Organisaties pakken meer en meer veranderingen op velerlei gebied aan als een project. Dat vereist een methodiek voor projectbeheer als Prince2. Toch blijkt dat na invoering van zo’n methodiek de kwaliteit van het projectmanagement niet altijd verbetert. De praktijk leert dat het succes ervan staat of valt met een gedegen implementatie. Uit praktijkervaringen blijkt wat de valkuilen en cruciale beslissingen daarbij zijn.
| Methodiek Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) is een methodiek voor projectmanagement die geschikt is voor projecten van uiteenlopende omvang. Omdat Prince2 onafhankelijk van het toepassingsdomein is, kan zij voor alle typen projecten worden gehanteerd. Een ander belangrijk aspect is dat zij een basis biedt die aansluit op de eisen van de internationale Ipma-certificering. De methodiek besteedt veel aandacht aan de zakelijke rechtvaardiging van een project (de ‘business case’), de projectorganisatie, risicobeheersing en de veranderende factoren in de projectomgeving die van invloed kunnen zijn op het succes ervan. Veel methoden presenteren projectmanagement in de vorm van een stap-voor-stap-aanpak. In de praktijk is het meestal niet zo’n eenvoudig lineair proces. Prince2 benadert projectmanagement daarom procesmatig. Het beschrijft acht hoofdprocessen, acht componenten en een aantal specifieke technieken. De methodiek is in1997 in Nederland door Pinkroccade geïntroduceerd. Sindsdien gebruiken de meeste van de top-100 bedrijven Prince2 als standaard voor projectbeheer. |
Waarom verbetert na invoering van Prince2 de kwaliteit van het projectmanagement in sommige gevallen niet erg? Waarom wordt de verwachte efficiëntiewinst niet behaald?
Een succesvol resultaat staat of valt met een gedegen implementatie. Uit praktijkervaringen met Prince2-implementaties zijn valkuilen en cruciale beslissingen af te leiden. Deze praktijklessen hebben geleid tot effectieve implementaties. Uitgangspunt hierbij is dat elke implementatie een verandering behelst, en dat je voor het managen van zo’n verandering kunt terugvallen op theorieën en beschreven ervaringen met succesvolle veranderingen, zoals het model van John Kotter.
Veranderen of verliezen
Elke verandering begint met een aanleiding. Mensen willen veranderen, niet veranderd worden. Invoering van een methodiek als Prince2 kost energie. Die energie komt vrij als duidelijk wordt gemaakt waarom het projectmanagementproces beter zou moeten verlopen. Betrokkenen moeten voelen dat er echt iets moet veranderen. Daarnaast is het zinvol om aan te geven wat de verandering inhoudt, wanneer deze zich moet voltrekken en wat daarna de toestand is.
Bij een grote it-dienstverlener waren de klanten niet tevreden over de uitgevoerde projecten. Technisch verliep het meestal wel goed, maar de communicatie, de projectbeheersing en de afstemming met de omgeving niet. Op een dag kwam er een hard signaal: veranderen óf de opdracht verliezen. Het is niet leuk om deze boodschap over te brengen aan de organisatie, maar het verhoogt wel de bereidheid tot veranderen.
De keuze om al dan niet Prince2 in te voeren wordt beïnvloed door de belangrijkste betrokkenen bij projectmanagement. Dat kunnen lijnmanagers, interne opdrachtgevers, projectmanagers en projectmedewerkers zijn. Overeind blijft dat er een opdrachtgever moet zijn die het besluit neemt om het projectbeheer te verbeteren. Projectmanagers kunnen zelf aspecten ervan verbeteren, maar zonder een duidelijke betrokkenheid in woord en daad van de hoogste baas komt geen enkele belangrijke verandering tot stand.
Bij een internetaanbieder had het management zich positief uitgesproken over de implementatie van Prince2. Het management zelf bleef echter werken volgens de oude manier en gaf daardoor een belangrijk signaal af aan de medewerkers: we kunnen blijven werken zoals we dat altijd al deden.
Communicatie
Als eenmaal besloten is om Prince2 in te voeren, zal ook bepaald moeten worden in welke mate en hoe dat gaat gebeuren. Wat is de uitgangssituatie: waar zijn we nu? Wat is de gewenste situatie: waar willen we naar toe? Wat wordt de relatie met de lijnorganisatie? Gaan we templates gebruiken? Maken we verschil tussen soorten projecten? Wie gaan welke opleidingen volgen, met of zonder examen? Als hierover vóóraf niet is nagedacht en niets besloten is, is de kans groot dat de implementatie moeizaam verloopt en het resultaat niet beklijft.
Een overheidsorganisatie wilde Prince2 invoeren, mede vanwege de standaardisatievoordelen die het biedt. Tijdens de implementatie werden de betrokken medewerkers opgeleid. Ze bleken vooral behoefte te hebben aan duidelijkheid over wat die standaardisatie voor gevolgen had voor hun werk. Direct na de opleidingen werden deze signalen opgepakt en is de informatievoorziening alsnog aangepast. De organisatie leerde hierdoor dat ze de visie beter vóór de opleidingen had kunnen vormgeven.
Als er veranderingen aankomen, moet er gecommuniceerd worden. Timing is daarbij cruciaal. Een stakeholders-analyse leidt tot weloverwogen en geplande communicatie. Medewerkers zullen zich afvragen wat het voor hun eigen werk betekent. Beantwoord die vraag.
Bij een bank met regionale kantoren verliep de Prince2-implementatie in principe goed, maar de communicatie over keuzes en planning kwam onvoldoende en te laat op gang. Verschillende regionale afdelingen gingen daardoor spontaan met Prince2-templates aan de slag. Bij de uiteindelijke centrale uitrol leidde dit tot dubbel werk, weerstand en dus vertraging.
Pioniers en volgers
Daarnaast moet je de voordelen schetsen die het gebruik van Prince2 met zich meebrengt. Dat stimuleert de wil bij de betrokkenen om de verandering te steunen. Het is handig om hen te laten meewerken aan de implementatie. Hierdoor krijgen ze invloed, hetgeen het draagvlak ten goede komt, en, belangrijker nog, worden keuzes rond Prince2 weloverwogen genomen.
Naast aandacht voor draagvlak is discipline vanuit het lijnmanagement noodzakelijk. Hoe lang worden bijvoorbeeld ‘oude’ projectplannen nog geaccepteerd? Bij een bank werden de managers van de projectmanagers er vanaf het begin bij betrokken. Daardoor werd ook hiërarchisch betrokkenheid en steun gecreëerd voor de nieuwe manier van werken.
Elke verandering kent pioniers en volgers; de snelheid van het oppakken van de nieuwe methodiek verschilt per medewerker. Enthousiaste collega-projectmanagers kunnen medewerkers die twijfelen over het nut van Prince2 over de streep trekken. Organiseer bijvoorbeeld een presentatie waarin de collega vertelt over zijn ervaring met de nieuwe werkwijze. Zo kon bij een gemeente een ervaren projectmanager die bekend stond om zijn scepsis over methoden andere twijfelaars over de streep trekken.
Een veranderproces duurt meestal enige tijd. Het is belangrijk om tussentijds concrete vooruitgang te kunnen tonen, bijvoorbeeld door een positieve reactie van een klant op te nemen in de nieuwsbrief, of een overzicht van geslaagden voor de Prince2-examens te publiceren op het intranet.
Ingebed
De gekozen en geïmplementeerde nieuwe werkwijze zal in de tijd wijzigen door ervaring, wijzigende eisen en wensen, en de groei van projectmanagementvolwassenheid.
De organisatie moet een loket inrichten voor het indienen en behandelen van wijzigingsverzoeken (beheerfunctie). Ook kan de begeleiding van projectmanagers knelpunten aan het licht brengen. Binnen een organisatie waar Prince2 een jaar geleden met succes was ingevoerd, signaleerde een coach dat veel projectmanagers dezelfde vragen hadden over het maken van pid’s (projectinitiatiedocument). Daarom stelde hij extra uitleg en kwaliteitscriteria daarvoor op.
Als het implementatieproject is afgerond, worden de resultaten en verantwoordelijkheden overgedragen aan de bestaande lijnorganisatie. De nieuwe werkwijze moet dan een vast onderdeel van het projectmanagement zijn en in de organisatie ingebed worden. Denk hierbij aan het inwerkprogramma van nieuwe medewerkers, het beoordelingssysteem van projectmanagers, het opzetten van een vakgroep of intervisiemogelijkheid, en het verwijderen van oude procedures en templates van het intranet. Introductie van een projectbureau kan de Prince2-methodiek en verdere verbeteracties ondersteunen.
Relativering
Het is belangrijk om het invoeringsproject zelf óók met behulp van Prince2 aan te pakken. Niet alleen omdat het een uitstekende projectmanagementmethode is, maar ook vanwege de voorbeeld- en leerfunctie die het invoeringsproject heeft.
De groeiende kennis van en ervaring met Prince2-implementaties is onder meer te vinden bij de Prince User Group Nederland, die regelmatig bijeenkomsten organiseert over ‘best practices’.
Tot slot: enige relativering bij het implementatieteam is gewenst. Prince2 is géén doel op zich, en Parijs en Rome zijn niet in één dag gebouwd. De introductie van een nieuwe werkwijze is niet hetzelfde als het binnenrijden van een nieuwe koffieautomaat; het beklijft het best als zij tijd heeft gekregen om ‘eigen’ te worden.< BR>
Nederlandse Prince User Group: http://www.pugnl.nl
Ron Seegers, senior management trainer bij Pinkroccade Educational Services, bestuurslid Prince User Group Nederland, en Brigit Hendriks-va
