Veel organisaties zien in outsourcing een mogelijkheid om de ict-kosten terug te dringen. ‘Offsourcing’, ofwel het uitbesteden van software-ontwikkelingsklussen aan landen als India, is een heel bijzonder geval van uitbesteding. Al twintig jaar is het een reële optie. Maar ook vandaag de dag zien veel Nederlandse bedrijven nog beren op de weg die naar het Verre Oosten leidt.
Ruim 200 Nederlandse bedrijven hebben ervaring opgedaan met het laten bouwen van software in India. ABN-Amro, KPN Telecom, Shell, KLM, Roccade en Getronics besteden software-projecten uit aan Indiase softwarehuizen. Andere, zoals Baan, Origin en Philips, hebben eigen vestigingen in dat land opgezet. Weer andere kiezen voor samenwerking met een lokale partner in de vorm van een ‘joint venture’. Tot twee jaar geleden waren het grote tekort aan it’ers en de hoge salarissen in Nederland belangrijke overwegingen om in het Verre Oosten software te laten ontwikkelen.
Nu de economie in een dip zit, gelden deze argumenten steeds minder. Softwarehuizen hebben honderden mensen werkeloos op de bank zitten en de uurtarieven staan sterk onder druk. Organisaties die maatwerk software willen laten ontwikkelen, kunnen dus ook op de Nederlandse markt wel mensen tegen redelijke tarieven vinden. Het probleem is alleen dat de ict-budgetten sterk onder druk staan. Uit recent onderzoek blijkt dat ook ict-afdelingen moeten bezuinigen. De populairste bezuinigingsmethoden blijken het minder vaak inhuren van extern personeel en het implementeren van standaardsoftware te zijn. Twee methoden die repercussies hebben voor detacheringbedrijven in Nederland. Maar ook voor de softwarebedrijven in het Verre Oosten en Oost Europa, die te maken hebben met een teruglopende groei.
Vijftig procent goedkoper
Desondanks zijn er volgens Richard Neiland van de Deutsche Bank voldoende redenen om ‘offsourcing’ te overwegen. Al was het alleen al door die grote organisaties die om allerlei redenen gedwongen zijn om eigen software te blijven ontwikkelen. Neiland denkt dan met name aan zijn collega-bankiers en -verzekeraars die uit bedrijfseconomische overwegingen domweg niet van hun legacy-systemen af kunnen. En aan organisaties die menen zulke unieke bedrijfsprocessen te hebben dat pakketsoftware daarop beslist niet past. Die bedrijven zouden volgens hem serieus moeten nadenken over de buitenlandroute. Vooral als het gaat om programmeerwerk en het testen en maken van een technisch ontwerp. En it-werkzaamheden zoals ‘data-entry’, het digitaliseren van documenten, het maken van multimedia of het bouwen van websites. Zijn redenering is simpel: het uitbesteden van software-onwikkeling aan India is 40 tot 60 procent goedkoper dan wanneer hij dezelfde activiteiten in Europa zou hebben uitbesteed. Of wanneer hij het door de eigen ict-organisatie zou laten uitvoeren.
Neiland is managing director van de Service Partnership Group, de afdeling binnen de it-organisatie van de Deutsche Bank die verantwoordelijk is voor de contacten en contracten met derde partijen die voor de bank werken. Eén van die partijen is DSL Software, een joint venture van Deutsche Bank en HCL Technologies, dat in het Indiase Bangladore maatwerk software ontwikkelt. Hier wordt 60 procent van de software ontwikkeld. De resterende 40 procent wordt ofwel in eigen huis ofwel in Europa gebouwd. De Deutsche Bank vindt de belangrijkste rechtvaardiging voor haar offshore-activiteiten in de kostensfeer: door activiteiten uit te besteden aan de Indiase ‘joint venture’ staat er minder eigen personeel op de loonlijst en is een flexibele inzet van mensen en middelen mogelijk. Bovendien zijn er duidelijke kwaliteitsafspraken te maken.
Over de hele wereld
Autofabrikant Daimler Chrysler heeft ook nog een bepaalde filosofie ontwikkeld om zijn ‘offshore’-activiteiten te rechtvaardigen. Volgens dr. Seshu Bhagavathula zal een organisatie die producten over de hele wereld aan de man brengt, zich ook over de hele wereld moeten vestigen. Niet alleen met zijn verkooppunten, maar ook met zijn productie- en r&d-faciliteiten. Enerzijds om de auto-ontwerpen aan te passen aan de smaak van de verschillende landen en continenten, anderzijds om snel toegang te kunnen krijgen tot kennis en nieuwe technologie. Daarnaast spelen vanzelfsprekend de kosten en de politieke en fiscale situatie in de wereld een belangrijke rol.
De Indiër Bhagavathula, tegenwoordig verantwoordelijk voor de e-business activiteiten en telematica van het autoconcern, kreeg in 1996 de opdracht om een Research Center in Bangalore op te richten. Dit centrum moest cad/cam-software gaan ontwikkelen. Overigens hebben de Indiërs een behoorlijke strijd moeten voeren om die opdracht binnen te halen. "We hebben er enerzijds intern hard voor moeten knokken. In een grote internationaal opererende organisatie moet je je plek en je opdrachten veroveren. Er is veel onderlinge concurrentie tussen de verschillende landenorganisaties, zodat je ook wel wat gegund moet krijgen. Dat kan alleen maar door je waar te maken. Daarnaast moet je als onderdeel van een Westers concern ook je plaats in India verwerven", aldus Bhagavathula.
Interne strubbelingen
Neiland van de Deutsche Bank weet mee te praten over interne strubbelingen. Het uitbesteden van ict-activiteiten vormt, zo is zijn ervaring, voor vaste medewerkers een bedreiging. Het zet hun wereld op z’n kop. Daarom is een oekaze vanuit de directiekamer niet genoeg om voldoende draagvlak te creëren. Zelfs niet in Duitse bedrijven. De afdelingsmanagers zullen er ook achter moeten staan. Neiland zegt dat het bij de Deutsche Bank redelijk is gelukt. Onder meer door sleutelfiguren uit de ict-organisatie mee te nemen naar India. Hij zegt verder dankbaar gebruik te hebben gemaakt van de ideeën van Peter Senge. (Peter Senge is de auteur van "De vijfde discipline’ dat in 1992 verscheen en gaat over het succesvol implementeren van veranderingsprocessen. Een Nederlandse vertaling verscheen bij Scriptum, CdZ).
En wanneer er dan intern rust is gekomen, dan liggen er nog tal van externe bedreigingen op de loer. De kosten kunnen gierend uit de hand lopen, de kwaliteit van de software kan sterk onder de maat blijven, of het hele ontwikkeltraject loopt veel vertraging op omdat er onvoldoende controle op de werkzaamheden kan worden uitgeoefend. Kortom: alle bekende problemen die zich bij grootschalige ict-projecten voordoen, kunnen ook bij ‘offsourcing’ opdoemen. Er is één troost: de mislukking kost in de regel een stuk minder geld.
Risico’s managen
Er zijn echter voldoende methoden om een offshore-project goed te managen. Neiland kiest ervoor om in India met verschillende partijen te werken. Om een goede afstemming tussen het werk te bereiken, eist hij van de partijen dat zij al hun mensen op één locatie laten werken. Dat scheelt in de kosten, reduceert de overhead en werkt prijs- en kwaliteitsconcurrentie in de hand. Deze voordelen wegen ruimschoots op tegen het nadeel: het beheren en controleren van contracten met meerdere organisaties. Om een en ander in goede banen te leiden heeft de Deutsche Bank een speciale offshore-manager aan het werk gezet.
Ook Bhagavathula erkent dat ‘offsourcing’ risico’s met zich meebrengt. "Je kunt bijvoorbeeld verkeerde werkzaamheden uitbesteden of met de verkeerde partijen in zee gaan. Je kunt in de problemen komen omdat je vergeet om alternatieve plannen op te stellen voor het geval software niet op tijd wordt geleverd. Maar aan de andere kant is een hoop problemen te vermijden door software-ontwikkeling naar India over te brengen. ict is een van de weinige gebieden waarop Indiërs vinden dat ze zich kunnen meten met de besten van de wereld. Dat koesteren ze. De kwaliteit van de informaticaopleidingen – en dus van de professionals – is dan ook hoog.. Dat geldt ook voor hun servicegerichtheid (waarvan alleen het ‘niet-nee-kunnen-en-durven-zeggen’ een problematisch puntje is). In principe zijn ze in staat om werk af te leveren op het hoogste cmm-niveau (capability maturity model). Alleen heeft het vaak weinig zin, omdat hun Europese opdrachtgevers nog op niveau één of twee zitten te worstelen.
Bezwaren
Neiland en Bhagavathula waren onlangs door het onderzoeksbureau Giarte en HCL Technologies (een Indiaas softwarebedrijf) uitgenodigd om voor een select gezelschap Nederlandse cio’s hun praatje te komen houden. Vanzelfsprekend werd er na afloop gediscussieerd over de presentaties. Er klonk enig cynisme door. Het is waar dat zo’n tweehonderd Nederlandse organisaties in de afgelopen jaren software hebben laten bouwen in India. Maar het waren in het algemeen toch vrij kleinschalige projecten. Zo heeft ABN Amro daar slechts zestig mensen aan het werk. Offshore is in Nederland nooit echt doorgebroken in tegenstelling tot bijvoorbeeld in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Naar de redenen voor deze voorzichtige houding is het slechts gissen. "Het heeft te maken met het ‘not invented here’-syndroom", zei de een, daarmee een parafrase geven op het aloude Nederlandse spreekwoord: ‘Wat de boer niet kent, dat eet ie niet’. "Dingen op een andere manier doen. Dat zijn we helemaal niet zo gewend. Vooral niet in de financiële wereld", verklaarde de ander. "De noodzaak om structureel offshore-contacten in stand te houden is nooit echt aanwezig geweest. Wanneer er al iets met een Indiaas softwarebedrijf werd gedaan, dan was het puur uit capaciteitsgebrek en niet uit strategische overwegingen", wist een derde.
Nu een serieus onderwerp
Prangende vraag was natuurlijk of de aanwezige cio’s in de toekomst met India zaken wilden gaan doen. Daarover was men het niet helemaal met elkaar eens. "We worden geconfronteerd met dramatische kostenreducties, ook op de ict-budgetten. Het aandeel van de Deutsche Bank wordt momenteel door beursanalisten bijna uitsluitend gewaardeerd aan de hand van de vraag in welke mate zij in staat is de kosten te reduceren. Nu is het voor veel cio’s het uitgelezen moment om het management ervan te overtuigen dat er activiteiten moeten worden uitbesteed. Zo’n kans komt nooit meer", zo hield Neiland zijn gesprekspartners voor. Eén van de discussiepartners, een directievoorzitter van een financiële instelling, beaamde dat de tijd van luxe en ongebreideld geld uitgeven aan ict-projecten definitief tot het verleden behoort. Sterker: hij was van oordeel dat die tijd nooit meer zou weerkeren. "Vijf maanden geleden zou ik niet serieus zijn genomen wanneer ik het onderwerp ‘outsourcing’ op de managementagenda had laten zetten. Nu wordt er in de directiekamer serieus over gesproken. Het probleem is alleen dat we zo weinig ervaring hebben met het stellen en realiseren van ‘cost cutting targets." Daarbij komt dat bij tal van organisaties het water tot aan de lippen is gestegen. Er moeten op andere terreinen maatregelen worden genomen die grotere kostenbesparingen opleveren. Nadenken over het uitbesteden van software-ontwikkelingsactiviteiten komt dan niet aan de orde omdat het in principe in het grote totaal weinig oplevert.
Nu geen optie
"Prachtig concept: offshore. En ze kunnen me er ook zo van overtuigen dat het veel geld oplevert, of tenminste geld bespaart. Maar wat moet ik doen met de mensen die ik in mijn eigen ict-organisatie heb? We hebben het vaak over ‘shareholders value’. Kostenbesparingen door werk uit te besteden zijn inderdaad goed voor de aandeelhouders. Maar geldt dat ook voor die andere ‘shareholders’, de werknemers?", zo liet een andere cio zich kritisch uit over het onderwerp. Hij voegde zich daarmee in het gezelschap van mensen die ‘offsourcing’ best als een aardige optie zien, maar tegelijkertijd niet goed weten wat ze er mee aanmoeten. In tijden van voorspoed was het geen optie, omdat er niet op geld gelet hoefde te worden. In tijden van tegenspoed is het kennelijk ook geen optie omdat men geen geld durft uit te geven aan initiatieven waarvan de uitkomst ongewis is. Ook al beweren deskundigen – en belanghebbenden – dat ze zich er geen buil aan kunnen vallen. Dat is jammer voor de 65000 ingenieurs die jaarlijks van de Indiase universiteiten afkomen. Het ziet er naar uit dat het niet alleen voor Nederlandse softwarehuizen moeilijke tijden zijn, maar ook voor de 750 software-exportbedrijven in India.
Cok de Zwart, freelance medewerker
