Voor de beheersing van (it-beheer)processen wordt vaak gebruik gemaakt van een managementcyclus, ook wel bekend als de kwaliteitscirkel van Deming. Deze is uitstekend te hanteren bij het (her)inrichten van beheerprocessen en het mplementeren van Itil als methode, zo laten twee consultants zien. Daarnaast belichten zij het belang van kennisbeheer hierbij.
Vanaf de jaren negentig zijn veel bedrijven en organisaties gestart met de (her)inrichting van hun it-beheerprocessen. In verreweg de meeste gevallen wordt hierbij gekozen voor de ‘best practices’ van de Itil methodiek. Het meest gehoorde argument hiervoor is het ‘meer grip krijgen op de beheerprocessen’. Per definitie is dit niet onjuist: Itil (Information Technology Infrastructure Library) laat zich immers omschrijven als een procesgerichte methode om meer grip te krijgen en te houden op de kwaliteit van de it-dienstverlening. In de praktijk blijkt nu dat veel organisaties na de (her)inrichting van de processen niet meer goed op hun netvlies hebben wat het uitgangspunt was om te komen tot deze (her)inrichting en wat de doelstellingen waren die ermee moesten worden bereikt. Sterker nog, de vraag lijkt zelfs op zijn plaats of organisaties niet het middel of in dit geval de methode uitsluitend tot doel hebben verheven. Vaak zijn de beschrijvingen van processen (opnieuw) opgesteld en keurig beschikbaar gesteld via het intranet, maar blijkt dat de opgedane kennis bij de invoering van de processen niet of nauwelijks wordt vastgehouden. Het resultaat hiervan is dat niet iedereen onverdeeld positief is over de resultaten, ook al is Itil de de facto beheerstandaard geworden. In dit artikel willen we laten zien dat het mogelijk moet zijn om de (her)inrichting van beheerprocessen beter te laten aansluiten op de strategische en tactische doelstellingen van een organisatie. Een bijkomend voordeel daarvan is dat het ‘succes’ van Itil zich beter laat sturen, waardoor de tevredenheid over Itil ook zal toenemen. De wijze waarop dit bereikt zou moeten worden is door het optimaliseren van de managementcyclus van it-beheerprocessen en het beter borgen en gebruikmaken van de opgedane en aanwezige kennis binnen de organisatie.
Managementcyclus
Voor de beheersing van (it-beheer)processen wordt vaak gebruik gemaakt van een managementcyclus die ook wel bekend is als de kwaliteitscirkel van Deming. In een dergelijke cyclus voor een proces kunnen bijvoorbeeld de volgende stappen worden onderscheiden: Plan (vaststellen (it)- beleid en planning), Do (invoering of herinrichting proces), Check (toetsing/evaluatie aan beleid) en Act (aanpassen/bijsturen processen)
Kenmerkend voor Itil, en elke andere procesgerichte methode, is dat een dergelijke managementcyclus continu moet worden doorlopen. In de praktijk blijkt echter dat dit zelden of nooit gebeurt. Een ander, al eerder genoemd, euvel is dat de Plan-fase (stap 1) niet goed (genoeg) wordt gedefinieerd en beperkt blijft tot het plan: invoering van Itil. Ten slotte blijkt het in de praktijk vaak lastig te zijn om de Do-fase (stap 2) goed te toetsen. Het gevolg is dat de Check- en Act-fase (stappen 3 en 4) welhaast onmogelijk bevredigende resultaten gaan opleveren. Toch is de kwaliteitscirkel uitstekend te hanteren bij het (her)inrichten van beheerprocessen en het implementeren van Itil als methode. In de volgende paragrafen wordt daar – per fase – nader op ingegaan.
Plan-fase: aansluiting op strategisch kader
De eerste stap van de cyclus dient om heldere en meetbare (SMART) doelstellingen te formuleren voor een nieuw in te richten proces of om te komen tot een verbetering van een reeds in de organisatie ingericht proces. Het is belangrijk dat hierbij een vertaling wordt gemaakt van de bedrijfsdoelstellingen en -strategie naar uiteindelijke doelstellingen voor een it-beheerproces. Indirect moet antwoord worden gegeven op de vraag: wat moeten de resultaten zijn die bereikt moeten worden met het invoeren van een methodiek als Itil? Als uitgangspunt moet hierbij worden gehanteerd dat altijd wordt gestreefd naar een doelmatig en controleerbaar ingericht proces. Met name het laatste aspect kan worden gerealiseerd door het opstellen van meetbare kritische prestatie-indicatoren (kpi) per proces dat (opnieuw) wordt ingericht. Als deze fase goed wordt doorlopen, kunnen de vervolgfasen veel eenvoudiger en eenduidiger worden gestuurd. Dit uitgangspunt vereist wel dat vóór invoering van Itil wordt nagedacht over het strategisch kader en wat er met de implementatie bereikt moet worden.
In de praktijk blijkt onvoldoende aandacht te zijn voor het vaststellen van en motiveren waarom tot invoering of herinrichting van it-beheerprocessen wordt besloten en wat de verwachtingen zijn als wordt besloten de processen te baseren op de Itil methodiek. Indien dit in enkele gevallen toch wordt gedaan ontbreekt meestal toch nog een visie en planning voor de langere termijn, bijvoorbeeld beschreven in een informatiebeleidsplan. De Plan-fase wordt bijvoorbeeld slechts éénmalig (uiteindelijk resulterend in een nieuw ingevoerd dan wel aangepast beheerproces) maar niet periodiek uitgevoerd. Dikwijls ontbreekt een toekomstvisie met bijvoorbeeld hierin opgenomen de ambitie om te komen tot een meer flexibele, volwassen en slagvaardige beheerorganisatie die steeds efficiënter en effectiever kan inspelen op vragen vanuit de markt. Hoewel het management van organisaties het tegenwoordig zeer belangrijk vindt om voorafgaand aan investeringen eerst te weten wat de mogelijke opbrengsten kunnen zijn (return on investments), wordt dit vaak niet gekoppeld aan activiteiten zoals het (her)inrichten van it-beheerprocessen. Ook ontbreekt meestal de concrete eis dat hiermee opgedane kennis en ervaring dient te worden geborgd.
Do-fase: twee subfasen
Nadat de Plan-fase volledig is doorlopen en het strategisch kader is bepaald, kan worden gestart met de uitvoering. Deze fase zou eigenlijk moeten bestaan uit twee subfasen: uitvoering en borging. De eerste subfase behelst het invoeren of herinrichten van een nieuw proces. Hierbij is het noodzakelijk dat met de betrokkenen die het proces later gaan exploiteren, zoveel mogelijk overeenstemming wordt bereikt over de inhoud van het proces. Hierdoor is het eenvoudiger realistische mijlpalen op te stellen en een proces zodanig in te vullen dat het door iedereen (in ieder geval de actoren) wordt geaccepteerd. In de praktijk is meestal veel aandacht voor deze fase, al dan niet in projectvorm.
De tweede subfase behelst de exploitatie van het nieuwe proces. Het heeft weinig zin om na de invoering van een proces meteen op de evaluatie fase over te gaan. Om goede (kwalitatieve en kwantitatieve) informatie te kunnen verzamelen, is het noodzakelijk eerst het proces in de organisatie te borgen, met andere woorden in beheer te nemen. Men moet er dus een tijd mee werken en ervaringen mee opdoen zodat het daadwerkelijk wordt ‘omarmd’ door de eigen gelederen. Dit zal eenvoudiger en sneller geschieden, wanneer de organisatie goed gebruik maakt van kennisbeheer.
Check-fase: kpi’s
Omdat in fase 1 goede en meetbare prestatie-indicatoren zijn bepaald en omdat de resultaten van de activiteiten in fase 2 op eenduidige en integere wijze zijn vastgelegd, kan in de evaluatiefase daadwerkelijk worden gemeten of kpi’s wel of niet worden behaald. We krijgen dus antwoord op de vraag of de invoering van Itil ook daadwerkelijk heeft opgeleverd wat in het strategisch kader is bepaald. De toetsing gebeurt veelal op een drietal manieren: ‘selfassessments’, interne en externe audits. Als fasen 1 en 2 niet goed zijn bepaald, zal het zwaartepunt van de toetsing liggen bij de theoretische kaders (voldoet de implementatie aan datgene wat de literatuur erover schrijft?) en niet bij de strategische kaders (hebben de it-beheerprocessen, ingericht op basis van de Itil-methodiek, voldoende bijgedragen aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen?).
Act-fase: gerichte bijsturing
Door de eerste drie fasen goed te gebruiken, is het eenvoudiger geworden om het proces – of misschien wel het strategisch kader – aan te passen. Omdat er helderheid bestaat over de (beleids)doelstellingen en hoe hieraan onder andere met Itil vorm moet worden gegeven, zal het eventueel bijsturen van processen eenvoudiger en dus vaak ook sneller verlopen. Zo zal het draagvlak groter zijn en kan een prioriteitsstelling eenduidiger worden bepaald.
In de praktijk gebeurt de uitvoering van deze Act-fase echter zelden en wordt bijsturing op ad hoc basis en losstaande gegevens uitgevoerd. Een gehoord praktijkvoorbeeld: "Is het aantal incidenten de afgelopen maanden afgenomen?" "Het aantal incidenten is ongeveer gelijk gebleven" "Dan is dat hele Itil ook niets waard. We moeten het incidentproces aanpassen!" Een dergelijke ‘conclusie’ wordt vaak in de hand gewerkt omdat bij de evaluatie gebruik wordt gemaakt van kwantitatieve outputgegevens van een proces. Zeker als een proces al langere tijd in een organisatie is ingevoerd, zijn dergelijke rapportages veelal van goede kwaliteit en geven dan ook de informatie waarmee verantwoording kan worden afgelegd. Rapportages met kwalitatieve informatie over het proces zelf zijn echter vrijwel nooit opgesteld.
Kennisbeheer
Naast het vollediger en nauwkeuriger benutten van de managementcyclus, zal het inrichten of formaliseren van kennisbeheer eveneens leiden tot een ‘hoger’ volwassenheidsniveau (en dus meer tevredenheid) van de op Itil gebaseerde beheerprocessen. Onder kennisbeheer verstaan we "het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor de realisering van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de organisatie worden bevorderd" [1]. Iedereen heeft baat bij beschikbare kennis, bijvoorbeeld om de juiste collega te vinden die je kan helpen een incident of een probleem op te lossen. Kennismanagement zorgt ervoor dat werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen worden uitgevoerd omdat kennis zowel beter beschikbaar als toegankelijk is. In relatie tot de implementatie van Itil-processen heeft Kennis(management) zowel een innovatief karakter (nadruk op proces- en productverbetering) als een kwaliteitsborgend karakter (kwaliteitsverbetering en procedurele kennis vergroten). Bij kennisbeheer worden vier basisoperaties onderkend die hieronder kort worden toegelicht in relatie tot de implementatie van Itil
Kenniscreatie. Ict-medewerkers hebben enorm veel kennis en ervaring op het gebied van informatie en communicatie technologie. De grenzen van deze kennis en ervaring en het vakgebied waarop deze zijn opgedaan zijn voor een ieder goed aan te geven maar zullen zeker niet voor iedereen gelijk zijn. Zo zal de kennis – en zeker de ervaring – van een medewerker op een supportafdeling anders zijn dan van een netwerkspecialist. Hetzelfde geldt, zij het in mindere mate, voor een Java- en een Cobol-programmeur. Waar het in ieder geval om gaat, is dat al deze medewerkers zowel op onderzoeksvlak (bijvoorbeeld het achterhalen van oorzaken van problemen) als op praktijkvlak beschikken over informatie die voor anderen eveneens van nut kan zijn.
Kennisborging. Als Itil als methodiek reeds is ingevoerd, zijn de functionarissen gewend volgens een bepaalde denkrichting te opereren. Men zal bij vrijwel alle op Itil gebaseerde processen vertrouwd zijn met een stuk vastlegging van informatie (mogelijke kennis). Organisaties die de Itil methodiek hebben geadopteerd, zullen in veel gevallen geautomatiseerde hulpmiddelen hebben aangeschaft of wellicht zelf ontwikkeld, om de verschillende processen te ondersteunen. Hierbij worden diverse systemen of formulieren gehanteerd om een enorme schat aan (herbruikbare) informatie in vast te leggen, zoals een configuratiedatabase, een softwarebibliotheek, een incidenten- en problemenregistratie, dienstencatalogi en – overeenkomsten en wijzigingsverzoeken.
Kennisdistributie. De aanwezige kennis zal niet alleen moeten worden vastgelegd maar vooral ook gedistribueerd. De eerste twee basisoperaties van kennisbeheer (creatie en borging) gaan vaak automatisch; er hoeft weinig moeite voor te worden gedaan. Met kennisdistributie en -combinatie hebben organisaties doorgaans meer moeite. Het vergt veel meer discipline en inspanning om kennis te distribueren dan om het te borgen. De beschikbare kennis moet aan de verschillende kennisvragers ter beschikking worden gesteld en bij voorkeur ook nog eens op een (relatief) eenvoudige, laagdrempelige en transparante wijze.
Kenniscombinatie. Door delen van verschillende vakgebieden naast elkaar te leggen en te integreren, ontstaat bruikbare kennis voor anderen. Eén van de traditionele valkuilen van Itil is het ontstaan van (in)formele afdelingen. Medewerkers die zich voornamelijk bezighouden met een bepaalde procesgang, groeperen zich meer en meer met andere medewerkers uit dezelfde procesgang. Niet zelden ontstaan afdelingen als incidentafhandeling, wijzigings- of configuratiebeheer. Dit is een valkuil binnen Itil maar hoeft op zich nog geen nadelige gevolgen te hebben, mits de procesgerichtheid blijft. Voor de implementatie van kennisbeheer is dit echter een risico. Als bruikbare kennis toeneemt door integratie-effecten van verschillende ict-vakgebieden, dan is het bestaan van barrières tussen deze disciplines een afbreukrisico, en zeker als het op distributie van kennis aankomt. Zowel bij Itil als kennisbeheer moet worden gestreefd naar zoveel mogelijk transparantie, niet gehinderd door de grenzen van processen.
Succes verzekerd?
Itil-implementaties (of verbeteringen) leiden steevast tot gemengde gevoelens. Is het niet bij de werknemers die ermee moeten werken, dan is het wel bij de auditors die het proces moeten toetsen. Dit is voor een groot deel te wijten aan het niet volledig en continu doorlopen van de managementcyclus voor processen. Met een aantal handvatten is dit op relatief eenvoudige wijze toch te verbeteren.
De geborgde kennis die is opgedaan bij de (her)inrichting van beheerprocessen moet worden hergebruikt bij het (her)inrichten van nieuwe of aangepaste beheerprocessen. Dit zal eveneens een versterkende werking hebben op het halen van de bedrijfsdoelstellingen van een organisatie. Wordt hiermee elke (her)inrichting van processen, al dan niet volgens Itil, een fluitje van een cent? Het antwoord daarop is vanzelfsprekend ontkennend. Elke verandering kent een groot aantal kritische succesfactoren, denk bijvoorbeeld aan (actieve) betrokkenheid van de hele organisatie. Waar we wel van uitgaan is dat de veranderingsprocessen, door een betere, structurele toepassing van de kwaliteitscyclus en kennisbeheer, gemakkelijker zullen verlopen, meer rendement opleveren en beter controleerbaar zijn. Hierdoor zal de tevredenheid en de betrokkenheid op alle lagen binnen een organisatie toenemen en kunnen processen eenvoudiger doorgroeien naar een hoger volwassenheidsniveau. < BR>
Literatuur
[1]. Weggeman, M., Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties (1997).
[2]. Spek, R. van der en A. Spijkervet, Kennismanagement: Intelligent omgaan met kennis (1996).
[3]. Mastenbroek, W., Verandermanagement (1997).
Gerben Krewinkel, LogicaCMG, Hans Kramer, KPMG Information Risk Management
