Itil biedt processen en ‘best practices’ voor it-beheer. Bij het implementeren van Itil in it-beheerorganisaties gaat de eerste aandacht dikwijls uit naar het op gang krijgen van de gedefinieerde werkprocessen. De aansluiting van de organisatiestructuur op die processen dient evenwel niet buiten beschouwing te blijven. In veel trajecten blijkt op dat punt na invoering van Itil wrijving te ontstaan. Consultant Julius Duijts geeft aan welke afwegingen en factoren van belang zijn voor het inrichten van de organisatie.
Organisatiestructuur is een vast agendapunt in de Itil-gerelateerde verandertrajecten die Pinkroccade it-Management sinds jaar en dag uitvoert. Dikwijls staat voor de opdrachtgever van tevoren al vast dat de organisatiestructuur zal moeten veranderen. Dat is bijvoorbeeld het geval na fusies of bij voorgenomen integratie van bedrijfsonderdelen. Wijzigingen in de structuur kunnen dan schaalvoordelen bieden, bijdragen aan standaardisering van de dienstverlening en daardoor het kostenniveau omlaag brengen. Maar natuurlijk komt het ook voor dat de organisatiestructuur vele jaren niet is onderhouden en niet meer aansluit op de taken van de afdeling. Verandering van de technologie – pc’s in plaats van terminals- groei of inkrimping van de beheerorganisatie en ‘outsourcing’, hebben daar vaak een steentje aan bijgedragen.
| Doen Zorg dat procesmanagers gelijkwaardig zijn aan lijnmanagers, door: salaris, hiërarchischer positie, deelname aan overleggen (m.n. management team). Houd rekening met het ontwikkelingsniveau van medewerkers en management. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van proces- en lijnmanagement vastleggen en bewaken. Houd rekening met de huidige situatie, in het bijzonder met cultuur van de organisatie. Besteed veel aandacht aan de onderlinge relatie en aan de grijze gebieden wanneer afdelingen naar aandachtsgebied worden gescheiden. |
Soms ook komt de behoefte om de organisatiestructuur te wijzigen pas gedurende het traject naar voren, bijvoorbeeld bij de implementatie van Itil-processen. Het samenvoegen van helpdesks is daarvan een voorbeeld. Ook als aan het begin van het traject expliciet is afgesproken de organisatiestructuur als een stabiele factor buiten het veranderingsproces te willen houden, valt daar soms simpelweg niet aan te ontkomen door de keuzes die zijn gemaakt over de procesinrichting. Voor een bevredigend veranderingstraject is een onbevangen houding op dit punt noodzakelijk.
Lijn- of matrixorganisatie?
De it-beheerorganisatie is complex. Er zijn maar liefst tien Itil-processen om ‘service management’ (‘service support’ en -‘delivery’) in goede banen te leiden. Dat kan nooit allemaal door één afdeling worden uitgevoerd. Meerdere afdelingen leveren hun bijdrage. Een proces op zichzelf wordt integraal aangestuurd, ook over de grenzen van afdelingen heen. Daarvoor worden procesmanagers benoemd, die belast zijn met de functionele aansturing van de medewerkers in die verschillende afdelingen. Over de aard en omvang van deze aansturing zullen afspraken gemaakt dienen te worden met de hoofden van de afdelingen. Zo kan een ‘incident manager’ in een beheerorganisatie afspraken maken over het aantal uren tweedelijns ondersteuning dat een andere afdeling levert en over de manier waarop de toewijzing van incidenten aan individuele medewerkers verloopt.
Een dergelijke matrixstructuur met een zuivere scheiding tussen proces- en lijn-aansturing zou in theorie prima moeten kunnen functioneren. In de praktijk loopt men echter al gauw tegen een aantal problemen aan.
Zo vinden de meeste medewerkers het niet eenvoudig om twee ‘bazen’ te hebben. Natuurlijk kan tijdens het invoeringstraject aan dit aspect extra aandacht gegeven worden, maar feit is dat er medewerkers zijn die het moeilijk blijven vinden vanuit twee kanten te worden aangestuurd.
Een ander probleem is dat lijnmanagers soms het gevoel hebben het in ‘hun eigen tent’ niet meer voor het zeggen te hebben. Ze worden geconfronteerd met procesmanagers van wie de zwaarte van de functie overeenkomt met die van een teamleider of afdelingshoofd. Er is veel afstemming nodig tussen lijn- en procesmanagers. Wanneer de meeste activiteiten van een proces dan ook nog eens in één afdeling plaats vinden, ontstaat er een ’twee kapiteinen op een schip’-gevoel.
| Niet doen Klakkeloos invoeren van een matrixorganisatie, zonder dat de randvoorwaarden daarvoor zijn vervuld. Lijnmanagers procesverantwoordelijkheden geven, zonder het bewustzijn van twee petten. Kunstmatig afdelingen of posities maken voor ‘overgebleven’ managers of medewerkers. Specialistische afdelingen een hogere status dan de ‘normale’ beheertaken geven, waardoor een ‘braindrain’ bij de bedrijfskritische afdelingen ontstaan. |
Specifiek probleem in een matrixorganisatie is verder de personele component. De positie van procesmanager moet dikwijls vanuit het beschikbare personeelsbestand worden ingevuld, waarin de ‘zwaarste’ medewerkers meestal al lijnmanager zijn. Wanneer procesmanagers naar waarde worden geschat, betekent dat meer mensen in hogere salarisschalen met getalsmatig meer (management-) overhead en dikwijls een groot en daardoor minder slagvaardig managementteam.
In organisaties met een sterk hiërarchische cultuur krijgen procesmanagers vaak weinig formele bevoegdheden. Als ze die wel hebben, maakt de hiërarchische cultuur het hen dikwijls moeilijk ze uit te oefenen: bij een conflict met een lijnmanager trekken ze doorgaans aan het kortste eind. Procesmanagers worden niet altijd voor vol aangezien, het komt zelden voor dat ze lid zijn van een managementteam.
Soms is dat aanleiding om zich terug te trekken in een ivoren toren van waaruit procedures als decreet worden uitgevaardigd, maar waar niemand naar handelt.
Onder de lijnmanagers treffen we veel doorgegroeide specialisten aan. Ze vinden hun nieuwe rol moeilijk omdat ze meer afstand moeten nemen van de inhoudelijke aspecten van het werk in hun afdeling. "Ben ik dan alleen nog maar ‘people-manager’?"
Het moge duidelijk zijn dat soepel functionerende matrix-organisaties dun gezaaid zijn.
Praktijkvoorbeeld
We hebben binnen een staf/lijn-georganiseerde verzekeringsmaatschappij een oplossingsrichting geconstrueerd, waarbij rekening is gehouden met de bestaande organisatieverhoudingen en met een vrij hiërarchische cultuur.
De verantwoordelijkheid voor processen die voor een groot deel binnen één afdeling worden uitgevoerd, is bij de afdelingsmanager neergelegd. De ‘operations’-afdeling draait bijvoorbeeld het Itil-proces Computer Operations. Het ‘incident-management’ proces is ondergebracht bij de servicedesk. In deze afdelingen wordt daarmee de functionele en de hiërarchische aansturing weer op een lijn gebracht, waardoor een aantal potentiële problemen wordt voorkomen. Natuurlijk bergt dit wel het risico in zich, dat het ‘afdelingshoofd-tevens procesmanager’ zich minder verantwoordelijk voelt voor deeltjes van het proces in een andere afdeling. Hij moet zich dus goed bewust zijn van zijn twee petten, en zijn procesmanagementrol zal hij ook in andere afdelingen moeten waarmaken. Het gewicht dat hij heeft vanuit zijn lijnpositie kan hem daarbij helpen.
In een staf/lijnorganisatie kunnen managers van processen die geen duidelijk zwaartepunt in een bepaalde afdeling hebben als medewerker van een stafafdeling of als losse procesmanager rapporteren aan de manager van de it-beheerorganisatie. Deze positie en wellicht ook het lidmaatschap van het managementteam geeft hen het benodigde gewicht ten opzichte van de lijnmanagers. Onze voorkeur gaat ernaar uit deze procesmanagers gedeeltelijk in een stafafdeling onder te brengen (met name tactische processen en configuratiebeheer). De managers van processen als veranderings-, probleem- en serviceniveaubeheer rapporteren rechtstreeks aan het hoofd van de it-beheerorganisatie en zijn lid van het managementteam.
In ons praktijkgeval is na evaluatie van de organisatiestructuur het management van de uitvoerende en de tactische processen in een aparte (staf-)afdeling gebundeld om de synergie tussen de processen verder te verbeteren. Om het evenwicht met het lijnmanagement te verbeteren is de rol van procesmanager meer als managementrol geprofileerd en wordt de managementontwikkeling van procesmanagers actief gestimuleerd. De organisatie ontwikkelt zich daarmee meer in de richting van een matrixorganisatie.
De concrete invulling zal in elke organisatie anders (moeten) zijn. Het bovengenoemde voorbeeld maakt duidelijk dat procesmatig werken ook in een lijn- c.q. staf/lijn-organisatie mogelijk is, en dat het zelfs een stap kan zijn in de ontwikkeling naar een matrix-organisatie.
Indelingsprincipes it-beheerorganisaties
In de praktijk van de it-beheerorganisatie spelen de klassieke indelingsprincipes vaak een ondergeschikte rol of worden niet als zodanig herkend. Veeleer komen de volgende indelingen naar voren.
Standaard/niet standaard
Bij deze indeling worden gestandaardiseerde en (nog) niet gestandaardiseerde dienstverlening door verschillende afdelingen uitgevoerd. Bij een verzekeringsmaatschappij is een desktop-pc standaard. Over deze standaardconfiguratie zijn serviceniveaus afgesproken en de dienstverlening kan goed worden gepland. De niet-standaard laptops worden door een andere afdeling geleverd, op basis van een inspanningsverplichting, onder andere omdat de daarvoor benodigde capaciteit minder precies kan worden ingepland. Het streven is ook de laptop op den duur te standaardiseren en deze op te nemen in de standaard dienstverlening. Dit principe maakt een efficiënte organisatie voor standaard dienstverlening mogelijk.
Bestaande dienstverlening/vernieuwing (continuïteit/projecten)
Het operationeel houden van de bestaande infrastructuur vindt in een andere afdeling plaats dan het ontwikkelen van nieuwe functionaliteiten. Dit helpt de vastgelegde dienstverlening beheersbaar en de taken planbaar te maken. De nog niet beproefde techniek met zijn onrustige omgeving en een onregelmatige inzet van menskracht kan de lopende dienstverlening maar beperkt beïnvloeden. De afdeling projecten kan zich daarentegen specialiseren op de projectmatig flexibele inzet van medewerkers. Bij deze indeling is de overdracht van project naar beheer vaak een knelpunt. Ook is een volledige scheiding vaak niet mogelijk omdat de afdeling die voor de continuïteit zorgt tenminste een acceptatietest op het projectresultaat zal willen uitvoeren. Deze indeling kan een ‘brain-drain’ tot gevolg hebben in de ‘continuïteit’-afdeling omdat de specialisten graag aan nieuwe technologie werken. In een praktijkgeval is dit opgelost door de waardering voor het vakmanschap en de uitdagingen bij het ‘continuïteit’-werk expliciet te maken.
Operationeel/tactisch
Operationele en tactische verantwoordelijkheden worden gescheiden belegd. Dit voorkomt dat de tactische activiteiten zoals capaciteitsplanning en beschikbaarheidsbeheer door de dagelijkse beslommeringen het onderspit delven. Een risico van deze scheiding is het ontstaan van een kloof tussen de operationeel uitvoerenden en de tactische plannende afdelingen.
Klantcontact/uitvoering (front-office/back-office)
Het klantcontact wordt op operationeel niveau door de helpdesk of servicedesk met de gebruikers onderhouden. Op tactisch niveau wordt deze taak door account- of serviceniveau-managers uitgevoerd. In sommige organisaties worden deze afdelingen met klantcontact onder de verantwoordelijkheid van één manager gebracht. Er ontstaat dan bijvoorbeeld een afdeling klantendiensten, met een servicedesk en een accountmanagement team. Dit model biedt ook de mogelijkheid de front-office per klant in te richten, zonder de back-office te hoeven splitsen. Zodoende blijven schaalvoordelen in de back-office behouden.
Verantwoordelijkheid
Bij deze indeling worden afdelingen rond processen geformeerd. De winst van procesmatig werken blijft alleen behouden wanneer ook medewerkers uit andere teams een rol in het proces kunnen hebben. Met name wanneer een groot deel van de activiteiten van het proces binnen een afdeling kunnen plaatsvinden, zijn afdelings- en procesverantwoordelijkheid te combineren. Veel helpdesks en service-desks werken op die manier. Veel ‘operations’-afdelingen hebben het Itil-proces Computer Operations als belangrijkste aandachtsgebied.
De indeling naar platform (Unix, NT, OS/390, netwerk) vindt vaak plaats. Wanneer die scheiding op hoog niveau in de organisatie gebeurt, kan ze belemmerend werken voor de samenwerking tussen de afdelingen. Op het laagste niveau in de hiërarchie kan het een goede manier zijn om de medewerkers in teams in te delen. Dan heeft deze indeling veel te maken met bundeling van kennis.
Men kan er ook direct voor kiezen specialisten in één aparte afdeling onder te brengen met als voordeel een beter onderling contact. Een nadeel kan de ‘braindrain’ bij andere afdelingen zijn, omdat zo’n specialistische afdeling vaak een hogere status heeft en daarom vaak medewerkers ’trekt’.
Andere factoren
Naast al deze indelingsmogelijkheden zijn er nog tal van andere factoren die een rol spelen bij de bepaling van de gewenste structuur. Zo zijn met de huidige situatie vaak randvoorwaarden gegeven voor de nieuwe situatie, bijvoorbeeld qua cultuur en opleidings- en ontwikkelingsniveau van de medewerkers en vooral ook van de managers. Dat hoeft niet onoverkomelijk te zijn, maar heeft wel invloed op het traject, bijvoorbeeld het aantrekken van nieuw management of het stimuleren van opleidingen.
Verder kunnen binnen organisaties richtlijnen bestaan voor de (maximale) omvang van teams. Dat kan samenhangen met opvattingen over de gewenste ‘span of control’ van managers en de voorkeur voor een platte of een diepe organisatie. Schaalefficiëntie speelt hierbij ook een rol. Verder kan het personeelsbeleid verregaande invloed hebben en kan het aantal managers in de huidige situatie leiden tot kunstmatige posities, toegesneden op specifieke personen. Wanneer die vertrekken, blijft een ineffectieve organisatiestructuur over. Vaak is het dan ook beter (maar niet makkelijker) de organisatiestructuur op te zetten zonder op voorhand rekening te houden met individuele belangen. Wanneer de (al of niet uitgesproken) wens of optie bestaat een gedeelte van de dienstverlening uit te besteden, zal dit ook invloed hebben op de organisatiestructuur omdat die eenheden dan duidelijk moeten kunnen worden afgebakend. Omdat vaak alleen operationele activiteiten worden uitbesteed, kunnen bijvoorbeeld de tactische activiteiten in een aparte afdeling worden ondergebracht.
Bij elke succesvolle reorganisatie is verder de nodige aandacht besteed aan het bewaken van de benodigde competentieniveaus van zowel medewerkers als leidinggevenden. Al te grote coulantie kan dan verlammend werken. Zorg moet besteed worden aan het besturingsmodel en de rapportagelijnen. Hierbij gaat het om beslissingsbevoegdheden, rapportagelijnen en overlegvormen. Wanneer ervoor wordt gekozen naast het lijnmanagementoverleg ook een procesoverleg met procesmanagers in te stellen, moeten de competenties van deze overleggen goed worden gescheiden en bewaakt. Gebeurt dat niet, dan delft een van deze overleggen het onderspit. Meestal is dat dan het procesoverleg. Om dit te voorkomen, moeten procesmanagers voldoende status en gewicht krijgen in de organisatie, bijvoorbeeld door hen in het managementteam op te nemen.
En tenslotte is er het geld. Dat is natuurlijk een belangrijk issue, dat bij alle bovengenoemde factoren – ten minste op de achtergrond – een rol speelt. Aan de ene kant spelen de reorganisatiekosten een rol, bijvoorbeeld bij de werving van nieuw personeel en de vervanging van medewerkers die naar aanleiding van de reorganisatie van baan wisselen; de regelingen voor vertrekkende medewerkers; de geringere arbeidsproductiviteit gedurende de reorganisatie, enzovoort. Aan de andere kant zijn er de structurele kosten in de nieuwe organisatie zoals de gewijzigde formatieruimte met wellicht een andere verdeling over de salarisniveaus. Denk maar aan de managerssalarissen van procesmanagers.
Primaat van de politiek
In de praktijk blijkt de politieke haalbaarheid misschien wel de belangrijkste factor in het spel rond de nieuwe organisatie. Daarbij spelen niet alleen de persoonlijke voorkeuren van de opdrachtgever een rol, maar ook de belangen van andere managers, personeelsleden en de or. Om dat spel goed te spelen is aandacht voor de vormgeving van het veranderingsproces nodig. Wordt gekozen voor een macht/dwangstrategie, een expertstrategie of een verankeringsstrategie? Voor een ontwerp- of een evolutionaire aanpak?
Omdat deze vragen niet specifiek zijn voor de it-beheerorganisatie, hebben we ze niet behandeld. Ze zijn echter wel essentieel voor een geslaagde organisatieverandering. Net als de inrichting van de Itil-processen en… de organisatiestructuur.
Met dank aan: Arjan de Bruin, Sylvia Ham, Rolf ’t Hart, Louk Peters, Maurits Rost, Jose Stijntjes en Henriëtte de Vos.
Julius D. Duijts Senior Consultant Pinkroccade It-management
Literatuur
McDonnell, A., IT Infrastucture Library: IT services organization, Ccta, 1993
Keuning, D., en D.J. Eppink, Management & Organisatie: Theorie en toepassing, Stenfert Kroese, 1996 (Hoofdstuk 4)
Cozijnsen, A.J. en W.J. Vrakking, Ontwerp en Invoering: Strategieën voor organisatieverandering, Samson, 1999 (Hoofdstuk 11)
Davis, S.M, en P.R. Lawrence, De problemen van een matrixorganisatie In: Organisatie & Personeelsmanagement, Harvard Classic, 1988
Turner, J.R., The handbook of project based management, McGrawHill, 1999 (Hoofdstuk 6.3 over lijn en matrixorganisaties)
