Niet het spannendste werk, zullen veel mensen denken: werkprocessen beschrijven. Wat vaak vooral een bureaucratische handeling lijkt – bijvoorbeeld in het kader van ISO-kwaliteitssystemen – zou eigenlijk moeten uitgroeien tot een hulpmiddel om het functioneren en presteren van de organisatie te verbeteren. Dat is ook precies het proces dat Corus heeft doorlopen. Robbert Hoeffnagel beschrijft hoe een staalfabriek van een papieren vastlegging via publicatie op intranet uitkwam op procesmanagement. Hierdoor kunnen alle betrokken medewerkers hun bijdrage leveren aan het optimaliseren van werkprocessen.
Sinds de fusie met British Steel staan de Hoogovens in IJmuiden bekend als Corus. De divisie Corus Strip Products is één van de grootste afdelingen van het staal- en aluminiumconcern en biedt werk aan zo’n 7500 mensen. Het feit dat het bedrijfsonderdeel naast een tiental fabrieken beschikt over een eigen logistiek, kwaliteitszorg, milieuafdeling en zelfs een eigen verkoopafdeling is tekenend voor de zelfstandigheid van de diverse onderdelen waaruit Corus is opgebouwd. "Het hoofdkantoor van Corus Strip Products wordt bewust vrij klein gehouden", vertelt Dick Manneveld, verantwoordelijk voor Quality Management bij deze divisie. "Dat betekent dat er bijvoorbeeld een centrale personeelsafdeling en een centrale logistieke afdeling is, maar dan alleen voor die activiteiten die onze fabrieken overstijgen."
De decentrale organisatie van de activiteiten wil niet zeggen dat iedere fabriek of afdeling geheel vrij is in de aanpak die het wil volgen. Manneveld: "Er is op tal van terreinen sprake van een centraal vastgesteld kader, dat door de diverse werkeenheden echter lokaal kan worden ingevuld. Dat is natuurlijk ook logisch, omdat de invulling van zo’n systeem optimaal moet aansluiten op de lokale omstandigheden."
Een voorbeeld van zo’n centraal vastgesteld, maar lokaal ingevuld systeem is de kwaliteitszorg. Waar Manneveld op divisieniveau hiervoor verantwoordelijk is, kennen de diverse afdelingen en fabrieken waaruit Corus Strip Products weer is opgebouwd ook medewerkers die zich met kwaliteit binnen hun eigen afdeling bezighouden. Zo kent de fabriek voor beklede koudgewalste plaat in de persoon van Ron Pols een functionaris die verantwoordelijk is voor kwaliteitsborging.
Fifty-fifty
Kwaliteit, zo vertelt Pols, is het leveren van een producten of diensten die volledig in overeenstemming zijn met de wensen van de klant. "Zo’n product kan een rol staal zijn. Daarnaast zijn we de afgelopen jaren ook steeds meer nadruk gaan leggen op technologische ondersteuning, aangezien we daarmee onze afnemers veel toegevoegde waarde kunnen leveren. Ik schat dat we wat inspanning betreft inmiddels zitten op een verhouding die grofweg op ‘fifty-fifty’ uitkomt. Wat geld betreft ligt dat heel anders, omdat veel van onze diensten gratis worden geleverd."
Kwaliteitszorg en -management spelen al heel lang een belangrijke rol bij Corus. Manneveld: "Begrippen als kwaliteitszorg en kwaliteitsborging zijn in de jaren zeventig ontstaan met werkmethoden als Systematisch Kwaliteits Beheersing (SKB). In de jaren negentig is dat uitgegroeid tot de bekende certificatiesystemen, waarvan ISO 9001 waarschijnlijk wel de bekendste is."
Om te kunnen voldoen aan de eisen die deze certificaten stellen, moet nogal wat informatie over bedrijfsprocessen worden vastgelegd. Bij Corus volgde men voor het registreren van deze gegevens simpelweg de structuur die de ISO 9001-norm hanteert. Manneveld: "Zeker in het begin maakten we nog geen onderscheid tussen de manier waarop onze organisatie gestructureerd is en de processen die hier plaatsvinden. Wanneer je dan aan ISO-certificering begint, ga je dus vooral je eigen organisatie beschrijven. Zo ontstond een handboek voor het kwaliteitssysteem dat als gevolg van regelmatige reorganisaties bij het toenmalige Hoogovens natuurlijk even zo vaak herschreven moest worden."
Een lastig probleem daarbij was dat het letterlijk om handboeken ging: ordners vol papieren. Pols: "Daar kwamen op een gegeven moment ook nog eens papieren handboeken bij voor bijvoorbeeld milieu- en veiligheidssystemen. Het zal duidelijk zijn dat dit tot een forse beheerinspanning leidde, waardoor de nodige bureaucratie ontstond. Bovendien ontbrak een integraal overzicht. Enigszins gechargeerd gezegd stonden al die handboeken ‘alleen maar’ in de kast en gebeurde er verder niet zo vreselijk veel mee."
Medio jaren negentig kwam het besef dat weliswaar veel tijd en energie werd gestoken in het vastleggen van organisatiestructuren en werkmethoden, maar dat de potentiële waarde van deze vastleggingen onvoldoende werd benut. Daarom werd al in 1995 besloten om een nieuw basismodel te ontwikkelen voor de managementsystemen van Hoogovens.
Bij het opstellen van dit model werd een aantal uitgangspunten gehanteerd. Manneveld: "De eerste is dat de werkprocessen centraal staan en niet de organisatie daar omheen die zo’n proces uitvoert. Door bovendien in- en uitgaande producten te benoemen tot interfaces is het heel goed mogelijk om de samenhang tussen werkprocessen te zien. Dat betekent dus bijvoorbeeld ook dat je daar weer risicoanalyses op kunt toepassen. Daarbij wilden we bovendien een duidelijke samenhang creëren tussen kwaliteit, arbo en veiligheid, milieu en financiële resultaten."
Bewuste keuze
Het was op dat moment ook een heel bewuste keuze, zo licht Pols toe, om procesbeschrijvingen niet langer op papier te zetten. "Dat leverde een belangrijk voordeel op: het beheer van de beschrijvingen werd aanzienlijk vergemakkelijkt. Bovendien konden we de bruikbaarheid van de beschrijvingen in de dagelijkse praktijk flink vergroten. We zijn toen op zoek gegaan naar een hulpmiddel waarmee we dit konden realiseren."
In samenwerking met het in Utrecht gevestigde adviesbureau INTE-Q Integratiemanagement werd een selectieproces doorlopen en viel de keuze uiteindelijk op de System Development Workbench ofwel SDW. Pols: "We hebben er toen direct voor gekozen om met de bijbehorende INET-software aan de slag te gaan, zodat de beschrijvingen van werkprocessen direct op het intranet gepubliceerd zouden kunnen worden. Bij de warmbandwalserij heeft toen een succesvol pilot-project gelopen."
Manneveld: "Het overstappen van de oude situatie naar de procesgerichte aanpak met SDW was een enorme klus. We hadden enerzijds al die op de organisatiestructuur gerichte handboeken in de kast staan en moesten daarin vervolgens werkprocessen identificeren. Maar dat niet alleen: ook dienden al die processen bij elkaar gebracht te worden tot logisch samenhangende groepen. Bovendien was het noodzakelijk om proceseigenaren aan te wijzen. Met die proceseigenaren moesten we vervolgens in overleg gaan om bijvoorbeeld begin- en eindpunten van processen vast te stellen en in de beschrijvingen op te nemen."
Zo’n overstap lijkt in eerste instantie wellicht vooral een grootschalige bureaucratische operatie te zijn, maar dat is volgens Manneveld geen juiste zienswijze. De voordelen van de veranderingen werden namelijk al snel duidelijk. Hij noemt een voorbeeld: "Neem een werkproces als het afhandelen van klachten. Voorheen was het vaak zo dat een klacht van een klant ergens in de organisatie binnenkwam, bijvoorbeeld bij de verkoop, maar dat kon even zo goed bij de technische dienst of een andere afdeling zijn. Zo’n melding ging vervolgens zwerven door de organisatie. Het kon daardoor heel goed gebeuren dat een klacht van afdeling naar afdeling ging, waarbij iedere keer werd gekeken of die afdeling wellicht iets met het probleem te maken had. Al die stappen en al die bijbehorende onderzoeken werden min of meer los van elkaar doorlopen. Dat kost natuurlijk veel tijd en levert nauwelijks een integraal beeld op van wat er nu eigenlijk fout is gegaan, waardoor die klant tot zijn klacht kwam."
Veel geleerd
De overstap van organisatiegewijze beschrijvingen naar een op werkprocessen gerichte aanpak maakte het mogelijk om een eigenaar te benoemen van het proces ‘klachtenafhandeling’. "Doordat we dat werkproces stap voor stap hadden beschreven, konden we het onderzoek dat op een klacht dient te volgen veel gestructureerder aanpakken, waarbij bovendien – via de geïdentificeerde interfaces – een duidelijke relatie gelegd kon worden tussen de diverse betrokken processen. Daardoor kan een klacht nu sneller en beter worden behandeld."
Door werkprocessen te beschrijven, werd ook zichtbaar wat er bijvoorbeeld aan dubbel werk werd verricht, vertelt Pols. Bovendien ontstond al snel een discussie over de vraag wat nu precies een proces is. Waar begint een proces en waar eindigt het. "We hebben daarvoor binnen de divisie een platform opgezet. Dat maakte het onder meer mogelijk dat we de beschrijvingen, zoals die gehanteerd werden door de diverse afdelingen, naast elkaar konden leggen. Soms leverden al die discussies en vergelijkingen wel wat vertragingen op, maar tegelijkertijd ontstond ook de mogelijkheid om van elkaar te leren."
Dat er met deze nieuwe aanpak veel geleerd moest worden, wil Pols wel erkennen. "We zijn er vol enthousiasme aan begonnen, waarbij we te veel de neiging hadden om werkprocessen gedetailleerd vast te leggen. Daarmee wordt een beschrijving niet alleen veel te uitgebreid, maar verlies je bovendien het doel van de hele operatie een beetje uit het oog. Het gaat er bij het vastleggen van werkprocessen immers vooral om dat je die processen beheersbaar maakt. Het is niet de bedoeling dat er een stap-voor-stap-uitleg ontstaat die medewerkers in staat moet stellen om een machine te bedienen of een bepaalde handeling te verrichten."
Manneveld benadrukt het voordeel dat deze manier van werken biedt: "De organisatiestructuur van een bedrijf als Corus mag dan regelmatig wijzigen, de processen die nodig zijn om onze producten en diensten te realiseren, blijven echter min of meer hetzelfde. De fikse beheerinspanning die we in het verleden met de papieren handboeken kenden, werd dan ook door de overstap naar SDW/INET aanzienlijk teruggebracht." De overstap naar SDW heeft uiteindelijk circa twee jaar in beslag genomen.
Omgooien
Met de overname van de SDW-activiteiten door het in Den Bosch gevestigde BWise kwam de BWise Cubed-programmatuur in beeld. Deze overgang kwam in een tijd dat binnen Corus werd getwijfeld of men door moest gaan met SDW/INET. Manneveld: "Dat had onder meer te maken met de integratie van Hoogovens en British Steel tot Corus. Het idee was in eerste instantie om te komen tot gecombineerde Brits/Nederlandse bedrijfsonderdelen. In Engeland was men al verder met het beheersen van werkprocessen op basis van een product van Triangle Software dat Achiever Plus heet. Dit product werkt weliswaar niet zozeer met procesbeschrijvingen als wel met een op documenten en Lotus Notes georiënteerde aanpak, maar tegelijkertijd had het natuurlijk ook niet zoveel zin om al hun werk maar weer eens dunnetjes over te doen. We overwogen daarom om van SDW over te stappen op Achiever Plus."
Die overweging was mede gestoeld op het feit dat men in de dagelijkse praktijk toch wel de nodige nadelen van het werken met SDW/INET had ondervonden. Pols: "Versiebeheer is bijvoorbeeld niet goed geregeld. Hetzelfde geldt voor autorisatie. Dat moest op papier gebeuren, terwijl we juist zoveel mogelijk van dat papier af wilden. Ook ontbrak een goede zoekfunctie. In feite kent SDW/INET die nauwelijks en dan is het erg lastig om snel een bepaalde beschrijving te pakken te krijgen. Ook een functie als printen bleek erg moeizaam geregeld. Daarvoor moest je eerst een speciaal bestand aanmaken, dat vervolgens weer converteren naar een tekstverwerker en dan pas kon het geprint worden. Erg omslachtig in ieder geval."
Bovendien bleek de INET-programmatuur – waarmee beschrijvingen op het intranet werden gepubliceerd – alleen met statische html uit de voeten te kunnen. Met andere woorden: het actualiseren van de beschrijving van delen van processen was lastig doordat de gehele website hiervoor vernieuwd moest worden. Dat kon bovendien niet door de beschrijvende functionaris of een proceseigenaar zelf worden geregeld, maar liep altijd via het rekencentrum.
Geheel in lijn met het eerder geconstateerde kenmerk van Hoogovens/Corus dat organisatiestructuren nog wel eens willen veranderen, werd in de periode waarin Achiever Plus als potentiële SDW/INET-opvolger werd bekeken, de structuur van het concern opnieuw omgegooid. De Brits/Nederlandse divisies verdwenen weer en maakten plaats voor geheel Nederlandse afdelingen. Manneveld: "Daarmee verdween dus ook Achiever Plus weer uit beeld."
Dat gold echter niet voor BWise. Pols: "Eerlijk gezegd hadden we tot op dat moment nog nooit van BWise gehoord, totdat bleek dat zij de SDW-activiteiten van Cap Gemini hadden overgenomen. Gezien de punten van kritiek die wij op onze, op dat moment geldende, manier van werken hadden en de mogelijkheden die BWise Cubed bleek te bieden, was een overstap in onze ogen niet meer dan logisch."
Voortschrijdend inzicht
De overstap naar de programmatuur van dit bedrijf bleek bovendien aan te sluiten op het voortschrijdend inzicht in de rol en functie van procesbeschrijvingen zoals dat binnen Corus was gegroeid.
Manneveld: "Als je nu terugkijkt, kun je zien dat ons denken over kwaliteitszorgsystemen en procesbeschrijvingen een behoorlijke ontwikkeling heeft doorgemaakt. In eerste instantie legden we organisatiestructuren en werkprocessen vast om aan bepaalde extern opgelegde eisen te kunnen voldoen – bijvoorbeeld zoals die in ISO-normen zijn opgesteld. Dat is in feite een nogal statische manier van omgaan met procesbeschrijvingen."
"Inmiddels willen we veel meer met die beschrijvingen. Wanneer je in staat bent om een procesbeschrijving te publiceren op een voor iedereen toegankelijke manier, dan gaat die beschrijving een veel grotere rol spelen in het functioneren van de organisatie. We willen nu toe naar een aanpak waarbij de procesbeschrijving een belangrijk hulpmiddel is waarmee we afdelingen, maar ook individuele medewerkers actief kunnen laten kijken naar mogelijkheden om als bedrijf beter te presteren. Het is voor een bedrijf als het onze van groot belang dat we de kennis en kunde van iedere werknemer optimaal benutten om onze klanten zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn. De beschrijvingen van onze werkprocessen spelen daarin een cruciale rol, omdat zij een basis bieden waarop een discussie over eventuele verbeteringen kan worden gevoerd."
Aan deze manier van werken ligt een belangrijke discussie ten grondslag, namelijk: wat is nu eigenlijk de rol van een procesbeschrijving binnen een organisatie? Pols: "De ideale procesbeschrijving geeft in globale stappen aan hoe een proces in elkaar zit en aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om deze stappen optimaal te kunnen doorlopen. Dat laatste is overigens in BWise goed te doen, omdat het geheel op webtechnologie is gebaseerd. Het is dus redelijk eenvoudig om binnen een beschrijving één of meer links op te nemen naar externe documenten die relevant zijn voor dat stukje van het proces."
Manneveld: "We zijn binnen Corus bezig met een cultuurverandering waarbij het uitgangspunt veel duidelijker is dan voorheen: afspraak is afspraak. Dat kan echter alleen maar wanneer heel duidelijk is welke activiteiten en processen zich binnen het bedrijf afspelen. Het vastleggen en publiceren maakt die werkprocessen binnen de organisatie bekend, compleet met de eigenaar van het proces. Daarmee leggen we een belangrijke basis. Wanneer medewerkers ideeën voor verbetering hebben of wanneer we aan mensen concreet vragen hoe zij denken dat zij sneller, goedkoper of beter producten of diensten kunnen realiseren, dan is precies duidelijk hoe we het nu doen en bij wie we moeten zijn om die verbeteringen door te voeren. Ook kan heel gemakkelijk het effect van verbeteringsvoorstellen op de bestaande processen worden ingeschat."
Conversie
Momenteel zit Corus Strip Products midden in de voorbereiding van deze nieuwe manier van werken. De conversie van SDW naar BWise bleek – begeleid door wederom adviesbureau INTE-Q – met een dag of zeven geregeld. Pols: "We kwamen daarbij wel wat problemen tegen, maar die bleken voornamelijk aan onszelf te liggen. Zo hadden we in SDW dingen gedaan die achteraf misschien niet echt nodig of zinvol waren. We hebben hier en daar aanpassingen gedaan met als resultaat dat we niet meer over een volledige standaardversie van SDW beschikten. Ook hadden we een aantal eigen symbolen geïntroduceerd. BWise importeert weliswaar SDW-schema’s, maar natuurlijk niet die eigen symbolen. Ook hebben we hier en daar de geïmporteerde schema’s wat moeten opknappen. Lijnstukken kwamen na het importeren niet altijd helemaal op de juiste plaats terecht, dat soort problemen."
Een waarschijnlijk nimmer eindigend project is het verbeteren van de inhoud van de procesbeschrijvingen. Pols: "We hebben in SDW tal van processen te gedetailleerd vastgelegd. Daar verbetering in aanbrengen, is iets dat voortdurend onze aandacht heeft. Bovendien willen we tot een betere koppeling komen tussen de procesbeschrijvingen en de ondersteunende externe informatie. Ook bekijken we in hoeverre het mogelijk is om op basis van de in BWise vastgelegde beschrijvingen tot bedrijfscasussen te komen. Het is in ieder geval de bedoeling dat we zo snel mogelijk de eerste beschrijvingen online hebben. Dat zijn beschrijvingen die gerelateerd zijn aan het QS9000-certificaat."
De overstap van SDW naar BWise – Corus gebruikt versie 2.1 van BWise Cubed – is toch wel een flinke stap, stelt Pols vast. "Bij het maken van een beschrijving werk je nu op een duidelijk andere manier dan voorheen. Ook wijkt de gebruikte terminologie af van wat we gewend waren. Dat is echter vooral een kwestie van wennen. Vooral omdat we de software ‘as is’ hebben geïnstalleerd. We hebben dus geen eigen aanpassingen of iets dergelijks laten aanbrengen. Dat betekent bijvoorbeeld dat we nog eens goed moeten kijken naar een punt als de toegankelijkheid van het portaal dat BWise biedt. Standaard hebben alleen geregistreerde gebruikers toegang hiertoe. Voor ons is het belangrijk dat in principe iedereen toegang heeft tot alle procesbeschrijvingen. Het levert natuurlijk een flinke beheerinspanning op wanneer al onze medewerkers met naam en wachtwoord geregistreerd zouden moeten worden. Dat willen we liever via groepen of autorisatierollen kunnen regelen. Ook een punt als het lokaal kunnen ontwikkelen van een beschrijving om deze vervolgens in de boomstructuur ’te hangen’ – en andersom – bekijken we momenteel nog."
Een duidelijk pluspunt dat Pols en Manneveld inmiddels wel hebben geconstateerd, is het feit dat er weer sprake is van een product waarvan de leverancier – zoals zij het noemen – ‘ontwikkel-drive’ vertoont. Pols: "Dat was bij SDW natuurlijk niet meer het geval. De eigenaar stak nauwelijks meer tijd of geld in het verder uitbouwen van dat product. Nu gebruiken we een softwarepakket waarbij dat duidelijk wel het geval is. Ook de gebruikersgroep van BWise – die eind vorig jaar voor het eerst bij elkaar kwam – kan daar ongetwijfeld een belangrijke rol in spelen."
Robbert Hoeffnagel Freelance Medewerker
