Bestuurders hebben zo langzamerhand hun buik vol van automatisering. Niet zo vreemd: negen van de tien it-projecten duren te lang, kosten te veel en leveren te weinig op. Oorzaken voor dat tegenvallende rendement zijn er genoeg, maar één van de belangrijkste is het management zelf. Het houdt zich liever niet bezig met automatisering, zo signaleert Nico Dikstaal.
‘Senior executives’ krijgen voortdurend te horen dat informatietechnologie de sleutel is tot zakelijk succes.’ Dat is één van de bevindingen van Guus Pijpers, ‘chief information officer’ bij Philips Electronics, die vorig jaar promoveerde op onderzoek naar het gebruik van automatisering door topmanagers. En zakelijk succes, daar draait alles uiteindelijk om, dus fiatteren topmanagers jaarlijks gezamenlijk miljardeninvesteringen in informatie- en communicatietechnologie, variërend van ‘enterprise resource planning’ (erp), bedrijfsbrede software, tot ‘customer relationship management’ (crm), automatisering van het verkoopproces, en ‘e-procurement’, automatisering van de inkoop – de laatste hypes. Pakweg acht procent van het Nederlandse bruto nationaal product ging vorig jaar op aan informatie- en communicatietechnologie, ongeveer het nationaal inkomen van Irak. Helaas rekende het jaarlijkse onderzoek (Trends in ICT 2001) van Ernst & Young (de accountants, niet de automatiseerders van Cap Gemini Ernst & Young) wederom onverbiddelijk af met de hooggespannen verwachtingen: een schamele negen procent, nog geen één op tien, van alle grote automatiseringsprojecten werd op tijd en binnen budget uitgevoerd.
Het is daarom niet zo vreemd dat topmanagers, ook al horen ze om zich heen nog voortdurend dat ict de sleutel is tot zakelijk succes, er gaandeweg minder van overtuigd raken dat fiks investeren in ict meteen concurrentievoordeel oplevert. Zo waren bijvoorbeeld grote ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk (maar ongetwijfeld ook in Nederland) er een jaar geleden nog rotsvast van overtuigd dat informatie- en communicatietechnologie, en met name bedrijfsbrede automatisering, dé concurrentiefactor bij uitstek was. Intussen, na weer een jaar aanmodderen met erp (én crm, én ‘e-procurement’), zetten ze automatisering in een lijst van 25 concurrentiefactoren op een veelzeggende zeventiende plaats, bleek enkele maanden geleden uit onderzoek van de Bourton Group (voorheen Ingersoll Engineers), een Brits organisatieadviesbureau voor de grote industrie.
Gebrek aan interesse
Informatietechnologie remt bedrijven intussen eerder af dan dat ze zorgt voor een fikse voorsprong op de directe concurrenten, vonden de meeste van de 180 geïnterviewde directeuren, waaronder senior managers van United Destillers en British Aerospace. Keith Bisset, directeur van de Bourton Group, verklaart die omslag door de teleurstelling van directeuren met het rendement van investeringen in informatietechnologie. (Daarbij is het natuurlijk ook naïef om te veronderstellen dat een softwarepakket een voorsprong kan opleveren – iedereen kan immers hetzelfde pakket aanschaffen.) Tweederde van de respondenten in het Bourton-onderzoek zei dat automatisering steevast ’te veel beloofde en te weinig leverde’. Bisset zei verder dat ‘de it-hype van de laatste paar jaar mogelijk was, omdat hoop het won van realiteitszin. Bestuurders dachten dat het implementeren van het allernieuwste erp-pakket een einde zou maken aan al hun problemen. En nu komen ze erachter dat dat niet waar is.’
Aanwijsbare oorzaken voor al dat eindeloze geëmmer met it-projecten zijn er voldoende, bijvoorbeeld: automatiseerders spreken niet de juiste gebruikers, de verwachtingen zijn te hooggespannen, bedrijfsprocessen worden niet aangepast aan de pakketten en keuzes voor standaardsoftware of juist voor maatwerk worden slecht doordacht. Veel van die oorzaken zijn terug te voeren op het management: dat heeft een geringe affiniteit met en is te weinig betrokken bij grote automatiseringsprojecten. Wouter Hendrickx, risk & quality manager bij Cap Gemini Ernst & Young, zei daarover onlangs enigszins spottend: ‘Elk zichzelf respecterend bestuurslid weet alles van de keuze van het nieuw te bouwen kantoorpand, de voortgang van het project en de inrichting van de bovenste verdieping, waar de raad van bestuur zetelt, maar bij grote automatiseringsprojecten is die interesse dikwijls aanzienlijk minder.’
CRM – zoon van ERP
De vraag is of de ondernemingsleiding inmiddels, door schade en schande wijs geworden, wel lang genoeg nadenkt over de pakketkeuze, of de keuze voor maatwerk, en de gevolgen daarvan voor de organisatie. Het antwoord luidt: wellicht, maar er is nog een lange weg te gaan. Onderzoek van de consultants van KPMG in Groot-Brittannië wees vorig jaar uit dat de helft van de bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen – waaronder niet de minste – niet eens weet hoe hoog het automatiseringsbudget eigenlijk is. Laat staan dat ze weten wat er met het geld gebeurt en wat dat moet opleveren.
Dat het met het voortschrijdend inzicht onder bestuurders vooralsnog wel meevalt, blijkt eveneens uit de problemen met customer relationship management (crm), waarmee het, ondanks de ervaringen met erp, allemaal niet zo vlot verloopt. In 2000, het jaar dat de internet-bubble barstte, kochten Nederlandse ondernemingen voor 52 miljoen euro crm-software, en recessie of niet, in 2001 was dat dertig procent meer: 69 miljoen euro. Dit jaar zullen de crm-uitgaven, schat onderzoeksbureau IDC, stijgen met 28 procent tot 88 miljoen euro. En dat zijn alleen nog maar de kosten van de licenties. Maar veel levert het vooralsnog niet op. Tekenend is dat Connect, een tijdschrift over crm, onlangs ter ziele ging bij gebrek aan praktijkcases.
‘Industrywatchers’ zijn ronduit pessimistisch over de slagingskansen van lopende crm-projecten. Forrester heeft het in crm-studies zelfs over horrorscenario’s (‘CRM, son of ERP‘ ) en het eveneens Amerikaanse onderzoeksbureau Gartner voorspelt dat ultimo 2003 tachtig procent van alle crm-projecten mislukt zal zijn. En Gartner vermoedt dat het percentage crm-projecten dat al bij het grof vuil gezet kan worden op 65 procent. Het onderzoeksbureau denkt dat ‘de markt’ pas over drie jaar volwassen genoeg zal zijn om de helft van de crm-projecten succesvol (met een stijgende rentabiliteit per klant) af te ronden. In aanmerking genomen dat het doorsnee crm-project tussen de 900 duizend en de 2,5 miljoen euro kost, is een vijftig-procent-slagingskans toch iets waar bestuurders wakker van zouden moeten liggen. Doen ze dat ook?
Processen op de schop
Is het management voldoende betrokken bij crm? Mm, niet overtuigend. Uit onderzoek van Forrester komt naar voren dat slechts bij 45 procent van de ondernemingen de verantwoordelijkheid voor de crm-strategie gecentraliseerd is (en of dat op directieniveau is, is maar de vraag). Zo’n zestig procent van de ondernemingen die in crm-software investeren, ontdekte Forrester bovendien, doen dat op hoop van zegen, zonder bedrijfseconomische onderbouwing, omdat ze de winstgevendheid per klant niet kennen. Nulmetingen zijn geen gemeengoed – en dat zou het management toch moeten verlangen. ‘Het rendement van automatisering is niet te meten’, is een leuke dooddoener, maar gaat in dit geval toch echt niet op. Bedrijven die niet weten wat ze aan een klant verdienen, kunnen moeilijk de automatisering de schuld geven – al reken je het uit op een bierviltje – je moet een idee hebben welke klanten winstgevend zijn en welke niet, of minder. Waarom zou je anders miljoenen in crm investeren?
En betrokkenheid van het management is bij crm wel degelijk belangrijk, al wordt crm vaak het kindje van de afdeling verkoop, marketing of nog erger, de it-afdeling. Verkopers worden immers gedwongen al hun informatie over klanten, ‘leads’ en prospects zelf in te voeren, zonder dat daar, in hun ogen, direct rendement tegenover staat. Alle processen moeten bovendien vaak op de schop, er moet tijd gestoken worden in inproductieve (in de zin dat de verkopers niet op pad zijn) gesprekken met consultants en automatiseerders. En dan is het leuk als het management actief bij de projecten betrokken is, af toe eens zijn hoofd om de hoek steekt, en ten minste bij aanvang in staat is duidelijk te maken waarom de nieuwe software nodig is.
Digibetisme
Menig automatiseerder wijdt de geringe betrokkenheid van bestuurders aan een generatieprobleem, dat zich dus uiteindelijk vanzelf op zal lossen. Nu houden bestuurders zich nog afzijdig uit schroom: ze zijn bang dat ze de problematiek niet begrijpen en voor schut komen te staan. Die angst is niet ongegrond, blijkt indirect uit het onderzoek van Pijpers. De tijd dat het management een leeg bureau (in elke geval zonder computerbeeldscherm) als een statussymbool zag, is nog steeds niet voorbij. Er blijken nog altijd bestuurders te zijn die er prat op gaan de ballen verstand te hebben van automatisering. Pijpers kwam onder zijn 187 respondenten topmanagers tegen die niet wisten dat ze over e-mail beschikten, wel eens hadden gehoord van internet maar er nog nooit een kijkje hadden genomen of die niet met een tekstverwerkingprogramma overweg konden. En dan is het ook geen wonder als je niet helemaal op je gemak met automatiseerders om tafel zit – als je dat al doet en het niet overlaat aan de automatiseringsafdeling.
De angst bij veel topmanagers om al te diep in de materie te duiken, blijkt onder andere uit het feit dat bedrijven leveranciers dikwijls niet eens verantwoordelijk houden voor de oplevering, merken grote automatiseerders als Baan en People Soft nog steeds in de praktijk, al zien ze de senioriteit bij contractonderhandelingen wel toenemen. Nu is het ook lastig een resultaatverplichting af te dwingen, want ondernemingen kopen doorgaans geen softwareproduct maar een licentie, maar toch, tekenend is het wel.
Naast ‘computerangst’ of ‘digibetisme’ zijn er nog een paar redenen dat bestuurders zich de laatste jaren vaak afzijdig hebben gehouden van informatietechnologie. De focus op fusies- en overnames en ‘shareholder value’ bijvoorbeeld, heeft de aandacht behoorlijk afgeleid. Behalve van de financiële systemen dan – die zijn meestal wel op orde. Maar goed, met financiële systemen is de kantoorautomatisering vijftig jaar geleden begonnen, dus betrokkenheid van de directie is niet zo noodzakelijk. Fusies en overnames hebben er overigens ook voor gezorgd dat grote delen van automatiseringsbudgetten verspild werden. De top blijkt namelijk bij fusies en overnames vaak onvoldoende rekening te houden met interconnectiviteit van de bestaande systemen. Daardoor is volgens KPMG in Groot-Brittannië de afgelopen jaren pakweg tien miljard euro verspild, bijvoorbeeld doordat de systemen van de overgenomen partij gemakshalve meteen zonder pardon gedumpt werden (dat de automatiseerders hierbij niet vrijuit gaan, mag duidelijk zijn).
Vaker tevreden
Is er iets te doen aan de geringe betrokkenheid van het topmanagement bij ict – anders dan de natuur haar gang te laten gaan en wachten tot het ‘generatieprobleem’ zich vanzelf oplost? Jazeker. PeopleSoft bijvoorbeeld stimuleert klanten om niet alleen een inspanningsverplichting te verlangen, maar ook een resultaatverplichting. En Baan eist tegenwoordig zelfs betrokkenheid van de raad van bestuur. Komt die er niet, dan gaat het feest niet door, zegt Baan. Maar of de soep zo het wordt gegeten als die wordt opgediend, is natuurlijk de vraag gezien de keiharde concurrentie in de markt. Hoe dan ook: Baan wijst bestuurders in elk geval op de noodzaak van hun betrokkenheid.
Bovendien hameren leveranciers er steeds nadrukkelijker op dat automatiseringsprojecten diep in de organisatie ingrijpen en dat ook daarom betrokkenheid gewenst is. De rest van de organisatie moet zien dat het management beseft waar het zijn personeel mee opzadelt. En ‘ja en amen’ knikken en het project naar het middenmanagement doorschuiven, wat nog te veel gebeurt, is uiteraard niet genoeg. Ook het middenkader heeft vaak geen tijd of geen zin om alle processen overhoop te gooien of maandenlang met automatiseerders te vergaderen. Dat kan tot gevolg hebben dat de systeembouwers praten met werknemers die wél tijd hebben maar voornamelijk weten wat er aan het oude systeem niet deugde, zodat de automatiseerders het oude systeem nog eens bouwen – alleen nu goed.
De betrokkenheid van het management is niet alleen bepalend voor het halen van deadlines en budgetten – betrokken bestuurders zijn achteraf ook vaker tevreden met het eindresultaat dan directieleden die automatisering links laten liggen. Wouter Hendrickx van CGEY zei daarover in New Business: ‘Als een opdrachtgever, een directielid of lid van de raad van bestuur, niet alleen in naam, maar ook in de praktijk verantwoordelijkheid neemt voor een automatiseringsproject, dus zich wekelijks buigt over de voortgang, de verschillende scenario’s, procedures en ‘go/no go’-beslissingen, dan is de tevredenheid aan het einde van het project aanzienlijk groter dan wanneer opdrachtgevers zich afzijdig houden.’
De oplossing van Pijpers om topmanagers meer te betrekken bij automatisering laat zich het best samenvatten als: ‘je bent nooit te oud om te leren.’ Daarbij pleit hij voor reverse mentoring. Een bestuurslid zou op regelmatige basis met een jonger iemand uit de organisatie achter een pc moeten kruipen. Zo kan de manager zijn schroom overwinnen, leren hoe automatisering het leven wel degelijk kan veraangenamen, zelfredzaam worden én tegelijkertijd blijk geven van zijn betrokkenheid bij het automatiseringsproces. Het lijkt een kleine moeite.
Nico Dikstaal Freelance Medewerker
