Crm is een hype, waarbij de nodige modetermen horen. Maar hoe onderscheid je de zin van de onzin, en hoe weet je of je goed bezig bent? Consultant Jan Popping beschrijft een aantal mogelijkheden om het crm-model door te lichten. In zijn ogen kan de frontoffice ogen nog veel leren van wat in de back-office allang gemeengoed is.
Crm (‘customer relationship management’) staat model voor alle klantgecentreerde processen. Een veelomvattende definitie luidt: ‘het continu en systematisch aangaan, ontwikkelen en afwikkelen van relaties met individuele klanten, gedurende de gehele (zakelijke) levenscyclus en via gewenste contactpunten, met als doel wederzijdse voordelen te behalen’. Het wordt ook wel kortweg aangeduid met front-office, of alle activiteiten die met de vraagkant (‘demand chain’) van doen hebben. Dit in tegenstelling tot de backoffice (‘supply chain’) waar het aanbod van producten en diensten tot stand komt.
Crm is al enkele jaren de nieuwste mode, met trendy it-accessoires zoals ‘business analysis’, ‘business intelligence’, ‘campaign management’, ‘customer contact centers’, ‘customer database’, ‘communities’, dotcom, e-business, ‘loyalty management’, ‘marketing automation’, ‘marketplaces’, ‘multi channel management’, ‘portals, ‘sales force automation’, enzovoort.
Het zijn de noodzakelijke uitrustingsstukken om in ‘business to business’ (b2b) gelegenheden goed voor de dag te komen. Als je de crm-leveranciers verder mag geloven creëer je hiermee een zeer aantrekkelijk crm-plaatje, gekenmerkt door een hogere omzet, verbeterde arbeidsproductiviteit met minder kosten, een stijging van de tevredenheid van klanten en medewerkers, en uiteraard meer winst.
Maar wat zijn in de praktijk de stappen om tot dit zeer begerenswaardige ‘crm-model’ te komen?
Het poldermodel
Het is niet de bedoeling om het politieke terrein te betreden, maar het is wel nuttig om te bekijken of iets van het befaamde Nederlandse poldermodel te leren valt. Dat wordt gekenmerkt door samenwerking tussen diverse belangengroepen, en een pragmatische ‘no-nonsense’ benadering van problemen en consensusvorming. Op deze uitgangspunten valt niets af te dingen.
Er is echter nog een lange weg te gaan van het aanbodgeoriënteerde monopoliemodel naar een vraaggedreven markteconomie met burgerklanten. Ook politici geven dit toe. De kwaliteit van kernproducten (zoals veiligheid, onderwijs en zorg) staat al lange tijd stevig ter discussie.
De burger voelt zich met zijn individuele behoeften maar matig begrepen door de overheid, ondanks de één-loket gedachte en de opkomst van relatiemanagers, zoals bij de belastingdienst. Ook is er sprake van een grote kloof tussen strategie en uitvoering, gemeten in jaren. De klantentevredenheid wordt slechts periodiek (min of meer) gemeten aan de hand van verkiezingen. De klant wordt dan ook geacht te behoren tot de ‘familie doorsnee’ en gekleed te gaan in een grijs confectiepak.
In het zakenleven zouden soortgelijke gebreken in het poldermodel leiden tot een groot verloop in klanten en personeel, verlies, ontslagen tot en met faillissementen. Dit doembeeld blijkt voor een aantal bedrijven inderdaad helaas niet denkbeeldig�
Ouderwetse nieuwe mode
De klant is koning, of staat in ieder geval meer dan ooit in het centrum van de belangstelling. Vijfentwintig jaar geleden hoorden we dit in de sectoren marketing, verkoop en service echter ook al. Het crm-boegbeeld in de leverancier/klantrelatie is dezelfde gebleven, en wordt nog steeds primair belichaamd in de accountmanager die de wederzijdse belangen zo goed mogelijk met elkaar in overeenstemming brengt.
Crm-automatiseringshulpmiddelen waren er vroeger ook en, hoewel rudimentair, goed bruikbaar. Het omvatte een kaartenbakje en accountdossiers (klantendatabase en ‘business intelligence’), meervoudige en uitgebreide bezoekrapporten en de ‘forecast’ waarmee je manager je, na allerhande berekeningen, doorlopend confronteerde met de voortgang (‘sales force automation’ en ‘business analysis’). Offertes en brieven werden net zolang overgetypt tot ze foutloos waren.
Regelmatig werd kennis van de klant gedeeld in het accountteam, dat niet zelden jarenlang in dezelfde samenstelling opereerde. Daardoor had het een prima beeld van de klant en etaleerde het een hoog inlevingsvermogen. Afspraken werden (bijna) altijd nagekomen en klanten liepen nauwelijks weg.
De afgelopen jaren lees je met groeiende regelmaat dat meer dan 50 procent van de klanten vindt dat bedrijven telefonisch slecht bereikbaar zijn. Ook valt er nog veel te verbeteren aan de afhandeling van telefoontjes. Ondanks geavanceerde tekstverwerkers komen er brieven terug omdat ze incorrect geadresseerd zijn, en er valt vaak iets aan te merken op de tenaamstelling, titulatuur, spelling en zinsbouw.
In het huidige elektronische tijdperk met zijn geavanceerde databases zijn mailings lang niet altijd op klantennaam gesteld en zijn ‘dubbele’ kerstkaarten nog steeds geen uitzondering. Ook valt er herhaaldelijk af te dingen op de kwaliteit en de afhandeling van e-mails en de inhoud en actualiteit van websites.
Ondanks de toepassing van nieuwe en geavanceerde media en hulpmiddelen, zijn deze basale vormen van accountmanagement regelmatig voor verbetering vatbaar.
Omgaan met wisselende contacten
Economie en maatschappij worden gekenmerkt door mondialisering, transparante marktvorming en producten die transformeren naar diensten, met een steeds kortere economische levensduur. Bedrijven kennen wisselende vormen van samenwerking en concurrentie (‘co-optition’), en de arbeidsmarkt is behoorlijk overspannen.
In commerciële b2b-organisaties uit zich dit in een hoge personeelsmutatiegraad, waarbij het niet ongebruikelijk is dat een klant elk jaar, of vaker, een nieuwe accountmanager toegewezen krijgt. Ook andere relatie-verantwoordelijken, zoals directieleden en overige managers, projectleiders, support- en helpdesk-medewerkers, wisselen frequent. De mutatiegraad in accountmanagement bedraagt soms tientallen procenten. Wie verbaast zich dan nog over lagere klantenbinding, klantenontevredenheid en ‘vreemdgaan’?
Met behulp van ‘klantencontactcentra (‘customer contact centers’) en meerkanaalsbeheer (‘multi channel management’) zijn wisselende contacten en klantgerichte activiteiten deels te beheren. De voordelen zijn duidelijk: van betere bereikbaarheid tot en met e-business. Combinatie van klanteninformatie en synchronisatie van contacten over diverse kanalen (zoals e-mail, fax, telefoon, bezoek) moet leiden tot een klantendatabase met een uniform, volledig klantbeeld.
De toepassing van deze hulpmiddelen kan van groot nut zijn, maar zijn in de b2b-markt niet meer dan complementair aan het totaal van klantgerichte activiteiten.
Kijken naar back-office
Toepassing van geïntegreerde software voor ‘enterprise resource planning’ (erp) en ‘supply chain planning’ (scp) heeft aan de aanbodkant geleid tot een goed inzicht in het product en in de belangrijkste factoren die een optimaal productieproces bepalen. Men kent de prijs per activiteit (‘activity based costing’) en per product tot op de cent nauwkeurig en de beschikbaarheid tot op de seconde.
De efficiëntie van het proces valt af te lezen uit de conversiefactoren en de uitvalpercentages in het traject van ruw product, via diverse stadia van bewerking, tot eindproduct.
Het inzicht in het front-officeproces en de kritische prestatieindicatoren die daar gelden is vaak nog zeer beperkt, terwijl de kosten die er aan zijn verbonden (zoals marketing, verkoop, klantenservice) soms tientallen procenten van de omzet betreffen.
Crm-software voor business-analyse, contactenbeheer, ‘sales force automation’, enzovoort, kan het accountmanagement sterk vergemakkelijken. Integratie van deze (deel)oplossingen met andere functies die zich ook met klantenbezig houden (zoals debiteurenadministratie, serviceafdeling en met eigen databases), is echter vaak nog toekomstmuziek.
De maat nemen
Er zijn meerdere mogelijkheden om het crm-(polder)model door te lichten, om daarmee inzicht te krijgen in het beheer van proces en klant.
Orderproces. Net zoals aan de kant van het back-office zou gewerkt kunnen worden met conversiefactoren, waarbij dus niet het productieproces maar het klantenproces centraal staat, met als uitkomst een orderstroom:
Markt/suspects – suspects/prospects – prospects/demonstraties – demonstraties/offertes -offertes/klanten – klanten/orders.
Door ook de elementen tijd en doorlooptijd, kansen op geprognotiseerde orders (en de realiteit), kosten en inzet van mankracht eraan te relateren, ontstaat inzicht in de productiviteit en de effectiviteit van processtappen. Dat gaat vooraf aan het verwerven van orders. Kleine verbeteringen in enkele factoren kunnen al een behoorlijk totaaleffect sorteren.
Hiermee wordt niet gepleit voor theoretisch cijferwerk, maar de praktijk leert dat het inzicht in het proces dat uitmondt in de order, ook bij grotere bedrijven vaak gebrekkig is. Wat zijn de kosten en opbrengsten van een marketingcampagne? Wat kost een ‘lead’, een offerte en de acquisitie van een nieuwe klant? Welke tijd is hiermee gemoeid? Hoeveel offertes hebben niet tot orders geleid en waarom niet? En wat waren de kosten ervan?
Ook enthousiaste uitspraken als "de ‘forecast’ ziet er goed uit", "de omzet gaat flink groeien" tot en met "we kunnen het niet aanslepen" zouden je er niet van mogen weerhouden om af en toe even tijd te nemen voor business-analyse.
De ervaring leert dat we in de front-office nog veel kunnen leren van wat in de backoffice al lang gemeengoed is. Zo is de impact van verbeteringen er soms vele malen groter, als resultaat van een iets kortere verkoopcyclus, minder offertes – maar met een hogere scoringsgraad -, extra omzet door belangrijke klanten de aandacht geven die ze verdienen, enzovoort.
Klantenbeheer. Centraal staat hier de optimale toewijzing van de marketing- en verkoopmiddelen aan klanten. Welbekend is de klantenpiramide waarin suspects, prospects en klanten worden uitgebeeld op basis van omzet en vooral ook winst, plus projecties ervan voor de toekomst. Vervolgens kan gekeken worden wat de effecten zijn van het ‘schuiven’ binnen de piramide. Het vormt een prima basis voor een verzakelijking van de relatie met klanten. Soms is het hevig schrikken als blijkt dat het kopje koffie bij een gelegenheidsbezoek f 1000,- heeft gekost.
Klanttevredenheid. Onderzoek naar klanttevredenheid vindt doorgaans wel plaats, echter lang niet altijd structureel, inhoudelijk en op continue basis. Belangrijker dan een cijfermatige waardering is inzicht in de klanttevredenheid- aspecten die er echt toe doen.
Deze factoren hebben uiteraard met prijs en prestatie van het product (of dienst) te maken, maar het gaat per saldo om de opvatting van de klant over de totale prestatie van de leverancier.
Wat ziet men als structurele sterktes, zwaktes en mogelijkheden voor verbetering? Welke acties worden er afgesproken? Is de klant bereid om als referentie te dienen? Welke nieuwe toepassingen en projecten dienen zich aan? En wat zijn de factoren die het onderscheid ten opzichte van de concurrentie bepalen? Hoe groot is het leveranciersaandeel in de totale bestedingen van de klant, met andere woorden, wat is de ‘share of the wallet’? Wat zou er concreet moeten gebeuren om die te vergroten?
De algemene tevredenheid van een klant zit als een moeilijk te beïnvloeden perceptie ’tussen de oren’, maar is uiteindelijk wel van doorslaggevende betekenis bij de beslissing tot koop of vervolgaankoop.
De ervaring leert dat het eigen beeld van wat de tevredenheid bepaalt, nog wel eens verschilt met het prioriteitenlijstje van klanten.
Het complete klantenbeeld
Klantendatabases, de inzet van meerder kanalen, enzovoort, maken een volledig klantbeeld mogelijk. Maar worden alle klantencontacten systematisch geregistreerd?
De hoogste toegevoegde waarde (en kosten) van een contact is gelegen in persoonlijke klantenbezoeken van alle betrokkenen, tot en met de directie. Wordt vooral ook van deze contacten een rapport opgemaakt en toegevoegd aan de klantendatabase? Zijn klantendossiers actueel en compleet zodat ze, indien nodig, ook snel kunnen worden overgedragen?
In bijna elke bedrijfstak voert de directie het probleem van de mankracht als belangrijkste agendapunt op. Personeelsverloop en de tijd die gemoeid is met het inwerken en trainen van nieuwe employees, ziekteverzuim, het effect van motivatie en demotivatie op de hoeveelheid en kwaliteit van het werk en improductieve -niet aan klanten bestede- tijd, kunnen een wereld van verschil maken op de effectief beschikbare mankracht. Sommige onderzoeken spreken van een mogelijk totaaleffect van 100 procent!
Hoe scoort uw onderneming intern, en ook gerelateerd aan de branche?
Het resultaat
Het resultaat is voorspelbaar: meer omzet en winst. Maar hoe? Met alleen maar het welbekende ‘schepje er boven op’ en het gebruik van moderne crm-hulpmiddelen kan niet worden volstaan. Inzicht is nodig in (kritische prestatie) factoren en de ‘vertaalslag’ van strategie naar concrete, proces- en klantgerelateerde doelstellingen. Dus bijvoorbeeld betere bereikbaarheid, korte verkoopcycli, hogere ‘hitrates’, minder inproductieve tijd, hogere klantentevredenheid; alles gekwantificeerd. Sluitstuk is de regelmatige controle van het management op de voortgang ervan; ook daar ontbreekt het nog wel eens aan.
Kunnen crm-leveranciers u helpen? Inherent aan crm is de hype, dus schrap alle superlatieven, mits claims aantoonbaar zijn.
Leveranciers van crm-software weten (uiteraard) wat verkopen inhoudt. Hoe ervaart u als (aanstaande) klant de kwaliteit van het accountmanagement? De functionaliteit van crm-software varieert van licht tot zeer zwaar kaliber, maar de leveranciers schieten uit zakelijke overwegingen met hun diverse arsenaal soms op alles wat beweegt.
De selectie wordt ook eenvoudiger als er criteria worden gehanteerd, zoals: heeft de leverancier het geoffreerde zelf ook toegepast? Is het te demonstreren? Zijn er relevante referenties? Wat heeft u echt nodig? Wat zijn de integratiemogelijkheden met andere bedrijfsfuncties die ook met klanteninformatie omgaan? Is de software standaard toepasbaar? Integratie- en maatwerkperikelen doen nog menig traject de das om.
Bovenstaande attributen kunnen van pas zijn bij toepassing van crm. ‘Customer reationship management’ kent een sterk menselijke component, en dus kan er niet geïdealiseerd worden.
Stap weer eens in de paskamer, bekijk de ouderwetse en de nieuwe mode, de details, met oog voor wisselende contacten. Spiegel u aan de back-office, neem de maten op, en completeer het klantenbeeld. En besteed ook aandacht aan aspecten als menskracht, de resultaten en een passend aanbod van de crm-leveranciers.
Jan Popping J.P. Adviesbureau
