Ze luisteren naar namen als ‘Whiskey’ en ‘Souph’. Het zijn twee van de drie standaardplatformen die het rekencentrum van ABN Amro in Amstelveen in het leven heeft geroepen. Ze maken deel uit van een strategie van de bank om te komen tot een belangrijke stroomlijning binnen ‘operations’. Onderdeel daarvan vormt de totstandkoming van een soort prijslijst voor zowel softwareontwikkelaars als businessmanagers. Aan de hand daarvan is snel te zien wat de kosten van een nieuwe applicatie zijn bij een gewenste beschikbaarheid – mits voor één van de standaardplatformen wordt gekozen.
Tijdens het gesprek rollen de argumenten voor de nieuwe aanpak van ABN Amro ICT Services met grote regelmaat over tafel. "De ’time to market’ is voor ons als bank een heel belangrijk onderwerp geworden." Of: "We zijn niet langer een interne monopolist ten aanzien van gegevensverwerking. We moeten dus meer waar voor ons geld bieden en kunnen concurreren met commerciële aanbieders om ons bestaansrecht aan te tonen." En: "Vroeger waren we simpelweg een ‘kostencentrum’, wat ons steeds meer lijkt op te breken. Zo dienen wij sinds kort onze klanten financieel schadeloos te stellen voor het onbeschikbaar zijn van systemen, terwijl we daar zelf geen financiële middelen voor hebben en daarin bovendien niet kunnen sturen."
Paul de Jong, hoofd Operations Architecture bij ABN Amro ICT Services in Amstelveen, laat er geen misverstand over bestaan. "De wereld waarin de bank opereert, verandert in hoog tempo. Wij als rekencentrum zullen ons daaraan moeten aanpassen, anders worden we overbodig. Wanneer een commercieel bedrijf de ABN Amro dezelfde dienstverlening kan verlenen als wij tegen kosten die vergelijkbaar of lager zijn, dan is er weinig reden om aan te nemen dat wij nog de voorkeur boven die externe aanbieder krijgen." Zijn conclusie is duidelijk: "We moeten dus mee."
Standaardprijzen
Maar hoe doe je dat als intern rekencentrum? En wat betekent dat eigenlijk: ‘we moeten mee’? Ook daarover is De Jong heel duidelijk: "Wij kunnen ons bestaansrecht alleen duidelijk maken, wanneer we interne klanten ervan weten te overtuigen dat onze dienstverlening volstrekt concurrerend is met dat wat een externe partij te bieden heeft. Dat geldt voor de serviceverlening die we bieden, de snelheid waarmee we onze diensten voor onze interne klanten beschikbaar hebben en tegen welke kosten we dat doen."
Het betekent in feite dat ABN Amro ICT Services zich naar de interne klanten op min of meer dezelfde manier wil opstellen als een externe aanbieder dat zou doen. Dus compleet met keuzes uit verschillende producten en diensten. En ook met een volwaardige prijslijst. Producten en diensten definiëren is op zich al een hele klus, maar dat valt in het niet bij de operatie die nodig is om tot een realistische prijslijst te komen. Immers, prijzen vaststellen wil zeggen dat er een duidelijk beeld bestaat van de interne kosten. Bovendien moeten deze kosten zodanig onder controle zijn dat men op een verantwoorde manier afspraken kan maken met klanten, bijvoorbeeld over het prijskaartje dat hangt aan een hogere beschikbaarheid van een bepaalde applicatie.
Inmiddels is men in Amstelveen zover dat de eerste standaardprijzen beschikbaar komen: voor het mainframeplatform en voor Unix. Ook wordt hard gewerkt om een dergelijke prijslijst te realiseren voor het Windows-platform. Het idee is eigenlijk heel simpel: wat kost het om een bepaalde applicatie ’te draaien’ op een platform bij een gewenst niveau van beschikbaarheid?
Lange weg
In feite wordt er gewerkt aan de kanteling van een matrix. Op de horizontale as (de bepalende factor) stonden altijd de platformen, op de verticale de beschikbaarheidgraden. Een invuloefening levert vervolgens de kosten op die passen bij de gewenste beschikbaarheid. Die matrix is nu gekanteld. De beschikbaarheidsgraden zijn op de horizontale as terecht gekomen en vormen nu de bepalende factor. Op termijn moeten die platformen ook verdwijnen en vervangen worden door de gewenste of ingeschatte behoefte aan verwerkingscapaciteit. Met andere woorden: mips’en of standaardverwerkingscycli. "Het zou voor een businessmanager natuurlijk eigenlijk volstrekt niet relevant moeten zijn op welk platform of besturingssysteem een applicatie wordt geïmplementeerd. Het zou veel meer moeten gaan om zaken als beschikbaarheid, prestatieniveau of mogelijkheden voor uitwisseling met externe partners. Denk aan serviceproviders of partijen als Interpay en Euronext", meent De Jong.
Zo snel en gemakkelijk als het werken met een prijslijst uit de doeken kan worden gedaan, zo lang is de weg die afgelegd moet worden om tot deze situatie te komen. Het doel is alleen te bereiken wanneer de interne operatie binnen het rekencentrum in ieder geval op twee punten wordt aangepakt. Het eerste heeft te maken met het beheer. Men moet overgaan van systeem- en netwerkbeheer naar servicebeheer van het gehele complex van infrastructuur. Bovendien moet men keuzes maken en tot goede afspraken komen met businessmanagement en ontwikkelafdelingen.
Er zijn inmiddels grote stappen gezet ten aanzien van het beheer van de ict-infrastructuur. "We moeten af van het denken in termen van systeembeheer en overgaan op servicebeheer. Welke producten of diensten levert de gebruikersorganisatie aan klanten van de bank? Hoe kunnen wij die ondersteunen? En welke beheerinspanningen zijn nodig om die services met het juiste kwaliteitsniveau aan onze interne klanten aan te bieden? Om die stap te kunnen zetten, hebben we een zogeheten ‘beheerarchitectuur’ gedefinieerd."
Beheerarchitectuur
Waar het denken in architecturen op tal van terreinen binnen de automatiseringsbranche inmiddels gemeengoed is, geldt dat nog veel minder voor het beheer van ict-omgevingen. Inmiddels wordt in Amstelveen gewerkt met wat genoemd wordt: de ‘service and infrastructure management architecture’ (sima). Het tot stand komen van een servicebeheerarchitectuur gaat niet zonder slag of stoot. De Jong: "We kwamen er bijvoorbeeld al snel achter dat het in feite de ontwikkelafdeling was die lange tijd bepaalde met welke systemen, platformen of hulpmiddelen er in het rekencentrum werd gewerkt. Wanneer men het op grond van de wensen van de business voor een bepaalde applicatie of project gewenst vond dat er ontwikkeld werd op een nieuw hardwareplatform, of er bijvoorbeeld een andere database nodig was, dan werd die vrijwel automatisch in het rekencentrum geïntroduceerd. Daar had ICT Services verder niet zoveel invloed op. Dat zo’n aanpak de beheersbaarheid van het rekencentrum echter niet ten goede komt, zal duidelijk zijn."
Zo zijn er meer voorbeelden te geven van keuzes die vanuit bepaalde gebruikersgroepen wellicht logisch zijn, maar die het rekencentrum voor flinke problemen kan stellen. Zo is het in veel organisaties heel normaal dat er per server slechts één toepassing wordt gebruikt. "Het is dan ook niet verwonderlijk dat de gemiddelde benutting van de capaciteit van onze Unix-servers zwaar onvoldoende is." Het beheer zelf was binnen ABN Amro bovendien lange tijd georganiseerd langs platformen. Puur systeembeheer dus. De stap naar servicebeheer ofwel het denken in beheerprocessen was nog niet gezet. "Dan lukt het natuurlijk ook niet om een verbinding te leggen tussen systemen en platformen en de bedrijfsprocessen die daarmee ondersteund worden."
Om dergelijke problemen te ondervangen, is de sima-beheerarchitectuur geïntroduceerd. Hierbij wordt een aantal uitgangspunten gehanteerd. Beheer wordt aangepakt vanuit de gebruiker en liefst pro-actief, waarbij ‘service level agreements’ (sla) een hoofdrol spelen. Waar mogelijk worden beheertaken en -handelingen zoveel mogelijk geautomatiseerd. Itil is dé standaard waarmee gewerkt wordt, waarbij het beheerproces als zodanig los dient te staan van specifieke organisatiestructuren. Er moet dus gewerkt worden met objecten, rollen en processen, zodat de architectuur gemakkelijk in andere organisaties binnen de bank kan worden ingevoerd.
Implementatie
De architectuur zelf is weergegeven in figuur 1.
 | |
|
De basis wordt gevormd door een infrastructuurlaag waarin alle hardware- en software-elementen en alle services die beheerd dienen te worden, zijn opgenomen. Hierbovenop staat een laag die de hulpmiddelen biedt waarmee de componenten en services die gezamenlijk de infrastructuur vormen, kunnen worden beheerd. In de servicelaag worden de beheerprocessen zodanig vastgelegd dat deze onafhankelijk zijn van de in de onderliggende lagen gebruikte techniek. Hier vinden Itil-processen als het beheer van incidenten, problemen, veranderingen en configuraties en softwarecontrole en distributie een plaats. De bovenste laag tenslotte is ‘service delivery’. Hier zijn tactische processen als serviceplanning, beschikbaarheidsplanning en ‘contigency planning’, capaciteitsbeheer, serviceniveaubeheer en ‘customer relationship management’ opgenomen.
Nadat deze architectuur eenmaal gedefinieerd was, kon het werk beginnen om de beschikbare hulpmiddelen voor beheer in dit model in te passen. Daarbij vindt tevens een rationalisatie plaats door zoveel mogelijk in eigen beheer ontwikkelde hulpmiddelen te vervangen door standaardproducten. Momenteel bevindt ABN Amro zich in de fase waarbij sima wordt ingevoerd. Daarmee is een belangrijke basis gelegd om te kunnen komen tot een ict-operatie die niet alleen wat beheersbaarheid onder controle is, maar waarbij men bovendien duidelijkheid krijgt over de feitelijke kosten die worden gemaakt.
Om tot dit laatste punt te komen, is het zogeheten ‘flashlight’-idee toegepast, vertelt De Jong (figuur 2). "Er is een duidelijke relatie te leggen tussen de keuzes die gemaakt worden ten aanzien van de infrastructuur en de inspanningen die uiteindelijk nodig zijn om tot het gewenste niveau van dienstverlening aan de klant te komen. In feite kun je stellen dat hoe meer varianten er op het niveau van de infrastructuur worden toegestaan, hoe meer producten en inspanningen nodig zijn voor het beheer van die infrastructuur en dus voor het servicebeheer dat hierop is gebaseerd. Het lijkt dus veel op de lichtbundel van een zaklantaarn. Hoe breder die aan de basis mag zijn, hoe breder de lantaarn zal schijnen. Dan geldt dus ook: hoe groter de kosten en noodzakelijke inspanningen uiteindelijk zullen zijn. Dat kun je inperken door met een smallere lichtbundel te gaan werken. Met andere woorden: beperk het aantal keuzes op het niveau van de infrastructuur."
Keuze uit drie smaken
De Jong heeft de keuzevrijheid op het gebied van de infrastructuur inmiddels beperkt tot drie. Dat wil zeggen dat ICT Services in Amstelveen in principe slechts drie platformen aanbiedt: mainframe, een tweetal Unix/midrange -varianten en Windows. "Binnen deze drie platformen hebben we bovendien drie – zeg maar – kwaliteitsniveaus aangebracht: goud, zilver en brons. Daarmee kan ingespeeld worden op het gewenste niveau van beschikbaarheid.
 | |
|
Kijken we naar wat we intern souph noemen – wat staat voor ‘Service Offerings Unix pSeries HP’ – dan staat goud voor ‘zeer beschikbaar’, zilver voor ‘zeer betrouwbaar en brons voor ‘betrouwbaar’. Daar kun je vervolgens prijzen aan gaan hangen. Of belangrijker misschien nog: onderlinge prijsverhoudingen. Bij souph wil dat zeggen dat de verhouding in kosten tussen goud, zilver en brons zes staat tot drie staat tot twee bedraagt. We hebben het dan over de kosten van een compleet platform, dus server, opslag en systeembeheer. Plus onze interne personeelskosten."
Een vergelijkbare aanpak is gereed voor het mainframeplatform, en ook voor Windows wordt onder de naam ‘Whiskey’ ofwel ‘Wintel Host Infrastructure Services & Key components’ aan een vergelijkbare aanpak gewerkt. Dit moet leiden tot een consistente productlijn. De volgende stap is dat men in situaties waarin op meerdere platformen zowel functioneel als technisch gehost kan worden, de kosten doorslaggevend zijn. "De inventarisatie van alle relevante kostencomponenten is nog niet afgerond. Dus kunnen we nog geen goede kostenverhouding aangeven tussen de diverse beschikbaarheidniveaus over de platforms heen."
Doordat nu nog slechts drie platformen ondersteund behoeven te worden – uiteraard is er sprake van een overgangsfase waarin natuurlijk de bestaande platformen normaal ‘in de lucht’ blijven – heeft dit geheel in lijn met het flashlight-concept op termijn belangrijke gevolgen voor de hulpmiddelen en inspanningen die voor het beheer van de infrastructuur en voor het servicebeheer nodig zijn. In feite wordt hiermee als het ware een flinke rationalisering van het gehele systeem- en servicebeheer mogelijk.
In de praktijk betekent deze aanpak dat bij een nieuwe applicatie aan de hand van de specifieke kenmerken van het project een keuze kan worden gemaakt voor het platform dat straks ingezet zal gaan worden. "Daarbij hanteren we een vrij strakke aanpak", vertelt De Jong. "We beperken ons bij nieuwe projecten nadrukkelijk tot deze drie platformen en de daarbij behorende beschikbaarheidniveaus. Men zal dus met heel goede argumenten moeten komen, willen we van dit portfolio afwijken. Bovendien is het dan heel duidelijk wie voor dat afwijkende platform de kosten zal moeten betalen: de opdrachtgever. Maar dat geeft dan ook niet, want kennelijk zijn de eisen die aan de applicatie worden gesteld zodanig dat die extra kosten verantwoord zijn. Anders zal men natuurlijk nooit die extra kosten willen maken. Tegelijkertijd is ook heel duidelijk dat het rekencentrum zich straks te houden heeft aan de afspraken – over de kosten, de beschikbaarheid, noem maar op – die op basis van de prijslijst worden gemaakt. Hierdoor weet iedereen heel goed waar hij of zij aan toe is, en is de kans dat er bijvoorbeeld onaangename financiële verrassingen ontstaan aanzienlijk verkleind."
Robbert Hoeffnagel freelance medewerker
