Bart Fehmers preekt de passie. De kersverse directeur van IBM Nederland wil dat medewerkers zich inleven in klanten, partners en collega’s. Hij doet een beroep op de creativiteit van de IBM’ers. Wie een goed idee heeft, krijgt een half uur spreektijd van de directie. Gaat zij akkoord, dan wordt het plan direct uitgevoerd.
Fehmers vindt de keuze die IBM in 1996 voor e-handel maakte (met de rode ‘e’ een jaar later) nog steeds een ijzersterke zet. "In bestuurskamers ontstond het besef dat ict-middelen er niet alleen waren voor het besparen op kosten, maar ook om omzet te genereren op nieuwe markten." Helaas benam de internethype daarna het zicht op de werkelijk haalbare doelstellingen. Fehmers toont zich opgelucht dat de Nasdaq-bel is geklapt. Er is weer waardering voor degelijke automatiseerders als Big Blue die wel hun beloftes kunnen waarmaken. Hij onderstreept de opmerkingen van Hans Wijers van de Boston Consulting Group dat e-handel niet over is. Organisaties zijn volgens hem nu juist bezig met het neerzetten van de ict-infrastructuur voor morgen. "Het aloude loodgieterswerk is weer belangrijk geworden. Het is minder sexy, maar je hebt voor zo’n infrastructuur toch echt software, een goede architectuur en technische specialisten nodig."
Volgens Fehmers gaat het bij e-handel om ingewikkelde verandertrajecten waarbij meer komt kijken dan enkel de technische implementatie. "Je hebt mensen nodig die dit begeleiden en strategische doelstellingen van een bedrijf vertalen in klantgerichte ict-oplossingen. Wij adviseren hierover bijvoorbeeld in samenwerking met de strategische consultants van McKinsey."
Dit praktisch toepassen van technologie, dat is eigenlijk de passie van Fehmers. Op de middelbare school ontdekte hij de toegepaste elektrotechniek. Hij repareerde een op straat gevonden zender en startte zijn eigen radiostation. De radiopiraat in de dop trok veel op met studievriend Jeroen Soer, de later bekend geworden diskjockey van de Tros en Radio 10 die nu actief is bij Ad Master, met wie het contact altijd is gebleven. Tijdens zijn studie rechten ("zit in de familie") in Amsterdam trokken de vakken handelsrecht en rechtsfilosofie hem het meest. Ze deden hem beseffen dat iedereen altijd op zoek moet gaan naar waar zijn of haar passie ligt. Voor Fehmers is dat het leggen van een verbinding tussen computers en de niet-begrijpende gebruikers. "Een huisgenoot bleek te worstelen met macro’s die hij nodig had voor de administratie van zijn bedrijf. Ik heb dat probleem voor hem opgelost en ontdekte dat het bedenken van dit soort praktische it-oplossingen een passie is." Zijn toekomst lag in de automatisering, concludeerde hij, en koos in 1990 voor het grote IBM.
Afgelopen 1 oktober – zo’n elf jaar later – nam Fehmers de directeurspost van IBM-veteraan Amandus Lundqvist officieel over. Hoewel de benoeming al begin juli bekend werd, hield hij zich bewust in de luwte om zich met hulp van Lundqvist intensief voor te bereiden op zijn nieuwe baan. Een van zijn programmapunten is dat hij klanten nog duidelijker wil maken waar IBM voor staat. "Er zijn nog steeds klanten die in ons een hardware- en softwareproducent zien, en niet de wereldwijd grootste ict-dienstverlener." Praatsessies met klanten die de IBM-filosofie wel hebben begrepen, moeten hen het licht doen zien.
Verder zal IBM, dat zelf voornamelijk multinationals bedient, meer pijlen richten op het midden- en kleinbedrijf. Dat moet gebeuren in nauwe samenwerking met een select aantal partners. In het verlengde hiervan moeten marketing en kennisuitwisseling centrale thema’s binnen IBM worden. "In het verleden vertrouwden wij erop dat wij als grootste ict-leverancier in staat waren te bepalen wat de markt nodig had. Dat werkt niet meer. IBM’ers moeten zich kunnen inleven in klanten, partners en collega’s. Zij dienen te weten wat IBM als totale organisatie te bieden heeft, zodat ze klanten kunnen helpen, al dan niet met hulp van andere partijen. Zelfs het delen van kennis met concurrenten hoort er tegenwoordig bij."
Fehmers probeert tevens de creativiteit en talenten van zijn medewerkers aan te spreken. "Ik krijg nu al spontaan massaal e-mails binnen met ideeën en suggesties. Om dit te kanaliseren is het de bedoeling dat elke medewerker die een goed idee heeft en daarvoor een directielid weet te winnen, zijn plan op een paar A4’tjes indient bij de directie. Hij of zij krijgt dan een half uur spreektijd om het plan toe te lichten. Wordt het aanvaard, dan zullen we het ook onmiddellijk uitvoeren."
Het kunnen in zijn ogen de gekste ideeën zijn, als het personeel er maar bij betrokken wordt. Nu meer dan de helft van de 4200 medewerkers een mobiele werkplek heeft en over thuiswerkfaciliteiten beschikt, is het aanhalen van onderlinge sociale contacten van groot belang, vindt de directeur. Hij is zelf overigens – technologieliefhebber bij uitstek – thuis permanent online. "Ik verkeer in een draadloze adsl-omgeving."
Speciale aandacht zal uitgaan naar de relatie met wederverkopers en distributeurs. Sommige geheel blauw gekleurden vinden namelijk dat er geen verschil bestaat tussen wat IBM voor hen doet en voor partners die ook andere merken leveren. Fehmers bestempelt dit probleem als propvorming in de communicatie. "Natuurlijk is er wel verschil. Dat moeten we dus zien te verduidelijken. Ik ben van plan om alle zaken die met partners te maken hebben in één club onder te brengen en daar ook zichtbaar te maken dat ’trouw aan blauw’ aan extra’s kan opleveren."
Daartegenover staat dat IBM hogere eisen stelt aan partners. Wederverkopers en distributeurs moeten meerwaarde kunnen leveren aan klanten, en niet alleen maar ‘dozen schuiven’. "Daar zit geen droog brood meer in."
Hoewel IBM het grootste automatiseringsbedrijf te wereld is en in veel landen de nummer één- of tweepositie inneemt, heeft het in Nederland zijn koppositie verloren. Vooral op de ict-servicesmarkt moet IBM naaste concurrenten als Cap Gemini Ernst & Young, Atos Origin, Pink Roccade en CMG voor zich dulden. Fehmers denkt dat IBM de strategische positie van Nederland heeft onderschat. "Er bestaan diverse Nederlandse multinationals die vooral in het buitenland actief zijn. Die zijn over het hoofd gezien. Bovendien is de Nederlandse markt erg versnipperd en zijn er een aantal grote lokale spelers." Hij wijst ook nog eens op de mislukte overname van de Roccade Groep, waarbij Getronics een spaak in het wiel stak. "Dat had een belangrijke stap kunnen zijn."
Fehmers is het niet eens met de constatering dat IBM Nederland grote deals gemist zou hebben. "Echt grote contracten ter waarde van meer dan één miljard dollar zijn er in Nederland niet gesloten. Al komen ze eraan." Op de vraag hoe het dan zit met de verkoop van KPN Datacenter aan Atos Origin, geeft hij ruiterlijk toe dat "dat een grote overeenkomst is die we gemist hebben. We hebben meegedaan en wilden zelfs meer betalen dan Atos. KPN koos echter voor de oplossing van Atos Origin waarbij de rekencentra intact bleven. Daar geloofden wij niet in. Wij wilden de rekencentra integreren met onze eigen faciliteiten. Het gaat tenslotte om het behalen van schaalvoordelen."
IBM Nederland bezit een marktaandeel van ongeveer 7 procent en draait ruim twee miljard gulden aan omzet (met internationale activiteiten in Nederland erbij zo’n vijf miljard). Fehmers ziet het jaar 2005 als een eerste ijkpunt om te zien of hij zijn beleidsdoelstellingen heeft gehaald. Hij wil evenwel weinig kwijt over groeiscenario’s, mede met oog op de onrustige markt sinds de terreuraanslagen op 11 september. Wel meldt de nieuwe IBM-kapitein dat hij in 2005 op een aantal markten en oplossingsgebieden koploper wil zijn, onder meer via kleinere overnames. "We onderzoeken momenteel welke activiteiten voor ons van wezenlijk belang zijn en welke we eventueel desinvesteren. Pas in december, wanneer de beslissingen zijn genomen, kan ik verdere details geven."
De 36-jarige Fehmers is een van de jonge Turken binnen IBM in Europa. Ook in de vestigingen in België en Spanje zijn onlangs dertigers aan de top benoemd. "Zij hebben het vak binnen IBM geleerd", zegt hij. Fehmers benadrukt dat IBM met die verjongingskuur al in 1995 is gestart over de gehele breedte van de organisatie.
Hij begint zelf elf jaar geleden als applicatie-ontwikkelaar bij IBM in Uithoorn. Hij werkt in de loop der jaren in allerlei geledingen van het bedrijf in steeds zwaardere (project)managementfuncties, onder meer bij de servicesorganisatie en de verkoopafdeling. In 1998 wordt hij directeur van de softwaregroep en lid van het directieteam. Twee jaar later is hij rechterhand van de Europese directeur.
Hij treedt in dienst op het moment dat de automatiseerder door een diep dal gaat. Met het aantreden van topman Louis Gerstner in 1993 keert het tij. Gerstner koos ervoor IBM niet op te delen, maar legde de nadruk op geïntegreerde oplossingen, klantgerichtheid en wereldwijde dienstverlening.
