"Denk eens aan elke gulden die je als onderneming aan ict uitgeeft en vraag je af of die bijdraagt aan radicale innovatie in plaats van aan een incrementele verbetering. Niet efficiëntie, maar innovatie zou het leidende principe in de bedrijfsvoering moeten zijn."
Aan het woord is Gary Hamel, prediker van de totale revolutie, bevechter van ingesleten gewoontes. Zijn boeken zijn bestsellers, managers betalen grif duizenden guldens om een van zijn lezingen bij te wonen. Cok de Zwart las enkele van zijn boeken en artikelen en was getuige van een lezing die Hamel onlangs op het IT Forum van IDC hield.
Zo’n zes jaar geleden liet Gary Hamel het bedrijfsleven weten dat het helemaal de verkeerde kant op ging. Samen met C.K. Prahalad schreef hij het boek ‘Corporate the future’. Daarin betoogden zij dat niet efficiëntie, maar innovatie het leidende principe in de bedrijfsvoering zou moeten zijn. Om in de toekomst succesvol te zijn, moet je als ondernemer je concurrenten steeds een stapje voor zijn. Dat kan alleen maar door nieuwe ‘business’ te creëren en je bestaande activiteiten voortdurend kritisch te beschouwen en te herontwerpen. Het boek wordt inmiddels beschouwd als een van de belangrijkste geschriften over strategievorming uit de jaren negentig. Eind 1999 bracht Hamel weer een boek uit over strategie. Dit keer schreef hij het alleen. In ‘Leading the Revolution’ gaat de 45-jarige management consultant en hoogleraar-voor-één-dag nog een stapje verder. Hij legt uit dat bedrijven in het dotcom-tijdperk niet alleen nieuwe producten en diensten moeten ontwikkelen om hun bestaan zeker te stellen, maar ook nieuwe organisatieconcepten. Innovatie, zo beargumenteert hij, is te belangrijk om alleen maar aan visionairs over te laten. Net als kwaliteit, zou innovatie eigenlijk ieders verantwoordelijkheid moeten zijn. ‘Breng Silicon Valley in je organisatie’, luidt zijn credo. Dat deel van de Verenigde Staten, waar Hamel zelf woont met Steve Jobs en Larry Elisson als buren, laat zien hoe organisaties hun toekomst kunnen vormgeven en financieren. Europese managers zouden ook eens moeten kijken hoe in Silicon Valley wordt gewerkt, zo liet Hamel onlangs op het IT Forum van het marktonderzoeksbureau IDC weten.
Synthese
Het grootste gevaar voor de gevestigde bedrijven wordt gevormd door de agressieve nieuwkomers op de markt die zich vooral onderscheiden door hun nieuwe bedrijfsmodellen. Die nieuwkomers pikken zowel klanten als personeel van de gevestigde orde af. "Kijk naar de studenten van de London Business School, waar ik gasthoogleraar ben. De meeste afgestudeerden willen niet meer bij de grote gerenommeerde bedrijven werken. Zij zoeken een ‘startup’ op of beginnen zelf een bedrijfje. Die barbaren eten de oude wereld op. Hoe ga je als gevestigde onderneming met hen concurreren? Door je in de allereerste plaats te realiseren dat de snelheid waarmee in het nieuwe millennium zaken worden gedaan, enorm hoog is. IBM miste de pc-revolutie, maar kon met een geweldige krachtsinspanning toch weer bijkomen. Zoiets lukt tegenwoordig niet meer. Motorola miste de draadloze revolutie en kan het nu op zijn buik schrijven. Het bedrijf krijgt geen tweede kans meer. De strijd om de internetportalen is inmiddels gestreden. Niemand komt er meer tussen. Hoe kun je organisaties bouwen die deze snelheid aankunnen? Aan welke kwalificaties moeten ze voldoen? Dat is de hamvraag. Overigens gaat het hierbij niet om een vermeende strijd tussen de oude economie en de nieuwe economie. Over twee jaar is dat onderscheid verdwenen. Dan zijn de oude en de nieuwe economie volledig in elkaar opgegaan. In Silicon Valley zie je nu kleine bedrijfjes die koortsachtig proberen om de waardevolle elementen uit de oude economie in hun bedrijfsvoering te integreren. Ze proberen schaalgrootte te realiseren, een infrastructuur op te bouwen of controlemechanismen in de bedrijfsvoering in te bouwen. Met andere woorden: ze integreren de goede elementen van de oude economie. Net zo goed als je de oude bedrijven elementen van de nieuwe economie ziet integreren: snelheid, zichzelf opnieuw organiseren, nieuwe markten en distributiekanalen aanboren. Met andere woorden: de bedrijven die een synthese weten te realiseren tussen de waarden van de oude economie en de snelheid van de nieuwe economie gaan het in de toekomst redden."
Met leugens omgeven
Om zich teweer te stellen tegen die nieuwkomers, is het volgens Hamel voor de bestaande ondernemingen van belang hun huidige bedrijfsmodellen los te laten. "Onlangs had ik een bespreking met de top van een grote verzekeringsmaatschappij. Ter voorbereiding op dat gesprek stuurden ze mij een bedrijfsblad waarin een interview stond met de bestuursvoorzitter. Hij beweerde dat verzekeringen zulke complexe producten zijn dat mensen altijd wel adviseurs en tussenpersonen nodig zullen hebben. Toen ik dat las dacht ik: in welk tijdperk leeft die man eigenlijk? Hij leeft in een wereld waarin hij zich omgeeft met leugens. Alleen maar om zichzelf in bescherming te nemen en zich niet met de toekomst hoeven bezig te houden. Maar neem daarentegen een bedrijf als Enron, dat vijf jaar achter elkaar door Fortune is uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf in Amerika. Daarvan kun je meer leren dan van Intel, AOL of welke andere high-tech onderneming. Vijftien jaar geleden was Enron een distributeur van gas. Toen stelden ze zich als doel om eerst de grootste gas- en vervolgens energiedistributeur van de wereld worden. Dat lijkt hen te lukken. Ze veranderen elke drie tot vijf jaar volledig van identiteit. Dat is geen verandering in de marge, geen implementatie van een klantenrelatiesysteem of een of ander ict-systeem. Nee, de verandering is fundamenteel. Er zijn bedrijven die zo’n fundamentele verandering eens in de tien jaar meemaken. Wanneer er een fikse crisis is en het complete management wordt vervangen. Maar dat is toch geen prettige omstandigheid om te discussiëren over je toekomst en je strategie. Ik pleit ervoor dat dat elke twee, drie jaar gebeurt."
Dinosaurussen
Radicale veranderingen. Elke twee, drie jaar. Van die theorie is Hamel een warm pleitbezorger. Dat houdt tegelijkertijd in dat hij een tegenstander is van de incrementele benaderingswijze. Geen evolutie langs de lijnen der geleidelijkheid, maar revolutie. "De twintigste eeuw is geëindigd zoals die is begonnen: met het wetenschappelijk management van Taylor als basisprincipe: kijk naar je processen, deel deze op in stukken, haal de elementen er uit die geen waarde toevoegen en richt je op je kernactiviteiten. Aan het einde van de 20e eeuw leefden die ideeën nog steeds in termen als ‘downsizing’, ‘reengineering’, erp en crm. Zeker, deze theorieën hebben een groei in omzet bewerkstelligd en veel efficiëntieverbeteringen gebracht. Maar een significante winstgroei hebben ze niet gerealiseerd. Een groot aantal bedrijven denkt die winst nu met fusies en overnames te kunnen behalen. Er is nu sprake van een ‘mergermania’. Natuurlijk is het nuttig om te consolideren, maar dat streven is teveel gedreven door de wens om de kosten te reduceren door overhead weg te snijden en personeel te ontslaan. De wereld van de ‘mergermania’ is de enige plaats buiten Jurassic Park waar dinosaurussen gemaakt worden. Maar realiseer je wel dat de grootste dinosaurus de IJstijd niet heeft overleefd. Fuseren is dus niet genoeg. Velen zeggen dat je groot moet zijn om te overleven en wereldwijd moet opereren om concurrerend te zijn. Ik heb onderzoek gedaan onder duizend grote en kleine ondernemingen en heb geen correlatie kunnen ontdekken tussen bedrijfsgrootte en winstgevendheid. Wanneer bedrijven denken dat het gebruik van internet de winstgevendheid wél zal kunnen vergroten, dan heb ik een slechte boodschap voor hen: dat is niet het geval. Sterker. Internet is voor eens en voor altijd de vijand van de winst. Hoe meer je internet inzet, hoe meer winst je laat liggen. Dus hoe groter de ‘e’ in je business, hoe meer druk dat op de winstgevendheid gaat leggen. Waarom? Omdat internet transparantie en prijsvergelijkingen mogelijk maakt. Onschuldige en onwetende – en daardoor de meest winstgevende – klanten verdwijnen. Bovendien laat internet afstanden verdwijnen. Je krijgt concurrenten uit alle delen van de wereld. Dat heeft invloed op je winstmarges. En wat te denken van de samenbundeling van krachten die zowel inkopers als consumenten via internet kunnen realiseren? Ook die beweging zet de prijzen, en daarmee de winstmarges, onder druk."
Non-proliferatieverdrag
"Ik heb gesproken met tal van directies van ‘brick & mortar’ bedrijven. Toen de internethype een beetje voorbij was en het geld niet meer zo gemakkelijk beschikbaar kwam om dotcommers te financieren, zeiden ze tegen mij: ‘Zie je wel, we hebben altijd al gezegd dat het een voorbijgaand verschijnsel is.’ Maar ze hebben geen reden om te lachen. Want internet blijft een bedreiging voor hun winsten. Ondanks de miljardeninvesteringen in ict en de enorme winst in efficiëntie die ermee geboekt is, zijn alle winsten en het geld dat ermee is uitgespaard, terecht gekomen in de zakken van de consument of bij bedrijven als Oracle, Cisco en Microsoft. Want op het gebied van ict-investeringen is er een soort koude oorlog aan de gang. Je concurrent investeert in een systeem om zijn klanten goed te kunnen bedienen. Jij kunt als ondernemer niet achterblijven en investeert meer in een nóg beter systeem. Zo beland je snel in een ict-wedloop. Terwijl de huidige trend is dat ict het concurrentievermogen weghaalt uit organisaties. Letterlijk en figuurlijk, omdat steeds meer onderdelen gestandaardiseerd zijn of worden uitbesteed aan derden. Ik pleit daarom voor een ict-non-proliferatieverdrag. Het liefst zou ik willen zeggen: stop met al die investeringen. Maar dat gaat natuurlijk niet. We kunnen de klok niet terugdraaien. Toch is het zonde van al het geld, want laat ik u dit vertellen: de toekomst van een onderneming is niet afhankelijk van de ‘e’ van elektronisch, maar van de ‘i’ van innovatie. ‘E’ zonder ‘i’ is niets. De vraag is: heb je een cio als ‘chief information officer’ of als ‘chief imagination officer’? Je hebt dat voorstellingsvermogen nodig om nieuwe ondernemingsmodellen te realiseren. In de nabije toekomst gaan bedrijven niet concurreren op basis van producten of diensten, maar op basis van totaal verschillende concepten. Amazon is een heel ander concept dan boeken kopen in een boekwinkel. Dat betekent geen incrementele innovatie, maar een totale en radicale innovatie. Denk eens aan elke gulden die je als onderneming aan ict uitgeeft en vraag je af of die bijdraagt aan radicale innovatie in plaats van aan een incrementele verbetering."
Transformatie
Om gevestigde ondernemingen in beweging te krijgen is het volgens Hamel nodig om Silicon Valley in het bedrijf te brengen. Althans de manier van denken en doen zoals die in de Californische streek gemeengoed is. "Er zijn veel manieren om een onderneming te transformeren. Je kunt als ondernemer een risicokapitaalfonds in het leven roepen en op die manier nieuwe bedrijfjes steunen. De praktijk wijst echter uit dat de meeste van dergelijke fondsen complete mislukkingen zijn. Bovendien helpen ze niet echt de onderneming die het fonds in het leven heeft geroepen, drastisch te veranderen. Een andere manier is om je producten- en dienstenportfolio eens grondig te herzien. Cable & Wireless heeft dat bijvoorbeeld gedaan en profileert zich nu niet meer als een telefoonmaatschappij, maar als een internetbedrijf. Het vereist veel moed om weg te lopen van je oorspronkelijke kernactiviteiten en te besluiten om je op nieuwe zaken te richten. Een derde manier om een organisatie te transformeren is het creëren van spin outs. Virgin is daarin bijvoorbeeld erg succesvol. Elke nieuwe activiteit krijgt zijn eigen organisatie en geldstroom. Zo zijn er tientallen bedrijven en bedrijfjes opgericht die allerlei nieuwe activiteiten ontplooien, zonder dat de eigen ‘brand-name’ de kans loopt schade te lijden. Dan is er nog de ‘white space business’, zoals Enron. Daaronder versta ik bedrijven die hun activiteiten weliswaar fundamenteel wijzigen, maar toch in de nabijheid van de oorspronkelijke kernactiviteit blijven. Zo heeft Enron een aparte bedrijfseenheid opgericht, waar je als klant alles kunt lenen en huren wat met energie te maken heeft. In de korte tijd van zijn bestaan heeft deze bedrijfseenheid nu een omzet van vijf miljard dollar. In feite weet Enron veertig procent van zijn 65 miljard dollar marktwaarde uit diensten en producten te generen die de laatste drie jaar in het leven zijn geroepen."
Het onmogelijke voorstellen
"Silicon Valley in je organisatie brengen, betekent voorstellingsvermogen in je organisatie brengen. Scenarioplanning is prachtig, maar wat heb je eraan met elkaar rond de tafel te gaan zitten om te discussiëren over de vraag hoe de wereld er over tien jaar uitziet. Dat weet niemand en daar kan niemand achter komen. Nee, de toekomst wordt niet gevormd door scenarioplanners, maar door ketters, geloofsafvalligen, mensen die de bestaande processen en werkwijzen met een kritisch oog beschouwen en zich voortdurend afvragen waarom we dingen doen, zoals we ze doen. Kijk eens welke ingesleten gewoontes er in verschillende branches bestaan. Easy Jet deed dat, Schwab eveneens. Probeer te ontsnappen aan die ingesleten gewoontes die gemeengoed zijn geworden. Neem de hotelindustrie. Meestal reserveer je van te voren een kamer en geef je je nummer van je creditcard op. Ze kennen je dus. Maar wanneer je aankomt, dan ben je aan de balie meer tijd kwijt met het geven van allerlei persoonlijke informatie dan je nodig hebt om te betalen. Ik kan naar elke geldautomaat in de wereld gaan en daar geld ophalen. Waarom kan ik wel een geldautomaat openen met mijn creditcard, maar geen hotelkamer? Dat heeft te maken met de orthodoxie in het hotelwezen. Mijn advies is daarom: schrijf eens op wat de tien onderwerpen zijn waarover iedereen het in de branche eens is. Bekijk die onderwerpen en zet ze op hun kop. Creëer de intellectuele vrijheid die je nodig hebt om je het onmogelijke voor te stellen."
Knop omdraaien
Silicon Valley wordt volgens Hamel gekenmerkt door ideeën, geld en talent. Wil een organisatie Silicon Valley binnen haar eigen muren brengen, dan zal zij dus aandacht moeten schenken aan deze drie onderwerpen. Hamel zegt regelmatig aan directies de vraag te stellen wie er binnen het bedrijf verantwoordelijk is voor fundamentele veranderingen. Het antwoord is meestal dat zij zichzelf daarvoor verantwoordelijk achten. Dat is het goede antwoord op de verkeerde vraag, want volgens Hamel moet iedereen binnen een organisatie zich daarvoor verantwoordelijk voelen. "En dan het kapitaal. De meeste bedrijven hebben een allocatieproces van middelen die het niet in de hand werkt dat er met geld iets innovatiefs kan worden gedaan. Integendeel, de manier waarop geld wordt toegewezen aan projecten is erop gericht om geen geld over de balk te smijten en elk risico te vermijden. In welke organisatie krijgt iemand geld om een project uit te voeren waarvan de slaagkans van te voren op twintig procent wordt berekend? Dat zal niet vaak voorkomen. Degenen die over het geld gaan, zijn meestal de mensen die tot de grootste verdedigers van de oude economie behoren. En tenslotte is er het talent. In traditionele bedrijven worden getalenteerde mensen ingezet op traditionele activiteiten. Daar zijn ze immers van de grootste waarde voor de onderneming? Maar het is van belang om talenten te laten werken aan innovatieve ideeën."
Om Silicon Valley binnen de bedrijfsmuren te krijgen, moet heel wat gebeuren, zo erkent Hamel. Het allerbelangrijkste is het slechten van de barrières die het Europese management zelf opwerpt. In de hoofden van de mensen die de directiekamers bevolken moet ‘een knop om’.
Cok De Zwart Freelance Medewerker
