Het Capability Maturity Model is nu ruim tien jaar oud. In die periode zijn talloze softwareprocesverbeteringsprogramma’s uitgevoerd. Diverse succesverhalen doen de ronde, maar ook de mislukkingen zijn bekend, en dat zijn er niet weinig. Waarom mislukken zoveel softwareprocesverbeteringsprojecten? Consultant Bart van der Wal over de sleutelfactoren voor succes aan de hand van een praktijkgeval (niveau 5) in India.
Leven en werken in een ‘niveau 5’-organisatie betekent deelnemen aan een zeer professionele werkomgeving met zeer professionele collegae. Het betekent dat professionalisme, een sterke klantgerichtheid en de voortdurende ambitie om te leren en te verbeteren normale attitudes zijn. Voor de dagelijkse werkzaamheden zijn de juiste hulpmiddelen aanwezig, en de procedures worden niet gezien als bureaucratie maar zijn pragmatisch opgezet en ondersteunen het werk. De mensen kennen de processen en begrijpen en aanvaarden de noodzaak ervan.
Het betekent ook dat er geen tijd verloren wordt met het zoeken naar documenten, ontbrekende informatie en het omzeilen van slecht passende procedures. De echte creativiteit van de engineer kan gericht worden op het vinden van de juiste oplossingen voor de klant. Hier bestaat niet het misverstand dat creatief werken gelijk is aan chaotisch werken.
Ervaringen worden niet incidenteel maar structureel uitgewisseld. Van mislukkingen wordt geleerd evenals van de successen, en zogenaamde ‘best practices’ worden ingevoerd dankzij deze ervaringen.
Zit je eenmaal op niveau 5, dan bestaat er geen discussie meer over de aspecten van niveau 2 en niveau 3. De basisprincipes van projectmanagement (niveau 2) en de organisatorische inbedding daarvan plus de basiselementen van procesverbetering (niveau 3) zijn ‘standaard procedure’, normaal gedrag.
Productielijnenconcept
Atos Origin India is de Indiase dochter van Atos Origin, een wereldwijd opererende ict-dienstverlener. Het bedrijf heeft twee kantoren in Mumbai en verleent software-engineeringdiensten hoofdzakelijk aan klanten in Europa en de Verenigde Staten. De dienstverlening omvat onder andere nieuwbouw, implementatie en aanpassing van erp-pakketten. De technische staf bestaat uit circa vierhonderd engineers, verdeeld over zes service-afdelingen (‘service-practices’).
De dienstverlening is gebaseerd op het concept van productielijnen. Een productielijn is specifiek voor de klant ingericht, met op de behoeften en eisen van de klant toegesneden processen, getrainde mensen en infrastructuur. Specifieke prestatie-indicatoren vormen een onderdeel van de productielijn en zijn afgeleid van de doelstellingen van de klant. Metingen worden gebruikt om de uitvoering van de processen, de resultaten en de kwaliteit te sturen en te bewaken op de verschillende punten in deze productielijn.
Na de implementatie van het ISO 9001 Kwaliteitsysteem in 1994 werd het Capability Maturity Model gekozen als kapstok voor verdere professionalisering.
Het doel was en is concurrerend te zijn, niet alleen in prijs, maar ook in het op de afgesproken tijd leveren, in het anticiperen op en realiseren van de behoeftes van de klant, in het bieden van uitstekende diensten, in betrouwbaarheid en in foutloze oplevering van de software. De overtuiging leefde dat deze doelstellingen beter te realiseren waren naarmate men verder groeide in de niveaus van CMM.
Niveau 2 werd in 1996 gehaald. Voor de doorlichting is een eigen interpretatie van de officiële SEI-evaluatie gebruikt.
Succesfactoren
In 1998 voerden we een ‘snelle evaluatie’ uit, die aangaf dat voor niveau 3 nog een paar aspecten ontbraken, en dat niveau 4 niet ver weg meer was.
De eerste formele evaluatie werd uitgevoerd eind 1999. Hiervoor maakten we gebruik van de ‘process professional assessment method’ van Compita, gecertificeerd door het Software Engineering Institute. Een ‘process professional qualified lead assessor’ leidde de evaluatie. Drie service-afdelingen werden doorgelicht. Niveau 4 was gehaald, maar op dat moment beseften wij dat een fundamentele wijziging in de aanpak nodig was om op niveau 5 te komen. Niet een afzonderlijke aanpak per service-afdeling maar een gezamenlijke marsroute. En dus werden de beste praktijken van alle service-afdelingen gebundeld, een structurele uitwisseling van kennis en ervaring tussen de diensten werd gestart en procesactieteams werden ingesteld met leden uit alle service-afdelingen en een sterke deelname van het management. De eerste actie die daaruit ontstond was het combineren van alle ‘key process areas’ van niveau 5 in een alles omvattende benadering van procesverbetering.
Bij de formele evaluatie die we eind november 2000 uitvoerden, bleek dat drie van de zes service-afdelingen voldeden aan de eisen van CMM niveau 5.
Welke factoren hebben aan dit succes bijgedragen? De belangrijkste zijn:
- een zeer sterke en zichtbare betrokkenheid van het management;
- zeer professionele software engineers;
- klantgerichtheid;
- de ‘balanced score card’ als basisconcept voor het besturen van het bedrijf;
- verbetermanagement als totaalconcept;
- de ‘process champion’;
- het gebruik van geautomatiseerde hulpmiddelen.
Betrokkenheid management
Drie jaar geleden hebben wij het Management Maturity Model ontwikkeld. Dit model kent vier niveaus van managementvolwassenheid.
Conservatief management is primair gericht op de inspanningen, de bestede mensuren. Medewerkers worden beloond op grond van hun senioriteit en hun geloofsbrieven. De budgetten, in financiën en uren, zijn de belangrijkste prestatieindicatoren.
Reactief management is primair gericht op de hoeveelheid werk die een medewerker verricht. Kwaliteit is niet belangrijk, het zijn de uren die worden gemaakt. Voor deze medewerker is het belangrijk een ‘ster’ te zijn. De belangrijkste prestatieindicator is de kostenpost, de vaardigheden van de medewerker worden vergroot door het volgen van cursussen.
Het professionele management is gericht op de processen en stimuleert de medewerkers om in teams te werken. Korte-termijninvesteringen vormen hun financiële focus en de medewerkers worden getraind om professionals te worden.
Op het hoogste niveau acteert het moderne management. Hier zien we een focus op verbeteren, cultuur, lange-termijninvesteringen en leren. En op het aangaan van lange-termijnverbintenissen met de klanten.
We zijn er sterk van overtuigd dat alleen een professioneel en modern management een goede basis kan vormen voor een succesvol project van procesverbetering.
Die zichtbaar groeiende volwassenheid van het management zie je terug in India. De belangrijkste aandacht richtte zich eind 1999 op verbetering, van teams naar cultuur; naar structureel leren in de hele organisatie en naar het aangaan van samenwerkingsverbanden met hun klanten. Deze beweging maakte het mogelijk om niveau 5 te halen.
Het senior management is zeer duidelijk toegewijd. Het staat vooraan op de barricades en geeft duidelijk het voorbeeld. Het managet softwareprocesverbetering (‘software process improvement’, spi) op het hoogste niveau, draait mee in de ‘process action teams’ en toont overal waar mogelijk zijn overtuiging en geloof in spi. Alle leden van het managementteam zijn direct betrokken geweest bij de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem.
Professionele software-engineers
De software-engineers zijn hoog opgeleid, werken zeer gedisciplineerd, zijn zeer ambitieus en kennen alle aspecten van hun werk en dat van hun collegae. Spi is een deel van hun leven. Ze zijn zeer betrokken bij hun klanten en houden boven alles van hun werk.
‘Human resource management’ is zeer goed georganiseerd. Iedere software-engineer heeft samen met zijn manager een ‘persoonlijke-ontwikkelingsplan’
opgesteld aan het begin van het jaar. Dit plan bevat afspraken over de carrière- ontwikkeling, de opleidingen en de prestaties van de medewerker. De medewerker en zijn manager zijn beiden vast besloten dit plan te realiseren. Minstens twee keer per jaar wordt de status van het plan geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd.
De resultaten zijn duidelijk. Ieder jaar wordt een medewerkerstevredenheidenquête uitgevoerd. De laatste jaren steeg de tevredenheid van 4.0 naar 4.6, op een schaal van 1-5. De enquête bevat de elementen ’tevredenheid over de baan’, training, carrièremogelijkheden en ondersteuning door het management.
Klantgerichtheid
Het kwaliteitssysteem is gebouwd om het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen. Dit houdt ook een duidelijke klantgerichtheid in.
Bij de start van een productielijn worden de belangrijkste prestatie-indicatoren (‘key performance indicators’, kpi) gedefinieerd en met de klant overeengekomen. Deze kpi’s worden gebruikt om continu de proces- en de productkwaliteit te meten. Als de kpi’s niet worden gerealiseerd, worden verbeteracties gestart. Voorbeelden van deze prestatie-indicatoren zijn levering op tijd en zonder defecten, begrip van de eisen, en prijs/kwaliteitrelatie.
Een van de belangrijkste baten wordt gevormd door de constant groeiende klanttevredenheid. Tot 1997 had niet één klant een score van 5 gegeven (op een schaal van 1 tot 5), tegenwoordig geeft 40 procent van de klanten bij een tevredenheidsmeting een score van 5! Lange-termijnsamenwerkingsverbanden met de klanten zijn daarvan het resultaat.
De ‘balanced scorecard’
De ‘balanced scorecard’ vormt het basisconcept voor het besturen van het bedrijf. Gebaseerd op deze ‘balanced scorecard’ op organisatieniveau worden ‘balanced score cards’ voor iedere service-afdeling en ondersteuningsafdeling vastgesteld.
De hoofdindicatoren zijn: financieel, klant, operationeel, en mensen/innovatie.
Er is een directe relatie tussen de doelstellingen van het bedrijf, de doelstellingen van de service-afdeling en de indicatoren in de ‘balanced scorecard’.
Aan iedere indicator worden aan het begin van het jaar meetbare doelstellingen verbonden. De actuele status per indicator is op ieder moment te zien.
Iedere productielijn heeft een zogenaamde ‘contract dashboard’, het hulpmiddel voor het managen van de dagelijkse operatie van de productielijn. Het ‘contract dashboard’ wordt opgesteld op basis van enerzijds de kpi’s die samen met de klant zijn gedefinieerd, anderzijds de doelstellingen van het bedrijf – vastgelegd in de ‘balanced scorecard’. De ‘contract dashboard’ wordt gebruikt om alle metingen van de productielijn te verzamelen. De status van iedere kpi wordt in grafieken zichtbaar gemaakt en verschaft zo de productielijnmanager een sterk hulpmiddel om de product- en proceskwaliteit te bewaken.
Verbetermanagement
Sinds 1999 worden de spi-activiteiten bestuurd door de ‘software engineering process council’, waarin alle service-afdelingmanagers zitting hebben, de spi-manager en de managing-director.
Ook het verbeteringsmanagementproces is sindsdien verbeterd, waarbij een duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen reactieve en pro-actieve verbeteringen. Regels voor het uitvoeren van ‘pilots’ en implementatie zijn aangescherpt, en een doelprocesmatrix is toegevoegd. Op basis van deze matrix bepaalt men, ieder jaar opnieuw, welke processen structureel in aanmerking komen voor pro-actieve verbeteringsacties. Het gaat hierbij om processen die de grootste bijdrage leveren aan realisatie van de doelstellingen van het bedrijf.
Verbeteringsmanagement wordt nu als een totaalconcept aangepakt. ‘Key process areas’, ’technology change management ‘en process change management’ van de niveaus 4 en 5, maar ook ‘defect prevention’, zijn geïntegreerd in een proces van continu leren en verbeteren.
De Pro Champ
De instelling van de ‘process champion’ heeft een extra impuls gegeven in het bereiken van niveau 4.
In de dagelijkse praktijk bewijst deze rol een effectief voertuig te zijn in het creëren van een kwaliteitscultuur. De ‘process champion’ organiseert de uitwisseling van ervaring en kennis, is verantwoordelijk voor de invoering van kwaliteitsborging- en procesverbeteringactiviteiten binnen de service-afdelingen en zijn een vraagbaak voor de software-engineers.
Regelmatig wordt binnen de service-afdelingen een kwaliteitsforum georganiseerd, waarin actuele thema’s worden besproken, ervaringen worden uitgewisseld en spi een standaard agendapunt is. Een soortgelijk forum wordt frequent voor de gehele organisatie gehouden.
Geautomatiseerde hulpmiddelen
Iedere productielijn maakt intensief gebruik van hulpmiddelen, veelal gebaseerd op de infrastructuur van de productielijn. We hebben het dan over workflow, tijdschrijven, reviewen, het bijhouden van metingen en ‘process capability’.
Grote delen van het productieproces zijn gestructureerd volgens de principes van workflow-beheer, met toewijzen van taken, triggers, enzovoort.
Ieder moment is inzicht mogelijk in de status: welke taken zijn gereed, hoeveel tijd hebben ze gekost, welke taken liggen voor wie klaar, welke taken zijn over tijd, in hoeverre ligt het project op schema?
De manager van de productielijn wordt werkelijk verwend. Zonder al te veel inspanning heeft hij, wanneer hij dat wil, het complete overzicht van de status. Bijsturingmaatregelen kunnen indien nodig direct genomen worden. En ook voor de medewerker is het op deze manier zeer makkelijk. Tijdschrijven is een fluitje van een cent, iedereen is aan het eind van de dag bij, en heeft – indien gewenst – het complete overzicht van het project.
De gegevens van elke productielijn worden automatisch geconsolideerd in de onderneminsgdatabase.
Geen einde
Wat kunnen wij van dit praktijkgeval leren? Heel veel! Softwareprocesverbetering kost tijd, inspanning en geld. Voor spi is een lange-termijnvisie nodig. Maar aan het eind zijn de voordelen duidelijk.
De kwaliteit van alle processen is verbeterd, en daarmee ook de kwaliteit van de producten en de kwaliteit van de dienstverlening, wat bijvoorbeeld zichtbaar wordt in verbeterde tevredenheid bij de klanten en de medewerkers. Schattingen en planningen worden steeds nauwkeuriger, veel werk wordt in één keer goed gedaan; de kosten van fouten en herstel dalen zichtbaar. De investeringen zijn ruimschoots terugverdiend.
Waarom slagen ze er in India wel in om niveau 5 te halen? Is het toeval dat bijna de helft van de ruim veertig bedrijven die dit niveau hebben gehaald, in India zit?
De sleutelfactoren voor succes zijn mijns inziens duidelijk. Allereerst een sterke betrokkenheid van het management, die iedere dag in al zijn aspecten zichtbaar is.
En dan zijn daar de zeer gedisciplineerde medewerkers met een sterke ambitie.
Een andere factor is de volwassenheid van het management. Een zeer volwassen management is waarschijnlijk de belangrijkste voorwaarde voor kwaliteit.
Is dit het einde? Nee. Een groot deel van de reis is achter de rug, maar er is nog een lange weg te gaan. "De reis naar kwaliteit kent geen einde."
Bart Van Der Wal Senior Spi Consultant Atos Origin/ta
