Mijn broer is dokter, mijn vader is dokter. Mijn hele familie bestaat uit dokteren. Ik ben blij dat ik het niet ben."
Op welk moment dacht u: dit is echt een zaak aan het worden, ik kan dit echt?
"Dat was niet op één moment. Maar toen ik op de universiteit zat en met deze zaak begon, kon ik de potentie ervan zien. De zaak liep heel efficiënt en de marges waren erg hoog. Toen ik voor vijftig tot tachtigduizend dollar per maand begon te verkopen vanuit mijn studentenkamer, kon ik me voorstellen dat ik een miljoen per maand zou omzetten. Toen werd het dan ook tijd een echt bedrijf te beginnen.
Op het moment dat we in Europa begonnen, verkochten we voor 150 miljoen dollar. Dat leek toen veel; we konden zien hoe we aan het miljard zouden kunnen komen, maar dat leek nog een eind weg.
De acceptatie van onze klanten was groot. Ons bedrijf groeide acht jaar op rij met tachtig procent per jaar. De volgende zes jaar nog altijd met 60 procent per jaar. En al die tijd waren er mensen die je konden vertellen dat het niet zou gaan werken. Terwijl de klanten ons vertelden dat het prachtig was en dat ze er dol op waren."< BR>
Vertaling: René Rippen
Colin Barker, Computing
