Nooit echt ergens voor geknokt. Meteen na de opleiding in een goede baan gerold of een eigen bedrijf begonnen. Rijkdom en geluk lagen om de hoek, maar toen werd het maart 2000. Opeens kregen woorden als ontslagronde, beurskrach en faillissement een diepere betekenis. Hoe gaat de succesvolle dertiger om met de eerste echte recessie in zijn carrière? "Ik werk nog steeds hard en met veel plezier." Een mini-onderzoek door Ad Mulder.
Van de generatie ‘duffe dertigers’ is weinig vernieuwing te verwachten. Ze zijn altijd in de watten gelegd, hebben nooit tegenslagen gehad, hebben nooit echte keuzen moeten maken. Ze zijn de kansrijkste generatie sinds de oorlog. Zegt parttime Nyfer- en UvA-hoogleraar Annemieke Roobeek (42). Maar is dat ook zo?
De generatie dertigers staat voor een vuurproef en mag bewijzen over veerkracht te beschikken. Een selecte steekproef leert dat de dertigers die hun heil in de ict en de internetindustrie zochten, het nog steeds relatief goed doen. Sommigen keerden ijlings terug naar de veilige schoot van de oude economie. Slecht een enkeling is werkloos. De meesten konden na het omvallen van hun bedrijf of werkgever snel elders aan de slag.
Schrijnende gevallen zijn er natuurlijk ook. Iemand die na een vrolijk sabbatsjaar terugkomt en ontdekt dat zijn stek bij netwerkleverancier 3Com is ontruimd. Of neem internetondernemer Yuri Dokter, die de tientallen miljoenen guldens van zijn pas verworven rijkdom ziet verpulveren.
"Misschien hadden we wat meer cash moeten vragen", zegt ook Marc de Hond (zoon van Maurice) in ‘Quote’. Hij verkocht Veiling.com aan het Duitse Ricardo. De betaling geschiedt in aandelen, stukken die op het hoogtepunt van de internethype goed zijn voor een slordige 9,7 miljoen gulden. Daar is bitter weinig meer van over.
De Hond: "Op school had ik geleerd dat aandelen wel eens veertig procent omlaag konden storten, maar negentig procent? Wat dat betreft was het afgelopen jaar een heel rare les economie."
De meeste dertigers blijven echter onverstoorbaar onder het crisisgeweld. "Je kunt er heel dramatisch over doen. Maar wat deed ik een jaar geleden en wat doe ik nu? Ik werk nog steeds hard en met veel plezier."
‘Ik had geen mooiere tijd kunnen meemaken’
Voor Joost Sanders (31) begon het internetavontuur in 1996. Na zijn studie (HTS telematica en economie) zag hij een gat in de telecommarkt. De liberalisering was in volle gang. Sanders kon aan de slag als marktanalist bij het gloednieuwe telecombedrijf Enertel, een onderneming die werd opgezet door een aantal samenwerkende energiebedrijven. "Ik was de eerste vaste werknemer, de directeur kwam een paar weken later."Het zou een enerverende tijd worden waarin hoogte- en dieptepunten elkaar snel afwisselden. Enertel kreeg een telecomvergunning. Dat maakte het mogelijk om Bel 1600, een ‘carrier select’-dienst, te lanceren. Er werd een tv-campagne gevoerd en de business liep goed. "Te goed", zegt Sanders nu. "We hadden een aantal aandeelhouders die op dezelfde consumentenmarkt bezig waren." Enertels ambitieuze ’triple-play’ (telefonie, internet en digitale tv) plannen zonken in een politiek moeras. De aandeelhouders (energie- en kabelbedrijven) gaven Enertel niet de gewenste ruimte. De onderneming werd verkocht aan het Amerikaanse World Port. Dat intern de spanningen opliepen, werd voor de buitenwacht pijnlijk duidelijk toen er, staande een persconferentie, onenigheid ontstond achter de directietafel.
Voor Sanders maakte dat weinig uit. Hij was inmiddels opgeklommen tot productmanager. Frustratie over de gang van zaken heeft hij allerminst: "Ik vond het allemaal erg spannend, ik had geen mooiere tijd kunnen meemaken."
Nieuwe eigenaar Worldport beloofde veel, maar kwam weinig beloften na. Een reden om over te stappen naar een andere snelgroeiende telecommer: Versatel. Dit Nederlandse bedrijf, opgezet door de voortvarende Amerikaan Gary Mesch, werd met bravoure in de markt gezet. Sanders werd ‘carrier relations manager’ en was verantwoordelijk voor de relatie met internet Service Providers. "Dan heb je het over internetcapaciteit en hosting." Het voorlopige hoogtepunt in zijn carrière brak aan. In de zomer van 1999 stelde hij samen met een oud-collega van Enertel de plannen op voor de ‘gratis’ internetprovider Zonnet. Een en ander werd in recordtempo gerealiseerd.
"Midden in de zomer, in een periode van negen weken, hebben we Zonnet van de grond getrokken." Eind augustus 1999 ging Zonnet ‘live’. De klanten stroomden direct in groten getale toe.
Kans
Aangestoken door dit succes zag Sanders niet lang daarna een kans voor zichzelf liggen. Met drie partners werd gewerkt aan een ideale kijk-, vergelijk- én koop-site. De organisatie werd opgezet, strategische partners werden gevonden en financiers benaderd. Maar het Wordonline-debâcle in het voorjaar van 2000 gooide roet in het eten. Financiering bleef uit en Sanders kon na zes maanden pionieren op zoek naar een nieuwe uitdaging. Dat werd Bredband, het Zweedse ‘fiber-to-the-home’ bedrijf dat Europese expansie zocht.
"Met glasvezel heb je eindelijk de infrastructuur om digitale multimediadiensten aan te bieden", zegt Sanders. "Hier kijkt men er sceptisch tegenaan, maar in Zweden is het al een succes. We hebben het aangepast en verbeterd en zijn met testen begonnen, onder andere in Eindhoven en Amsterdam." Koud waren deze projecten ‘live’ gegaan of het bericht kwam dat Bredband zich terugtrok uit Nederland. Voor Sanders was het een donderslag bij heldere hemel. "Er was juist nog 300 miljoen euro opgehaald. De angst kreeg de overhand. Die 300 miljoen euro wordt nu volledig in Zweden besteed."
Sanders mag samen met de vijftig andere Nederlandse Bredband-medewerkers zijn biezen pakken. "Ik ben nu bezig als interim-projectmanager via mijn eigen BV die ik nog heb overgehouden aan mijn vorige avontuur. Hoewel de storm nog niet helemaal voorbij is, geloof ik dat de markt weer gaat aantrekken."
Sanders ziet tal van positieve ontwikkelingen: "Sommige technologiefondsen zijn te laag gewaardeerd, het werkeloosheidscijfer blijft stabiel, de b2b e-handel loopt zeer goed – meestal komt b2c hierna ook op gang -, en de Nasdaq doet het weer beter. De dalende trend op lange termijn is doorbroken."
‘Tweewekelijkse salarisbetaling stopte ineens’
Aan Carlo van Houtum (30) openbaarde zich een van de meest bizarre avonturen in de ict. De jurist kon in 2000 de verlokkingen van de nieuwe economie niet langer weerstaan. In zijn functie als uitgever was hij verantwoordelijk voor de bouw van een website, daarmee speelde hij zich in de kijker bij website-bouwer Pulse Interactive. In het voorjaar van 2000 werd hij senior account manager van dit inmiddels door het Amerikaans Xceed opgeslokte bedrijf."Dat was natuurlijk wel sexy om bij zo’n ‘Silicon Ally’-bedrijf te werken. Ze beloofden onder meer opties." De mooie droom vervloog sneller dan gedacht. "Het ging heel erg slecht met Xceed. Ze werden op een gegeven moment zelfs van de beurs gehaald." Pulse Interactive bleef presteren. "Het pand aan de Keizersgracht werd te krap en we gingen naar duizend vierkante meter aan de Wibautstraat. De business lag voor het oprapen."
Er waren ook minpunten. "Ik kwam uit een professionele organisatie, bij Pulse was dat minder. Er werd niet gekeken naar overheadkosten. Van ‘prijsmechanismen’ had men weinig verstand. We gierden altijd over de uren heen. Klanten dachten bijvoorbeeld een vaste prijs te hebben, maar dan blijkt er toch met nacalculatie gewerkt te worden." Pulse zag zich bovendien meer als een reclame/communicatiebureau dan als een it-bedrijf. Na het vertrek van zijn baas werd Van Houtum account director. "Dat werd een vrij dramatisch half jaar. Iedere morgen om acht uur was ik present, en ik vertrok weer om elf uur ’s avonds. We hadden grote projecten als Dottism en we werkten voor KPN."
Zo rond december 2000 verschenen er donkere wolken aan de lucht. Het ging slecht met moederbedrijf Xceed. Voor de Pulse Interactive-oprichters Yuri Dokter en Georgios Petropoulos was de teloorgang van Xceed een ramp. Ze dachten schatrijk te zijn, maar dat bleek een illusie Met Pulse ging het intussen ook niet goed. Structurele verbeteringen in de organisatie bleven uit. "Uiteindelijk werd de toko voor een grijpstuiver, 1 miljoen gulden, weer teruggekocht van die Amerikanen." De terugkoop kon een faillissement niet verhoeden.
Terug als uitgever
Van Houtum maakte dat allemaal niet meer mee. Hij werd benaderd door een headhunter en ging de Europese start van het jonge, ambitieuze Amerikaanse crm-bedrijf Blue Hammock begeleiden. Het financiële plaatje was verlokkelijk. "Ik kreeg 20.000 opties." Dat er nog geen beursgang was geweest maakte dit aanbod alleen maar aantrekkelijker. Blue Hammock was opgericht door een groep ervaren managers afkomstig van Cambridge Technology Partners. Van Houtum had een goede indruk van de organisatie. "Ze stonden bijvoorbeeld met een peperdure stand op een Siebel-gebruikersweek in Cannes." De twijfel die nog mocht bestaan, werd weggevaagd toen per koerier het arbeidscontract arriveerde. Naast een mooi salaris en een karrenvracht opties kreeg Van Houtum ook nog 2 procent provisie van de miljoenendeals die hij zou gaan sluiten. Na een uur aan te telefoon te hebben gehangen met de vice-president sales, hakte Van Houtum de knoop door: hij ging het avontuur aan. "Ik heb nog wel wat uitonderhandeld. Eerst kreeg ik een Amerikaans contract onder mijn neus. Maar ik wilde een contract volgens Nederlands recht." Een gouden zet, zo zou later blijken.
Begin mei 2001 kon hij starten. Van Houtum werd overgevlogen naar het hoofdkantoor in Pittsburgh voor een kennismaking met het bedrijf. Weer terug in Amsterdam kon hij aan het werk. Maar al snel bleek dat de Amerikanen een andere marktontginning in gedachten hadden dan die in Europa gebruikelijk is. "Ze veronderstelden dat we door telefonisch Siebel-klanten te benaderen, projecten van een paar miljoen kunnen slijten. Maar dat werkt niet." Toen de Europese chef na een aanvaring over deze marktbenadering moest vertrekken, bleef Van Houtum als enige vertegenwoordiger achter in het peperdure Atrium-kantoor te Amsterdam. "Ik wist niet meer wat ik moest." Op een gegeven moment werd Van Houtum afgesloten van het e-mailsysteem en stopte de tweewekelijkse salarisbetaling. Na wat dreigen werd een paar maanden doorbetaald. Inmiddels is Van Houtum weer in de veilige schoot van de oude economie teruggekeerd. Hij werkt weer als uitgever. "Dat is toch mij grote liefde."
Van gratis bellen naar ‘voice over ip’
Ytsen Kooistra (26) studeerde technische bestuurskunde in Delft. In het kader van die studie trok hij de wereld over om te kijken hoe men elders de telecomzaken regelde. Een en ander leverde een moeilijk rapport op en een publicatie in een telecomvakblad. Maar bovenal leerde hij de juiste mensen kennen om een nieuw telecombedrijf te starten. De startup Rits Telecom paste perfect in de tijdgeest van eind 1999. Kooistra had het idee om gratis telefoneren aan te bieden via internet. Een en ander moest bekostigd worden uit reclame. De bellers kregen banners te zien op hun scherm. Met geld van onder meer een oud-directeur van telecombedrijf Intercai kon Rits Telecom in augustus 2000 daadwerkelijk van start. Er werd geen cent aan marketing besteed. Kooistra stuurde persoonlijk een berichtje naar ‘nerdy’ websites als Tweakersnet. "Daarop haalden we al de eerste dag 3500 gebruikers", weet Kooistra. Een aantal maanden daarna sloeg Kooistra zijn vleugels uit naar Duitsland. Zo’n dikke tweehonderdduizend mensen schreven zich in en gingen ook daadwerkelijk bellen.Het advertentiemodel lijkt echter niet meer te werken. "Na 11 september werden letterlijk alle campagnes stopgezet" zegt Kooistra. "Het was dramatisch." De gratis-bellen site moest opgedoekt worden. De oplossing vond Kooistra in het introduceren van betaalde ‘voice over ip’-diensten (voip), waarmee goedkoop naar het buitenland is te bellen. Rits Telecom is verder zo’n beetje het eerste Nederlandse telefoonbedrijf dat voip aanbiedt voor de consument. Onder de naam Pilmo.com wordt van de pc een echte telefoon gemaakt. Kooistra zegt inmiddels al honderden abonnees gevonden te hebben. Het moeten er waarschijnlijk duizenden worden, wil het kleine Rotterdamse bedrijf het hoofd boven water houden. Maar dat zou nog wel eens kunnen gaan lukken ook. "Alle adsl-internetproviders hebben inmiddels aan de telefoon gehangen. Die willen zo’n dienst wel aanbieden", stelt Kooistra hoopvol.
‘Ik pakte alles aan. Als de schoorsteen maar rookte.’
Leo van Schie (35) is manager van strategische allianties bij Compaq. De gesjeesde student lucht- en ruimtevaart in Delft werkte eerst bij een aantal kleinere bedrijven. Zoals bij een ambitieuze Apple-dealer die onder meer ingewikkelde navigatiesystemen voor de zeevisserijvaart ontwikkelde. Dat bedrijf ging failliet. "Ze deden teveel leuke dingen en hadden te weinig geld voor research." Voor Van Schie had de teloorgang nauwelijks consequenties. "Een dag na het faillissement werd ik opgebeld door een leverancier. Jij had altijd zoveel commentaar op ons, zou je nu bij ons willen komen werken."Van Schie werd productmanager en kreeg een leidinggevende functie. Toen dit bedrijf werd overgenomen en er overplaatsing voor hem dreigde, vond hij het moment aangebroken om voor zichzelf te beginnen. "Ik pakte alles aan. Als de schoorsteen maar rookte." Van Schie ontwikkelt databases, maar schrijft ook artikelen voor Apple-bladen. Uiteindelijk vat hij het plan op een servicebureau te starten om jonge Amerikaanse bedrijven te begeleiden in hun speurtocht naar goede Europese distributeurs. Dat plan komt niet van de grond omdat een headhunter hem vraagt een netwerkafdeling bij Compaq op te zetten. "Ik had nog nooit voor een groot bedrijf gewerkt, dus dat leek mij wel wat."
Maar het zou iets anders lopen dan verwacht. Compaq was op overnamepad. De monsterovername van Digital Equipment Corporation gooide roet in het eten van de gloednieuwe netwerkdivisie. "Wij als netwerkmannen van Compaq zeiden in eerste instantie: Yes! Nu krijgen we er echte netwerkkennis erbij. Alleen halverwege die euforie realiseerden we ons dat Digital net daarvoor zijn netwerkdivisie had verkocht. Toen hadden we een moeilijk verhaal."
Het werd nog moeilijker. Compaq stopte met netwerken. "Mijn baan verdween. Ik doe nu ‘enterprise marketing’."
Inmiddels zit Compaq weer in een spannende fusieperiode. Er is een voorgenomen samensmelting met Hewlett Packard.
De huidige recessie benadert Van Schie pragmatisch. "Eerst dachten we dat het in de loop van 2001 wel beter zou gaan. Dat maakte de gehele industrie zichzelf wijs. We gebruiken immers allemaal dezelfde bron: rapporten van analisten als de Gartner Group. Midden 2001 begon iedereen in te zien dat het mis was. Dan komt die ellende van 11 september er overheen. Het lijkt nu wat beter te gaan dan het voorgaande kwartaal, maar daar zitten seizoensinvloeden bij."
Van Schie ziet ook positieve kanten aan een recessie. "Er wordt scherper naar de kosten gekeken. Dat kan nooit kwaad. Dat is iets dat je mee krijgt als je uit een kleine organisatie komt. Dan ben je gewend om dubbeltjes om te draaien."
‘We moesten afscheid nemen van 8500 collega’s’
Bart Gijsbers (33) is system engineer bij Cisco, waar hij zo’n zeven mensen aanstuurt. Gijsbers studeerde aan de HTS in Haarlem en werkte vijf jaar bij Getronics voordat hij naar het bedrijf Nethold werd gelokt. Deze internationale onderneming hield zich bezig met de distributie van televisie stations. Bij het van origine Zuid-Afrikaanse bedrijf werd Gijsbers verantwoordelijk voor kantoorautomatisering. Hij voerde onder meer een standaardisatieproject door voor 3500 man in vijftien landen. "Ik begon met een team van elf man. Dat heb ik een maandje aangekeken. Ik zag dat ze het niet slim aanpakte. Hoe kleiner zo’n team, des te beter het draait. In die begintijd dachten sommigen it’ers nog dat service-verlenen aan klanten zoiets was als hobbyen op systemen. Men wilde voortdurend iets nieuws proberen. Dat it moet bijdragen aan de kernactiviteit, daar werd niet aan gedacht.’Nethold werd overgenomen door het Franse Canal Plus. "Die Fransen waren niet van mening dat het centrum van de wereld in Hoofddorp lag. Het hoofdkwartier ging dus naar Parijs." Voor Gijsbers was het over en uit. Maar niet voor lang. "Ik werd gebeld door de directeur van Cisco."
De huidige recessie gaat niet aan Gijsbers voorbij. "Uiteraard hebben wij heel wat gemerkt van de recessie. We hebben afscheid moeten nemen van 8500 collega’s. In Nederland zijn de pieken echter niet zo hoog en is het dal niet zo diep. Vooral nieuwe technologie verkoopt nog goed. Neem ‘voice over ip’. Bijvoorbeeld Ballast Nedam en Dow Chemical hebben het aangeschaft. Het is wel een vervangingsmarkt. Telefooncentrales worden in tien jaar afgeschreven, dus je kunt niet in één jaar heel Nederland volzetten met voip-installaties."
"Je kunt heel dramatisch over een recessie doen. Maar wat deed ik een jaar geleden en wat doe ik nu? Ik werk nog steeds hard en met heel veel plezier."
Volgens Gijsbers zullen de goede it’ers gemakkelijk overleven. "Je herkent de goede mensen in de it doordat ze kennis uitdragen. Iedereen die kennis verhult of voor zichzelf probeert te houden, snapt het niet. Ik vind dat een zwaktebod."
Ad Mulder Freelance Medewerker
