De opslagmarkt wemelt van de hardwareproducenten, al dan niet serverfabrikanten die een graantje willen meepikken van deze groeiende it-subsector. Toch zit er in deze groep ook een belangrijke speler die opvallend genoeg een alleen-software strategie volgt. Legato Systems onderhoudt banden met leveranciers van opslagapparatuur, servers, besturingssystemen, beheerapplicaties en wat niet al. President David Wright meent dat er nog altijd te weinig belangstelling is voor effectief it-gebruik.
| David B. Wright is sinds oktober 2000 president en ceo (chief executive officer) van Legato Systems. Daarvóór dient hij dertien jaar bij oud-mainframefabrikant Amdahl, vanaf 1997 als president en ceo. De topman is zijn it-loopbaan, na het behalen van zijn universiteitsdiploma wis- en natuurkunde, in 1976 begonnen bij IBM. Daar blijft hij elf jaar in dienst opklimmend naar verschillende directiefuncties. In 1987 stapt Wright over naar Amdahl als vice-president verkoop en dienstverlening voor het Noordoosten van de Verenigde Staten. Twee jaar later wordt hij benoemd tot verkoophoofd voor de hele VS en in 1992 wordt hij algemeen directeur van Amdahl Europa. De positie van uitvoerend vice-president voor het hele bedrijf komt in 1995 waarbij Wright verantwoordelijkheid krijgt voor alle hardwareproducten, ondersteuningsdiensten en de verkoopstaf. Naast zijn huidige presidentschap van Legato zit Wright in de directieraden van Inrange Technologies, Insurance Services Office Incorporated en VA Software (voorheen VA Linux). Tot slot is hij nog voorzitter van de branchevereniging Silicon Valley Manufacturing Group. |
Wat is er veranderd sinds jij aan het roer staat bij Legato?
"Toen ik in oktober 2000 aantrad, miste het bedrijf geloofwaardigheid. De omzet viel tegen, er waren te weinig klanten, leidende technologie ontbrak, we reageerden te langzaam voor de technische ondersteuning, en onze werknemers misten een besef van de strategische richting van het bedrijf. Dat laatste is heel belangrijk, want je mensen dragen het bedrijf en daarmee weer je klanten.
Had je toen geen spijt van je overstap naar Legato?
"Nee, voordat ik de baan accepteerde, heb ik uitgebreid gebeld met enkele analisten van Gartner en Metagroup, en die bevestigden mijn indruk: Legato was op zich een prima bedrijf, maar miste een goede uitvoering (execution – red.). Toen ik eenmaal president was, vroeg ik: wat doen wij eigenlijk? En dat kon ik nergens vinden! Toen ik het de vorige ceo vroeg, zei hij alleen maar: wij doen backup. Maar dat is niet het complete plaatje. Dus heb ik gezegd: wij beschermen bedrijfskritische data."
En hoe verbeter je dan de uitvoering?
"Door het team te wijzigen, door mensen aan de top aan te stellen die kunnen managen in pieken én in dalen. In oktober hadden wij ongeveer elfhonderd werknemers en een verloop van 40 procent. Bovendien was dat verkoop in de verkeerde bedrijfstakken: technische ondersteuning en onderzoek en ontwikkeling. Wij waren de weg kwijt. Dan moet je simpelweg je klanten volgen, om te ontdekken waar zij pijn hebben. Vervolgens kun je daar wat aan doen."
Klinkt als een ‘corporate vision’, werkt dat wel in de praktijk?
"Nou, het is wel belangrijk dat mijn mensen de bedrijfsvisie begrijpen, maar vooral dat ze zich ook richten op het implementeren daarvan in de realiteit. Scott McNealy, met wie ik laatst nog heb overlegd, begrijpt dat. Hij heeft eigenlijk helemaal niet zo’n groot ego als je zou denken. Voor grote groepen mensen gedraagt hij zich wel zo, maar hij is eigenlijk best bescheiden. De hele it-industrie moet de komende twee tot drie jaar bescheidener zijn. Door de hele dotcom-hype hebben we de realiteit uit het oog verloren."
"Sorry Doug, kun je dat even ergens anders doen?", zegt Wright met een strenge blik. Dit naar aanleiding van de tweede maal dat het mobieltje van zijn vice-president overgaat. De Legato-ceo heeft de teugels strak in handen.
Waarin uit zich dat realisme?
"Zo rond 1993 vonden Europeanen het maar vreemd dat Amerikanen slechts 90 dagen – immers: een kwartaal – economisch vooruitkijken. Dat is allemaal door de aandelen gestuurd. Nu begint men ook in Europa zo te denken. Dat staat eigenlijk haaks op de overbesteding van de laatste jaren, die was gepland op basis van groei die niet kwam. Ook in de opslagsector: daar ging men uit van 25 tot 30 procent groei, terwijl het ‘maar’ 13 procent was."
Een kwestie van verkeerd inschatten of misplaatst optimisme?
"Nou, je veel geeft geld uit, ook aan marketing, en dat blijft maar toenemen. Totdat je wordt geconfronteerd met overcapaciteit, in je markt én in je producten. Dan dalen de prijzen en zakken de marges in. Dat is wat EMC (opslagleverancier met oorsprong in de mainframemarkt – red.) is overkomen. Veel van hun gebruikers benutten nog lang niet de capaciteit van hun opslagsystemen en kunnen daar dus nog wel even mee toe. Ondertussen moet EMC blijven investeren in onderzoek en ontwikkeling, terwijl ze ook producten moeten distribueren en voorraden aanhouden. Legato heeft wel onderzoek en ontwikkeling, maar omdat wij alleen software produceren is voorraad geen probleem. En die software distribueren wij via partners. Ons bedrijf is dus gebaseerd op mensen, niet op middelen, en de waarde daarvan is nauwelijks aan daling onderhevig."
Hoe lag dat voor het begin van de it-dip?
"De budgetten zijn van oudsher ingevuld door de it-managers. Zij zagen zo rond maart vorig jaar in dat er sprake was van een dip en besloten toen maar 80 procent van hun budget uit te geven. Vervolgens gingen ze prioriteiten stellen, wat moet eerst en wat is luxe? Daardoor is er meer aandacht voor ons ontstaan, onze producten geven klanten namelijk de mogelijkheid effectiever gebruik te maken van de opslagsystemen die ze al hebben staan. Onze verkoop is in die periode dan ook verdubbeld."
Hebben we het nu alleen over de VS?
"Nee, zeker niet. Zo’n 53 procent van onze verkoop komt uit de internationale markt, waarvan ongeveer 36 procent uit Europa en 17 procent uit Azië. En die laatste regio is een grote groeimarkt, in 2001 is onze verkoop daar verdubbeld."
Alleen maar goed nieuws dus?
"Oh nee, groei brengt ook problemen met zich mee. Je kunt een Aziatische klant nu eenmaal niet vanuit de VS ondersteunen. Bovendien willen je waardevolle werknemers niet de nachtdienst draaien, van elf ”s avonds tot negen ”s ochtends. Als je ze dwingt, gaan ze wel ergens anders werken. Dan zit je weer met verloop, op de verkeerde afdelingen. Uiteindelijk behoud je klanten door je ondersteuning. Eerst vernieuwden 40 procent van onze klanten hun contract met ons. Dat kwam onder meer doordat wij letterlijk de telefoon bij support te lang lieten overgaan omdat er te weinig mensen waren. Dus heb ik het budget voor technische ondersteuning verdrievoudigd. Nu ligt het vernieuwingspercentage op bijna 80 procent."
