In Computable van 14 september (week 37) schreef Wilfried van Haeren dat service level management meer is dan het opstellen van een sla. Terecht, betoogt Marten Vogelaar. Wil je op een goede manier komen tot een sla (service level agreement), de gemaakte afspraken doorvoeren en de overeenkomst door de tijd heen actueel houden, dan is service level management daarvoor het aangewezen proces. In deze bijdrage gaat Vogelaar in op een aspect dat Van Haeren volgens hem onderbelicht heeft gelaten: de essentie van service level management is relatiebeheer.
Veel organisaties worden zich tegen het einde van het jaar met een schok opeens bewust dat de sla voor volgend jaar nog gesloten dan wel herzien moet worden. Het gevolg is dat ineens een aantal mensen uit hun dagelijkse werkzaamheden wordt losgemaakt om in een sneltreinvaart ‘even’ de sla rond te maken. Jammer, want het ‘afraffelen’ van een sla tegen het einde van het jaar gaat altijd ten koste van zowel de kwaliteit van het sla-overleg als van de kwaliteit van de sla zelf. Overigens is het wel verklaarbaar dat het er binnen veel ict-organisaties zo aan toe gaat. Omdat men zich voornamelijk bezighoudt met technologie en het draaiend houden hiervan, is er minder aandacht en gevoel voor de minder concrete kant van dienstverlening. Het hebben van een permanente dienstenafstemming in het kader van sla’s is in feite een ondersteunend proces, dat doorgaans veel minder aandacht en middelen toebedeeld krijgt. Als er al mensen voor service level management worden vrijgemaakt, dan zie je ook nog vaak dat deze personen ofwel veel met contractbeheer bezig zijn of omkomen in de operationele beslommeringen rond de problemen in de dienstverlening. Van een echt service level management is dan ook weer weinig sprake.
Wat juist wel belangrijk is, is dat service level management als een continue proces wordt belegd in de organisatie en niet alleen aan het einde van het sla-jaar. Dit betekent dat er iemand dient te zijn die zich (afhankelijk van de grootte van de organisatie) voltijds of deeltijds bezighoudt met het dienstverleningsbeheer. Deze persoon is bij voorkeur geen techneut omdat anders het gevaar bestaat dat hij zich weer laat meeslepen in allerlei ict-problemen. Voor service level management dien je boven de technologie te staan; ook moet je de processen en de organisatie kunnen overzien en soms relativeren in het belang van de afstemming met de klant. In feite komen we hier aan de holistische benadering die Wilfried van Haeren bedoelt.
Relatiebouwer
De service level manager moet vooral gevoel hebben voor de relatie tussen afnemer en leverancier. Eigenlijk is het bouwen en onderhouden van de relatie zijn hoofdtaak, want de sla bestaat er alleen dankzij het feit dat er een klant is die zaken wil doen met de ict-organisatie. Zeker gezien het feit dat de sla de voornaamste bron van inkomsten is, kan het geen kwaad om iemand van het profiel relatiebouwer er voor te laten zorgen dat de klant tevreden blijft omdat hij de juiste waar voor zijn geld krijgt. We willen tenslotte meestal dat de klant langer dan een jaar klant blijft (veel ict-organisaties stralen echter het tegengestelde uit). De service level manager houdt een overlegstructuur draaiend. Dit service management overleg dient echter wel de juiste personen te bevatten:
- de deelnemers dienen voldoende mandaat van hun organisatie te hebben om uitspraken te kunnen doen over bijvoorbeeld de sla;
- de deelnemers dienen ook echt namens hun achterban te spreken. Soms komt het voor dat bijvoorbeeld een vertegenwoordiger van een paar business units afspraken maakt in het sla-overleg die later door de business unit managers zelf weer worden afgeschoten. Dit komt de sfeer van het overleg niet ten goede: de ene partij krijgt gerede twijfels over het besluitvormingsproces binnen de andere partij;
- de deelnemers dienen afstand te nemen van politieke spelletjes. Hoe vaak komt het niet voor dat standpunten binnen het sla-overleg niet voortkomen uit rationele overwegingen maar uit politieke motieven. Een sla kan zelfs volledig geblokkeerd raken door onwrikbare politieke standpunten binnen het overleg of zelfs bij het management van beide partijen.
Vertrouwen
Dit brengt ons bij het belangrijkste aspect van service level management: vertrouwen. Een goed vertrouwen tussen afnemer en leverancier is de Haarlemmerolie van service level management. Mijn stelling is dat als de service level manager er in slaagt om een goede sfeer van vertrouwen te kweken en te bewaren, service level management eigenlijk niet meer stuk kan. Zowel klant als leverancier heeft het gevoel dat er in onderlinge samenwerking veel mogelijk is en dat er met wat geven en nemen altijd tot een voor beide partijen bevredigend resultaat te komen is.
Als het vertrouwen tussen klant en leverancier er niet is, is het vechten tegen de bierkaai in het service management overleg. Bij een bepaalde organisatie in Nederland was de spanning aan het begin van het sla-overleg zo te snijden dat er allerlei negatieve en wantrouwende opmerkingen en verwijten over de tafel heen en weer vlogen. Een facilitator was gevraagd om te assisteren als ‘onafhankelijke partij’ om het overleg wat vaart mee te geven. Doordat de facilitator beide partijen serieus nam, verbeterde langzaamaan de sfeer en het vertrouwen tussen klant en leverancier. Na ruim een half jaar was men uiteindelijk in staat om zonder de hulp van de facilitator in een constructieve en positieve sfeer te werken: er was vertrouwen ontstaan, waardoor het definiëren van de service levels in de sla niet meer moeizaam verliep.
Als het vertrouwen tussen klant en leverancier er is, is ook de sla een vastlegging en afspiegeling van dit vertrouwen. Ook de manier waarop er met de sla wordt omgegaan is dan anders: men rekent elkaar niet af op elke serviceniveau dat net niet gehaald is, maar weet via het structurele overleg hiervoor een oplossing te vinden, zoals een maatregel ter verbetering of een bijstelling van de sla.
De reden dat een klant een sla opzegt is bijna nooit omdat een specifieke service level niet is gehaald, zoals: de performance van het netwerk was één seconde te laag of er werd niet tijdig nieuwe schijfcapaciteit beschikbaar gesteld. De echte reden voor het niet continueren van een sla-relatie is omdat de klant het vertrouwen in het algeheel functioneren van de leverancier heeft verloren. Kijk maar naar buiten de ict-wereld, bijvoorbeeld in de horeca, waar relatiebeheer al veel volwassener is; in een restaurant krijgt u gerust zonder bijbetaling een nieuw drankje als het eerste niet honderd procent in orde is. Tenminste in een goed restaurant. Het overstappen naar een andere zakenpartner of leverancier gebeurt veelvuldig en wel voornamelijk om de reden dat het vertrouwen in de huidige partner tot onder het nulpunt is gedaald.
Vertrouwen ontstaat niet alleen door service level management. De helpdesk is ook een belangrijk instrument om een goed imago van de ict-organisatie neer te zetten. Het is uit onderzoek bekend dat een gebruiker het over het algemeen belangrijker vindt dat hij prettig, effectief en correct wordt geholpen aan de telefoon en de juiste informatie ontvangt dan dat hij weet dat voor ieder wissewasje op ict-gebied meteen gerend wordt. Deze gebruikerstevredenheid sijpelt vanzelf wel door naar het managementniveau in de klantorganisatie, van waaruit deelnemers in het service level managent overleg zitten. Hetzelfde geldt voor wijzigingsbeheer (changemanagement): de kwaliteit van het proces is belangrijker dan het feit of er zo veel mogelijk wijzigingsverzoeken worden gehonoreerd.
Beheren van relaties
Samenvattend, wat betekent dit dan voor service level management in de ict? Voor een effectief service level management dienen minimaal de volgende aspecten gerealiseerd te worden:
- Vind de juiste persoon als service level manager; een persoon die goed relaties kan bouwen en daarnaast enige affinitiet met de ict heeft, maar geen techneut is;
- Vorm een permanente overlegstructuur met personen die als gemachtigde vertegenwoordigers van beide partijen functioneren;
- Maak afspraken in de sla die gebaseerd zijn op het bedrijfsproces van de afnemer en die de klant kan begrijpen (dus geen service levels over het aantal cpu-cycles of het aantal megabit per seconde, maar over het aantal te verwerken betalingen, het aantal gesloten verzekeringen of het aantal geproduceerde producteenheden). Zie voor meer informatie hierover het boek Op weg naar volwassen ict-dienstverlening (ISBN 90-395-14410-2);
- Zet de noodzakelijke veranderingen in om de ict-processen en de technologie zodanig vorm te geven dat aan de afspraken in de sla voldaann kan worden. Dit betekent dus niet dat de service level manager de hele ict-organisatie gaat omvormen (dit is een valkuil), maar dat hij de benodigde veranderingen uitzet bij het management, die ze op zijn beurt kan doorvoeren. De service level manager bewaakt dan de ingezette veranderingen en informeert hierover onder andere ook de klant.
Drs. Marten Vogelaar Service Management Consultant Cap Gemini Ernst & Young
