In de huidige economische malaise is de rol van Itil en it-dienstenbeheer (it service management) op het gebied van efficiëntieverbetering ten onrechte op de achtergrond geraakt, meent Rudolf Liefers.
Een recent verschenen onderzoek van de Gartner Group [1] vestigt de aandacht op de bruikbaarheid van it-dienstenbeheer. Met de prikkelende ‘bottom line’
"Ondernemingen zouden it-dienstenbeheer als een discipline moeten omarmen. Alle pogingen tot verbetering binnen it-dienstenbeheer zou moeten gebeuren met Itil als referentiekader en ‘baseline’" breekt Gartner een lans om it-dienstenbeheer en Itil opnieuw op hun waarde te beoordelen.
Elders stelt Gartner [2] dat het (her)gebruiken van reeds aanwezige beheerprocessen kan werken als een hefboom bij het (door)starten van procesimplementaties. Hierbij zouden organisaties gebruik moeten maken van de Itil-‘best practice’ als basis voor hun it-dienstenbeheer. Een dergelijke aanpak bespaart veel tijd en dus geld, omdat gebruik wordt gemaakt van bestaande werkwijzen in de organisatie. Anderzijds worden bestaande en bewezen succesvolle ‘best practices’ ingezet om witte plekken op te vullen. Daarbij blijft Gartner wel realistisch: implementatie van it-dienstenbeheer houdt niet automatisch de volledige implementatie in van de IT Infrastructure Library. Ook moeten de ‘best practices’ niet tot op de letter nauwkeurig worden nagevolgd. Aan de andere kant is een te grote aanpassing op de ‘best practice’ niet verstandig, omdat dit weer kan leiden tot problemen bij de integratie van processen.
| Efficientie van ‘best practice’
|
Schaalgrootte en hergebruik
De praktijk ondersteunt de stellingen van de Gartner Group. Organisaties die kosten willen besparen, kunnen dat op verscheidene manieren doen. Een belangrijke en momenteel populaire maatregel is integratie van gelijksoortige functies. Hierdoor ontstaat schaalvergroting, die weer kan worden gebruikt om grotere inkoopkracht en dus lagere prijzen te verkrijgen. Ook is kennis effectiever in te zetten, doordat deze gebundeld wordt. Schaalvergroting is vaak het resultaat van integratie van organisaties. Wanneer organisaties geïntegreerd worden, komt er veel los. Werkwijzen, procedures, besturingsmodellen en rapportagelijnen moeten tegen het licht worden gehouden en op elkaar afgestemd raken. Vaak wordt de integratie aangegrepen om de organisatie en haar processen van de grond af opnieuw te ontwerpen en de oude manier van werken los te laten.
De ervaring leert dat veel organisaties onderschatten hoeveel tijd en moeite nodig is voor dergelijke integraties. De meeste tijd gaat vaak verloren door het overbruggen van de kloof tussen de te integreren organisaties. De kloof wordt vaak geslecht door alle werkwijzen op de schop te nemen, waardoor aan beide zijden weerstand tegen de integratie ontstaat. Het is zeer de vraag of dit een goede strategie is en of niet beter zoveel mogelijk hergebruikt moet worden, met een goede balans tussen de bewezen waarde van bestaande werkwijzen, het daadwerkelijk belang van herontwerp en de gewenste resultaten van de toekomstige werkwijze.
Pragmatiek versus bureaucratie
Een van de manco’s van veel Itil-implementaties van de afgelopen jaren is de bureaucratische werkwijze die erdoor lijkt te zijn ontstaan. Soms wordt de indruk gewekt dat er maar al te vaak grote en logge organisaties ontstaan, die traag en onbetrokken werken. Niets is minder waar. Het is echter in veel gevallen wél een feit dat met de groei van een organisatie ook de bureaucratie toeneemt. In die gevallen zorgt Itil niet zelf voor de bureaucratisering, maar blijkt dat te komen door bestaande regels en voorschriften, vermengd met Itil. Impliciete cultuuraspecten kunnen nog meer roet in het eten gooien.
| Herinrichting eerstelijnsprocessen Bij een vooraanstaande financiële instelling vond een grootschalige integratie plaats van de ict-afdelingen. De processen van meer dan vijftien eerstelijnsgroepen moesten daarom op één lijn komen. De projectaanpak werd onder andere gekenmerkt door een hoge mate van hergebruik van bestaande procedures, getoetst aan centraal opgestelde richtlijnen. Het project werd succesvol afgesloten en er wordt nu verder gewerkt aan het ontwerp en de integratie van een aantal andere beheerprocessen. |
Kostenbeheersing
Al te vaak is gebleken dat it-dienstenbeheer geen panacee is en dat voor succes een goede mengeling nodig is van procesmatig werken, organisatieleer en technologie. Met de huidige conjunctuurstand wordt de mate van succes meer dan eens uitgedrukt in financiële grootheden. Sleutelwoorden zijn dan:
businessgerelateerde prioriteitsstellingen, een juiste balans tussen (proces)management en uitvoerend personeel, meer focus op (businessgerichte) leveringsprocessen en stoppen met sub-optimalisatie van ondersteuningsprocessen.
Met deze sleutelwoorden in het achterhoofd kan it-dienstenbeheer de beoogde financiële doelen goed bedienen. Goed beheer zal dan leiden tot betere en scherp geprijsde it-diensten, die weer een onmisbare voorwaarde zijn voor een goede dienstverlening en tevreden klanten. Want wat is nu beter voor de felbegeerde continuïteit van de business dan een tevreden klant?
Literatuur
S. Mingay, M. Govekar, Effects of the British standard for it service management, Gartner Group, 4 maart 2002
S. Mingay, M. Govekar, Itil’s service-level management strength is in integration, , Gartner Group, 25 Januari 2000
Rudolf Liefers tot voor kort: Syntegra Groep
