Op 1 maart maakt ‘chief executive’ Louis Gerstner van IBM plaats voor Samuel Palmisano. Negen jaar nadat Gerstner het roer overnam van de stuurloze moloch, staan de aandelen van IBM nu 800 procent hoger. Palmisano, eigen kweek van IBM en in veel opzichten de tegenpool van Gerstner, heeft zijn sporen verdiend met het groot maken van de dienstverleningspoot IBM Global Services.Lucas van Grinsven over de komende man, de gaande man en Big Blue.
De nieuwe chief executive van IBM, Samuel Palmisano, die op 1 maart het roer overneemt van Lou Gerstner, is wat ze in Amerika een ‘lifer’ noemen, iemand die levenslang bij hetzelfde bedrijf heeft gewerkt. Het is tekenend dat IBM weer voldoende zelfvertrouwen heeft om eigen kweek aan de top te benoemen. Acht jaar geleden moest de computerreus nog worden gered door de ‘sigarettenroller en koekjesbakker’ Gerstner, een door de wol geverfde manager met ervaring bij McKinsey Consultants, kredietkaartmaatschappij American Express en voedsel- en sigarettenfabrikant RJR Nabisco.
Met Palmisano wordt IBM straks aangevoerd door iemand die niet alleen heeft meegeholpen de onderneming weer vlot te trekken, maar ook iemand die op de eerste rang zat toen IBM keihard van zijn voetstuk lazerde in de twee decennia voordat Gerstner aantrad.
Het is inmiddels moeilijk voor te stellen, maar er was een tijd dat International Business Machines Corp. net zo argwanend werd bekeken als Microsoft nu. IBM was een reuzendoder die eigenhandig de koers van de computerindustrie leek uit te stippelen. En net als Microsoft nu, was de computergigant verwikkeld in een slepende kartelzaak met de Amerikaanse overheid die dertien jaar duurde.
Verschillen
De verschillen zijn echter veel interessanter. Het onderzoek naar vermeende zakelijke wanpraktijken is een aanslag op het moreel van de blauw-gepakte troepen van IBM. Zoals een emotioneel volwassene betaamt, begint het bedrijf te twijfelen aan de juistheid van zijn eigen handelen. Na de aanklacht in 1969 waarin IBM ervan wordt beschuldigd de computerindustrie te willen monopoliseren, worden zelfs de technische vergaderingen van ingenieurs bijgewoond door juristen. Dit verlamt het bedrijf, dat toch al een bureaucratische reputatie heeft. Het is tijdens deze onzekere jaren zeventig dat IBM een paar cruciale slagen mist op de computermarkt.
De meest in het oog springende misser is natuurlijk dat IBM in 1980 het software-besturingssysteem voor de personal computer uit handen geeft aan het toen nog drieduizend keer kleinere Microsoft. IBM maakt daarmee eigenhandig een einde aan het bedrijfsmodel waarmee het groot is geworden: namelijk de verticale productie van computers waarin een bedrijf alle belangrijke componenten zelf fabriceert, van software tot halfgeleiders. Vervolgens blijkt Big Blue evenmin de juiste formule te kunnen vinden voor de fabricage van de hardware. Voor het eind van het decennium moet de moloch uit de staat New York, de onbetwiste heerser tijdens de eerste dertig jaar van de commerciële computergeschiedenis, zijn titel afstaan aan Microsoft, Intel en Compaq.
Begin jaren negentig is IBM nog steeds een aanzienlijke fabrikant van grote computersystemen, maar is het niet langer in staat winst te maken. Drie jaren van miljardenverliezen later wordt IBM in januari van 1993 op de beurs gepasseerd door Microsoft. De wereld op zijn kop. De val van IBM is een les die ze bij Microsoft goed in de oren hebben geknoopt. Toen de Amerikaanse journalist John Heilemann hem vroeg waar hij het meeste had geleerd over zakendoen, antwoordde Microsofts chief executive Steve Ballmer dat dit niet op school was geweest, of bij voedselfabrikant Procter & Gamble waar hij zijn carrière was begonnen. Zijn belangrijkste lessen leerde Ballmer in de tien jaar dat hij namens Microsoft moest samenwerken met IBM.
Door de samenwerking met IBM, onder andere aan het besturingsprogramma OS/2 dat een voorloper werd van Windows NT, leerde Ballmer hoe hij dingen niet moest doen. Microsoft werd de antithese van IBM. De ontwikkelteams bij IBM waren groot en log, en dus hield Microsoft zijn ontwikkelteams klein.
IBM had werkprocessen en tal van regeltjes, dus waren de teams bij Microsoft nauwelijks georganiseerd en mochten medewerkers veel beslissingen zelf nemen. De meest succesvolle medewerkers bij Microsoft waren drop-outs, misfits en cowboys, kortom het soort mensen dat er bij IBM al in de eerste sollicitatieronde uitvloog.
En nu krijgt IBM dus iemand aan het hoofd die dit allemaal van dichtbij heeft meegemaakt en, niet onbelangrijk, een product is van zowel het falende als herstellende IBM.
Geen wonder dat de buitenwereld uitermate geïnteresseerd is hoe Sam de erfenis van Lou zal beheren.
Louis Gerstner, kortaf en zonder prietpraat
Hoewel de computerindustrie allang niet meer synoniem is met IBM, is ‘Blue’ inmiddels weer ‘Big’. Na negen jaar Gerstner staan de aandelen van IBM 800 procent hoger dan op 1 april 1993, het moment dat Lou het roer overneemt van de stuurloze moloch.Dat is des te opmerkelijker als je bedenkt dat er in 1993 plannen klaar liggen om IBM op te knippen in verschillende onderdelen. Als Gerstner er geen stokje voor had gestoken, hadden we nu kunnen praten over de ‘Baby Blues’, net als de ‘Baby Bells’ die ontstonden toen regionale telecomactiviteiten onder druk van de Amerikaanse overheid werden afgesplitst van AT&T. De scepsis is aanvankelijk groot, want de toen 51-jarige Gerstner is geen computertechneut. Weliswaar is hij ingenieur, maar het best kun je hem een allround manager noemen, met veel ervaring in levensmiddelen en de financiële sector. Hoe zou hij ooit IBM’s hightech producten kunnen begrijpen, waar duizenden van de knapste koppen in de industrie zich dagelijks mee bezig hielden?
Maar het bedrijf heeft weinig keus. Na jaren van inteelt is een buitenstaander nodig om de boel eens flink op te schudden, en dat is precies waar Gerstner mee begint.
Hij knikkert tienduizenden medewerkers op straat en sluit een flink aantal fabrieken en bedrijfseenheden, in een tijd dat zoiets nog opzien baart. Tussen 1990 en 1993 had IBM verliezen gemaakt van in totaal 16 miljard dollar, en Gerstner maakt IBM weer winstgevend. Dat snoerde de critici van zijn benoeming de mond. "Het laatste wat IBM nu nodig heeft, is een visie", zei Lou tegen de Wall Street Journal, net vier maanden in zijn nieuwe baan.
Dat is Gerstner: kortaf en geen tijd voor prietpraatjes. Hij zal zelden aan zijn managers vragen hoe het me hun gezin gaat. Gewoon je werk doen en dan naar huis. ’s Ochtends begint hij met het lezen van alle nieuws waarin IBM voorkomt, en wee je gebeente als het hem niet bevalt wat hij leest. Hij is eerder gevreesd dan geliefd.
Met zijn recht-voor-zijn-raap benadering, heeft Gerstner weinig vrienden gemaakt. Op de covers van Business Week en Fortune perst hij er nog wel een glimlachje af, maar een gezellige vent is het niet. "Met Lou krijg je wat je ziet," zei Cisco’s topman John Chambers fijntjes tegen Reuters.
Of liever gezegd: je krijgt wat je niet ziet, want Gerstner was bijvoorbeeld zelden op Wall Street om zijn bedrijf te promoten. Zijn fysieke afwezigheid heeft zijn populariteit niet vergroot. "Veel mensen vinden Lou niet erg aardig, maar ze beseften dat hij de juiste vent was op het juiste moment," zei Douglas Garr, een voormalige IBM-medewerker die toespraken schreef voor het topmanagement.
Uitstekende service
Gerstner, de tweede van vier zoons van een brouwer en een onderwijzeres, kan zijn tijd bij IBM als een roeping beschouwen, net zoals Cor Boonstra binnenskamers ook altijd zei dat Philips ‘hem nodig had’. Gerstner had zich allang bewezen in het Amerikaanse bedrijfsleven. Hij vlóóg door de universiteit en werd een van de jongste directeuren van consultancy-bureau McKinsey & Co waar hij zijn carrière begon. Bij American Express was hij president voordat hij die baan in 1989 inruilde voor de toppositie bij RJR Nabisco.
De uitdaging om ‘Big Blue’ van de ondergang te redden, is echter onweerstaanbaar. Misschien is er geen liefde op het eerste gezicht, maar hoe vaak krijg je de kans om iets echt belangrijks te doen?
Gerstner kan behalve zijn managementervaring nog iets inbrengen waar het bedrijf grote behoefte aan had. Een blik van buiten. De blik van de klant. Want zoals topmanagers bij iedere bank, moest Gerstner zich bij American Express natuurlijk regelmatig buigen over grote investeringen in computertechnologie. En hoewel "nog nooit iemand is ontslagen voor het kopen van IBM-producten", vindt hij dat er wel iets te verbeteren is aan de klantgerichtheid van Big Blue.
"Goedemorgen dames en heren. Vanaf nu wordt IBM geleid door een klant," zegt hij tijdens een bijeenkomst voor de 300 belangrijkste afnemers, een maand nadat hij in dienst is genomen. Network Associates-directeur George Samenuk, die indertijd bij IBM werkte, herinnert zich dat Gerstner beloofde dat de technologische hoogstandjes van IBM in de toekomst gepaard zouden gaan met uitstekende service. Het is die activiteit, in de divisie IBM Global Services, die onder zijn leiderschap tot volle wasdom komt.
Zijn oog voor dienstverlening heeft ervoor gezorgd dat Gerstner niet de geschiedenis ingaat als louter een ‘reorganisatiemanager’, wat bijvoorbeeld wel het geval is voor Jan Timmer en Cor Boonstra bij Philips. In tegenstelling tot een bedrijf als Philips dat zelfs na tien jaar bezuinigen en herstructureren nog steeds worstelt met zijn historie van matig renderende consumentelektronica, heeft IBM een verdedigbare concurrentiepositie gevonden in de it-dienstverlening waarin het in 2001 circa 35 miljard dollar omzet, op een totale omzet van 86 miljard dollar.
Automatische piloot
En terwijl de rest van de computerindustrie in dat jaar massaal in de rode cijfers duikt, boekt IBM in het vierde kwartaal van 2001 doodleuk een winst van 2,3 miljard dollar. Op een kwartaalomzet van 22,8 miljard dollar is dat een winstmarge van 10 procent – en het vierde kwartaal is het slechtste jaar voor de computerindustrie sinds 1985.
IBM’s focus op dienstverlening, allesbehalve modieus in het begin van de jaren negentig, heeft inmiddels school gemaakt. Compaq nam Digital over voor zijn services, en Hewlett-Packard is bezig Compaq over te nemen om dezelfde reden.
Nu zijn 60-ste verjaardag nadert in maart, laat Gerstner een gezond bedrijf achter dat ten lange leste de overgang heeft gevonden van eigengemaakte grote mainframe-computers naar een wereld van computers en systemen die niet door IBM zelf zijn uitgevonden. Het bedrijf is zelfs een kampioen geworden in het omarmen van ‘open systemen’, zoals besturingssysteem Linux en programmeertaal Java.
En terwijl inmiddels 150.000 IBM dienstverleners wereldwijd rekeningen kunnen schrijven voor het aan elkaar knopen van computersystemen van IBM’s rivalen, klagen buitenstaanders dat Big Blue onder Gerstner zijn technologische leiderschap heeft verloren.
Bovendien vindt Garr dat Gerstner na de overname van Lotus, inmiddels zo’n vier jaar geleden, op de automatische piloot is overgeschakeld. De afgelopen jaren perste IBM steeds meer winst uit zijn bedrijfsvoering door strakke financiële richtlijnen, maar de omzetgroei bleef daar ver bij achter.
Het wegwerken van die twee smetjes op het blazoen van Gerstner, is de taak voor zijn opvolger Palmisano.
Samuel Palmisano, ijzeren hand en een glimlach
Het goede nieuws is dat Sam Palmisano meer kan doen dan op de winkel passen die Gerstner hem heeft achtergelaten Want ondanks de gestaag hogere winsten, gemiddeld 11 procent winststijging per jaar sinds 1995, is de omzet over de afgelopen zes jaar gemiddeld slechts met 4 procent per jaar toegenomen. Palmisano heeft zijn uitdaging klaarliggen.In het Gerstner-tijdperk was een klassieke uitroep van de topman: "Er moet hier toch ergens een winstje in zitten," en je kunt bijna zien hoe hij in wanhoop stapels papieren overhoop haalde.
Zijn opvolger is in veel opzichten Gerstners spiegelbeeld (Palmisano is lang, goedlachs, sociaal en een echte verkoper) en mag nu door dezelfde papierwinkel heenploegen en uitroepen: "Waar zit hier de groei?!".
Ongetwijfeld zal hij beginnen met IBM Global Services, de dienstverleningspoot die hem heeft groot gemaakt. Met ijzeren hand, gepaard met een onverwoestbare glimlach, zorgde Palmisano dat IBM Global Services uitgroeide tot het juweel van de onderneming. Het is een onderneming die, indien zelfstandig, zou uittorenen boven iedere concurrent.
Met een omzet van circa 34 miljard dollar en de broodheer van bijna de helft van alle 320.000 werknemers is het een van de snelstgroeiende IBM-onderdelen. De vraag is hoe IBM die groei kan continueren. In een gemiddeld jaar, wanneer de vraag naar it-diensten groeit met 10 procent, moet IBM 15.000 nieuwe medewerkers aannemen, louter om de marktgroei bij te houden. Medewerkers moeten immers de facturen schrijven – zo is de wereld van uurtje-factuurtje.
Palmisano heeft als voordeel dat hij in zijn 29 jaar bij IBM heel wat meer van het bedrijf heeft gezien dan de services-divisie. Zijn carrière is klassiek voor IBM. Na het behalen van zijn bul aan de prestigieuze John Hopkins-universiteit, begint de 22-jarige zijn carrière bij IBM als verkoper, van hardware uiteraard. In de daaropvolgende tien jaar brengen zijn successen hem naar Japan waar hij een van de weinige Amerikaanse managers is. In een beslissend moment voor zijn loopbaan selecteert de toenmalige chief executive John Akers hem als ‘assistent’. Het is de klassieke weg naar de top voor een ambitieuze werknemer. Een probleem is dat Akers volledig afbrandt wanneer IBM begin jaren negentig in de problemen komt. Gelukkig voor Palmisano heeft dit geen gevolgen voor zijn positie.
"Akers en (diens opvolger) Gerstner waren het over een ding eens: Palmisano," zegt Sam Albert, een voormalige marketing-manager bij IBM. In de tussenliggende jaren heeft Palmisano geen slag gemist. Wanneer hij in de jaren negentig aan het hoofd staat van de outsourcing-unit Issc, en vervolgens de verlieslijdende consultancy- en systeemintegratie erbij krijgt omdat Gerstner een grote dienstenpoot wil bouwen, maakt Palmisano het onderdeel binnen het boekjaar weer winstgevend. De managers die aanvankelijk denken dat ze het nieuwe onderdeel hooguit ‘break-even’ kunnen krijgen, worden doodleuk teruggestuurd naar de tekentafel. "Nee, nee," zegt Palmisano. "We hebben ons als doel gesteld dit jaar winstgevend te worden. Ik kan geen genoegen nemen met minder," herinnert zijn rechterhand Gorden Myers.
Doortastende werkwijze
Om de druk op te voeren, deinst de voormalige football-speler er niet voor terug zijn ondergeschikten te intimideren. IBM managers die langs zijn kantoor liepen, hebben hem menigmaal horen schreeuwen tegen collega’s die hun verkoopdoelstellingen niet dreigden te halen.
Deze doortastende werkwijze is precies wat Gerstner prees in Palmisano, toen hij een e-mail stuurde naar alle medewerkers om zijn vertrek aan te kondigen. Palmisano mag dan misschien zijn aangenomen door het oude, falende IBM, maar hij is gevormd door het succesvolle IBM. Er stroomt ‘blauw bloed’ door zijn aderen, maar hij is niet bang om de mouwen op te stropen. IBM krijgt straks een topman die graag handen schudt, en iemand die niet bang is voor de volglichten op vakbeurzen. Palmisano is een aanvoerder die gewend is eigenhandig grote deals af te sluiten; een man die tijd neemt om af te dalen uit zijn ivoren toren en de werkvloer te bezoeken.
Nu moet blijken of hij met zijn energie nieuwe inspiratie kan geven aan Big Blue. In de functie van ‘chief operating officer’, het opstapje naar de topfunctie, was hij naar verluidt een krachtig pleitbezorger voor nieuwe technologie. Na agressieve miljardeninvesteringen in Linux en Java, geen van beide IBM-uitvindingen, verwachten analisten meer van soortgelijke strategische keuzes. Daarmee moet het bedrijf positie kiezen tegen uiteenlopende concurrenten als Microsoft, opslagspecialist EMC, server- en softwarefabrikant Sun en het printers- tot dienstenconglomeraat Hewlett-Packard.
Belangrijke beslissingen zullen nodig zijn in de strijd om het computerplatform van de toekomst. IBM moet het, wederom, opnemen tegen Microsoft dat zwaar inzet met .NET om de software voor de netwerkeconomie te domineren.
Gartner-analist Tom Bittman heeft er wel vertrouwen in. "Palmisano zal meer innovatie brengen en risico’s nemen. IBM wordt van een ‘volger’ weer een ‘leider’ in de computerindustrie," voorspelt hij.
Maar het wordt niet gemakkelijk, denkt Ian Wesley van onderzoekbureau Ovum. Groei moet komen van kleinere klanten, een markt waar IBM minder sterk is. Tegelijkertijd willen grote bedrijven software als een dienst gaan afnemen wat ten koste kan gaan van de afzet van computers en opslagsystemen. Voeg daarbij de economische tegenwind die nog niet is gaan liggen, en Palmisano kan zijn borst natmaken.
Wesley: "Bij supertankers is het erg lastig om iets snel te doen."
Lucas Van Grinsven Freelance Medewerker
