De nieuwe economie is niet dood, ze is alleen een beetje moe. Forrester Research ontrafelt tien fabeltjes omtrent de webeconomie en geeft aan dat het wel degelijk kan lonen om n� te investeren in zaken als erp, scm en crm. Slimme ondernemers gebruiken het internet nu juist om hun klanten beter en sneller te bedienen en het bedrijfsproces efficiënter te maken. Senior-analist Charles Homs van Forrester Research geeft bovendien vijf wijze lessen die te leren zijn uit de ervaringen van de Amerikaanse multinational Colgate-Palmolive.
| De glazen bol Adviseurs en consultants staan de managers van grote en kleine ondernemingen terzijde bij de keuze van technologische architectuur. De toekomstvisie die daaraan ten grondslag ligt, etaleren ze slechts achter hermetisch gesloten deuren. Meestal. Want Computable heeft vier van de meest gereputeerde adviesbedrijven in Nederland gevraagd hun voorspellingen eens te herhalen voor een groter publiek. Cap Gemini Ernst & Young, Forrester Research, PricewaterhouseCoopers en KPMG Consulting deden graag mee. We publiceren hun bijdragen deze weken in het Achtergrondkatern. Vandaag de tweede aflevering, waarin Forrester aan het woord komt. De vorige bijdrage (PricewaterhouseCoopers) stond in Computable 40 van 5 oktober 2001. |
Mythe 1: ‘De piek van online-verkoop is voorbij’
Consumenten en bedrijven blijven online kopen. Op dit moment koopt meer dan 9,5 procent van alle Europese consumenten online, meer dan het dubbele van vorig jaar, zo blijkt uit een recente enquête van Forrester onder 27 duizend consumenten in dertien Europese landen. Ter vergelijking: In de Verenigde Staten blijkt uit een vergelijkbare Forrester-enquête het percentage op 27 te liggen, gestegen van 23 procent vorig jaar. Naarmate consumenten meer ervaring krijgen met het online-koopproces, gaat de groei gestaag door. Van diegenen die reeds tussen de dertien en 24 maanden een internetaansluiting hebben, heeft 29 procent online gekocht. Van de consumenten die al langer dan twee jaar een internetaansluiting hebben, heeft reeds 41 procent online iets gekocht.
Mythe 2: ‘Bedrijven kunnen hun e-handelsinitiatieven even in de koelkast zetten’
De dood van de dotcoms betekent niet dat de online-bedreiging van concurrentie wegvalt, slechts dat de aandacht terugkomt bij de traditionele concurrent, met echte klanten, omzet en winst. Terwijl sommige bedrijven zich laten verleiden tot een inactieve houding, zullen slimme bedrijven de impasse gebruiken om hun klant- en leveranciergerichte systemen aan te passen voor online-communicatie, waarbij sterke kostenreducties haalbaar zijn. Multinationals als General Electric en Colgate-Palmolive realiseren sterke verbeteringen in hun winstgevendheid – rond een miljard dollar elk – direct toe te schrijven aan investeringen in online-applicaties.
Mythe 3: ‘Investeringen in technologie zijn dramatisch teruggevallen’
De verdwenen dotcoms laten een teruggang in investeringen zien in technologie van rond de zes miljard euro wereldwijd. Ongetwijfeld zwakt de groei af. Maar een recentelijk Forrester-forum wees uit dat 85 procent van de aanwezige it-directeuren zullen investeren in technologische voorzieningen om klanten, leveranciers en partners aan te laten sluiten op hun bedrijfsapplicaties. Van de duizend in een enquête ondervraagde it-managers geeft 87 procent aan nog dit jaar te zullen investeren in servers, en 74 procent in consulting en implementaties. Meer dan 55 procent geeft aan ook dit jaar nog te investeren in erp (‘enterprise resource planning’), scm (‘supply chain management’) en crm (‘customer relationship management’).
Mythe 4: ‘Internet heeft geen nieuwe bedrijfsprocessen aan het licht gebracht’
In het verleden hadden bedrijven alleen de keuze uit dure en omslachtige communicatiemiddelen om leveranciers en klanten te bereiken. De geijkte elektronische vorm bestond uit edi (‘electronic data interchange’). Maar met een toenemende globalisering, ‘realtime’ communicatie en lage kosten zal het internet bedrijven in staat stellen om nieuwe vormen van ‘many-to-many’ connecties te onderhouden. Edi wordt opgevolgd door xml (‘extended markup language’), zowel voor interne als externe communicatie. Een bedrijf als Dell zou niet eens kunnen bestaan zonder deze communicatie met zijn leveranciers en een rechtstreekse koppeling met internetverkoop.
Mythe 5: ‘Bedrijven gebruiken internet alleen voor transacties’
Het internet verandert fundamenteel de manier waarop consumenten en bedrijven producten selecteren; online-systemen gaan veel verder dan alleen maar het bieden van een alternatief verkoopkanaal. Terwijl 35 procent van alle online-consumenten in Europa iets online heeft gekocht, heeft meer dan de helft internet gebruikt om producten te zoeken en specificaties te bekijken. Private elektronische hubs die beheerd worden door een enkel bedrijf, zullen als centrale informatie- en communicatiecentrales worden gebruikt in het bedrijfsleven om inzicht te geven in alle gegevens rond beschikbaarheid van onderdelen, technische specificaties, orderstatus en alle financiële afwikkelingen die nodig zijn om de bedrijfsprocessen tussen verschillende bedrijven te beheren, aan te sturen en te optimaliseren.
Mythe 6: ‘De technische innovatie is voorbij’
Het kernpunt van de technische innovatie heeft zich verschoven. In plaats van te investeren in browsers en servers, zullen bedrijven gaan investeren in de online-samenwerking tussen bedrijven. Leveranciers als Groove Networks ontwikkelen een nieuwe klasse van beveiligde zakelijke samenwerking. In plaats van een stabilisering van de it-markt zullen leveranciers juist harder gaan werken aan innovatieve oplossingen die daadwerkelijke online-samenwerking mogelijk maken. SAP bijvoorbeeld investeerde vorig jaar 857 miljoen euro in de ontwikkeling van collaboratieve applicaties.
Mythe 7: ‘Dit is de laatste levensfase van het internet’
De makkelijke stappen in de online-wereld, het opzetten van een homepage en een prijslijst, zijn voorbij. Maar de kracht van internet ligt juist in de transformatie, en die is nog maar net begonnen. Echte integratie van de aanvoerketens van bedrijven staat nog in de kinderschoenen. Bovendien komt de volgende fase er al aan: integratie van gegevens geleverd door sensoren, motoren en verkoopautomaten voor consumentenartikelen via draadloze technologie. Het geijkte voorbeeld van de koelkast die zelf boodschappen bestelt is onwaarschijnlijk, maar auto’s, kassa’s en andere transport- en verkoopapparaten zullen mobiele technologie gaan gebruiken. Geen gsm in de koelkast dus, maar wél ingebouwd in de auto.
Mythe 8: ‘De huidige websitegeneraties volstaan voor e-handel’
Slechts 5 procent van alle Europese consumenten die via internet iets probeerden te kopen, is daadwerkelijk met hun inkoopmandje bij de online-kassa gekomen. De rest gaf de moed al eerder op, gehinderd door onhandige systemen, schimmige beveiliging en onduidelijke betalingsmogelijkheden. Meer dan 90 procent van alle door Forrester onderzochte websites, zowel ‘business-to-business’ als ‘business-to-consumer’, scoorden een onvoldoende. De online-detailhandelaren in Europa die zich nu verschuilen achter consumentenpessimisme zullen uiteindelijk in nieuwe systemen investeren om te verkopen aan een derde van alle Europeanen, ofwel een groep consumenten die in 2006 gemiddeld 1418 euro per persoon per jaar online uit zal geven.
Mythe 9: ‘Adverteren online is niet effectief’
Op zich werkt adverteren online, maar het is wel sterk afhankelijk van de aanpak die wordt gekozen. Ook al bieden ‘banner ads’ een twee keer zo hoge ‘bang for the buck’ dan offline-advertenties, hun belang zal afnemen tot 48 procent van de totale online-marketinguitgaven. Daarvoor in de plaats zal meer gebruik worden gemaakt van sponsorschap en het zeer effectieve e-mail. Het verdwijnen van dotcoms heeft bijna geen effect op de online-marketingmarkt; in de Engelse top 10 van online-adverteerders komen slechts twee dotcoms voor, de rest zijn bedrijven uit de ‘oude economie’ die ook online handelen. Geïntegreerde scenario’s, waarbij radio-, pc-, sms-, wap- en tv-advertenties elkaar op dezelfde dag complementeren, zullen in de toekomst de succesvolste marketingstrategie blijken.
Mythe 10: ‘Er dreigt een overschot aan telecombandbreedte’
In Europa wordt momenteel minder dan 10 procent van de beschikbare glasvezelcapaciteit gebruikt. Maar de wil van de telecomaanbieders om hun netwerk in eigen beheer te houden, zorgt ervoor dat niet al deze bandbreedte ook daadwerkelijk benut kan worden. Bedrijven ondervinden nog steeds hindernissen wanneer ze van meerdere netwerken gebruik moeten maken. Knelpunten als de servers in het netwerk, de software en de bereikbaarheid van ‘access points’ kosten veel geld en hinderen het gebruik van online-applicaties en hosting. Maar netwerkbeheerders als KPN zullen hun glasvezel volledig open moeten stellen voor breedbandaanbieders. Onder druk van de overheid en om aan hun betalingsverplichtingen jegens de banken te kunnen voldoen.
10 Procent besparen
Maar loont het nu nog steeds om te investeren in erp, scm en crm? Oracle adverteert met de interne kostenbesparingen door hun eigen software. De vraag is in hoeverre dit nou echt toe te schrijven is aan het invoeren van Oracle’s bedrijfsapplicaties, of aan het feit dat er gewoon veel medewerkers zijn ontslagen als een snelle kostenreductie, zoals veel mensen beweren. Een snelle analyse van het verloop binnen Oracle over de afgelopen drie jaar leert dat het aantal medewerkers min of meer constant is gebleven. Zou het dan toch aan de Oracle-software liggen? Een Forrester-studie geeft aan dat bedrijfssystemen als erp, scm en crm kunnen leiden tot besparingen van 10 procent op de operationele kosten. Maar helaas voor Oracle is hun prestatie niet uniek. Ook met SAP kunnen dergelijke kostenbesparingen worden gehaald.
Kijk naar Colgate-Palmolive: Het bedrijf presteert, met een winstgevendheid van hun aandelen van 2,932 procent sinds 1983, zelfs beter dan marktleiders als General Electric, Coca-Cola en IBM en overtreft ook de index van Standard & Poor 500. Op drie gebieden heeft Colgate-Palmolive kosten bespaard met SAP-software. Ten eerste bracht de centralisatie van het datacenter, van tachtig locaties wereldwijd naar één, een kostenbesparing van 280 miljoen dollar. Een directe besparing op hardware en een kleine reductie in het aantal medewerkers in it was het resultaat. Eén enkele SAP-implementatie ondersteunt nu de wereldwijde organisatie met 24×7 uur dienstverlening. Men verwacht een verdere kostenbesparing omdat de kosten van wereldwijde bandbreedte sterk daalt.
Verder leidde de optimalisatie in bedrijfsprocessen tot 150 miljoen dollar aan kostenbesparingen. Het bedrijf reduceerde in een jaar de voorraden met 13 procent. Verbeteringen in planning en productie verbeterden de cashflow met nog eens 13 procent. Door het gebruik van geautomatiseerde orderverwerking op basis van pos-gegevens (‘point-of-sales’) van retailers als Wal-Mart en Kmart bereikte Colgate-Palmolive 98 procent accuraatheid in de planning van productie. Dit principe is ook bekent als ‘collaborative planning, forecasting and replenishment’ (cpfr). Zodra het bedrijf cpfr op wereldwijde schaal invoert, verwacht het nog eens 600 miljoen dollar extra te kunnen besparen.
Betrokkenheid van het hogere management droeg bij aan een bruto winstmarge van 54 procent. Colgate-Palmolive was bijvoorbeeld in staat om enkele centen per item te besparen door middel van een nieuwe verpakking van een bestaand product. President-directeur Reuben Mark is betrokken bij dergelijke kleine verbeteringen, en zorgt ervoor dat 60 procent van de grotere investeringen gaan naar dergelijke spaarprogramma’s.
Vijf lessen
Er is een vijftal lessen te leren uit een dergelijk gebruik van erp-, scm- en crm-systemen. Allereerst blijkt het aantrekkelijk om de fragmentatie van informatie zoveel mogelijk te reduceren. Multinationals hebben vaak meerdere systemen wereldwijd die zakelijke transacties ondersteunen. Een enkele implementatie van een applicatie met wereldwijd gebruik helpt echter direct een geconsolideerd inzicht te verkrijgen in het gedrag van klanten, leveranciers en zakelijke partners. Inzicht in bijvoorbeeld het wereldwijde inkoopbeleid leidt tot directe besparingen op wereldwijde raamcontracten met leveranciers.
De tweede les: Geef klanten en leveranciers online-toegang tot backoffice-systemen. Accuraatheid wordt bewerkstelligd door de invoer van gegevens bij de bron te laten, zoals leveranciers die toegang kunnen krijgen tot het online-invoeren van facturen. Het resulteert in hogere efficiëntie omdat het ‘matchen’ van facturen met openstaande orders veel accurater wordt. De afdeling crediteuren zal hierdoor met meer mankracht kunnen werken aan rentabiliteit, zoals het op juiste wijze toepassen van leveringsvoorwaarden.
Ten derde: Help klanten succes te hebben. Veel aandacht ging in het verleden uit naar interne bedrijfsprocesverbeteringen, in de vorm van ‘business process re-engineering’ (bpr). Dit draagt echter weinig bij tot het succes van de klant zelf. Colgate-Palmolive werkt direct met retailers aan het verbeteren van producten, zodat ook de klanten van Colgate-Palmolive betere marges halen uit de verkoop. Ze maken daarbij gebruik van SAP’s Apo (Advanced planner and optimizer) die hen in staat stelt om de productie af te stellen op de individuele eisen van de klant. Hetzelfde heeft Hewlett-Packard gedaan bij de productielijn van zijn servers.
Op de vierde plaats is het een goede zaak om de medewerkers direct te betrekken bij e-handel. Backoffice-bedrijfsapplicaties automatiseren processen als de verkoopadministratie en inkoop. Menig directeur zal hiermee geneigd zijn om te korten op het aantal medewerkers. Maar juist het automatiseren van dergelijke processen stelt bedrijven in staat om de kennis en ervaring te benutten die reeds in huis is. Zo zullen medewerkers in staat worden gesteld om zich meer te richten op strategische initiatieven zoals productieconsolidatie, productstandaardisering en logistieke optimalisatie. De winst uit dergelijke investeringen bedraagt bij Colgate-Palmolive meer dan 40 procent.
En last but not least moet de top van de onderneming de elektronische handel in zijn agenda hebben staan. Reuben Mark heeft dagelijks en direct te maken met de beslissingen die bijdragen tot hogere marges en lagere kosten. De informatie uit SAP, gepresenteerd in de vorm van ‘business intelligence’, waarbij de aandacht wordt gevestigd op hoofdzaken, stelt de directeuren in staat om gegevens te analyseren die direct afkomstig zijn uit productie, verkoop en klanttevredenheid.
Charles Homs Senior Analist Forrester Research
Hoe doet Forrester voorspellingen en waar zijn die niet uitgekomen?
Forrester presenteert zich als een denktank op het gebied van elektronische handel. Analisten werken gezamenlijk aan onderzoeksprojecten die resulteren in de publicatie van rapporten. Over veel ideeën wordt vervolgens gediscussieerd en gesproken met de betrokken mensen in het bedrijfsleven die hun visie geven op toekomstverwachtingen. De cijfers die in modellen worden gepubliceerd zijn het gevolg van verschillende berekeningen. Hierbij worden zogeheten ’top down’- en ‘bottom up’-benaderingen gecombineerd en de verwachtingen van verkopers én kopers in een markt verenigd. Daarmee streeft men naar een zo hoog mogelijk realiteitsgehalte.
In elke toekomstvoorspelling, of het nu macro-economisch of micro-economisch is, is er sprake van onvoorziene omstandigheden, zoals veranderend investeerdersentiment of consumentenvertrouwen. Ondanks alle voorzorg kan het daarom voorkomen dat voorspellingen omtrent consumentengedrag of de groei van bijvoorbeeld specifieke internetsectoren niet uitkomen, of later worden gerealiseerd dan Forrester voorspelde. Een voorbeeld: Handelsplaats Covisint, die voorziet in de toeleveranties voor de automobielindustrie, zou het mogelijk moeten maken om alle in de wereld beschikbare toeleveranciers aan te sluiten en als mogelijke handelspartner te beschouwen. Door grotere concurrentie zouden de prijzen voor onderdelen moeten dalen, maar in de realiteit van het dagelijkse handelen speelt een extra factor een rol. Jarenlang hebben inkoopmanagers hun best gedaan om het aantal toeleveranciers terug te dringen, om grotere volumekortingen te bedingen. Ineens moeten deze inkoopmanagers het roer omgooien. Hoewel ze daar rationeel toe bereid zijn, gaat het emotioneel gezien in tegen alles waarvoor zij zich de afgelopen decennia hard hebben gemaakt. Deze omslag in gedrag vindt langzamer plaats dan Forrester in 2000 heeft voorspeld. Ook blijkt de besluitvorming met name in grote ondernemingen dusdanig traag te verlopen, dat investeringsbeslissingen gemiddeld een kwartaal later worden genomen dan mogelijk was. Dit heeft tot direct gevolg dat voorspelde besparingen of marktuitbreidingen drie maanden later worden gerealiseerd.
Maar mislukken hierdoor alle elektronische handelsplaatsen? Nee, er zijn wel degelijk industrieën die zich goed en snel voorbereiden op een zeer dynamische handel. Producteigenschappen en industrie-eigenschappen beïnvloeden de mogelijkheden van het dynamisch handelen. Gestandaardiseerde producten met een lage eenheidswaarde vormen bij uitstek geschikte artikelen voor dynamisch handelen, vooral daar waar de producten snel vergankelijk zijn. Voorbeelden daarvan zijn elektriciteit en reizen. De fragmentatie van de industrie, samen met schommelingen in vraag en aanbod en een intensieve distributie, zijn de kenmerken van industrieën die eerder geneigd zijn om op een e-handelsplaats te gaan handelen. Voorbeelden hiervan zijn voedsel en agrarische producten, constructiematerialen en elektronische apparatuur. Verder moet niet vergeten worden dat een elektronische handelsplaats niet automatisch via veilingen zal gaan handelen. Er kan geveild worden, maar er kan net zo goed bilaterale handel plaatsvinden tussen twee partijen onderling.
