Procesbesturing vereist de integratie van diverse systemen. Vaak hebben systeemintegrators niet alle benodigde kennis in huis. Samenwerken is dan een must. Maar hoe kies je de juiste partner? Cees van Heijkoop beschrijft de aanpak van Getronics, dat een model ontwikkelde voor het positioneren van de partner. Hiermee wordt duidelijk waar samenwerking succesvol kan zijn, en waar knelpunten kunnen optreden.
Energiecentrales, rotatiepersen, assemblagelijnen, ziekenhuizen, broodbakkerijen, super luxe zeiljachten of mediabedrijven hebben één ding gemeen; de werkprocessen worden gecoördineerd en bestuurd binnen complexe netwerken, die we gemakshalve met hetzelfde piramideplaatje van een ‘bottom up’-structuur weergeven. Dat prentje is zowat de enige constante in deze procesomgeving. Het assortiment componenten voor het inrichten van de systemen voor procesbesturing en de netwerken is duizelingwekkend omvangrijk. De bouwstenen zijn de sensoren en actoren, plc’s en pc’s, Scada- en MES-systemen (Manufacturing Executions Systems) en duizenden kilometers stuurdraad. Toch vormen die componenten en hun samenstel niet het meest complexe deel van geïntegreerde procesbesturingen. Echt moeilijk is het om die systemen projectmatig te realiseren. Daarvoor is een enorm gevarieerde kennis van de toepassingsgebieden nodig. Geen systeemintegrator, hoe groot dan ook, heeft al die kennis in eigen huis. Samenwerken met partners die op aanverwante gebieden over de gevraagde kennis en vaardigheden beschikken, is nopodzakelijk.
Unieke kennis
Wie hoofdaannemer en wie onderaannemer is, wie groot en wie klein, wie de leidinggevende partner en wie de toeleverende partner, varieert per project. De partnerpatronen wisselen sterk. Binnen die patronen geldt bij Getronics één stelregel; ‘Change in freedom’. Getronics heeft aan die gedisciplineerde vrijheid inhoud gegeven door een uiterst subtiel procesmanagement.
De wereld van procesbesturingen is inmiddels open. Samenwerking met partners wordt erdoor gestimuleerd, maar leidt tot meer complexiteit. Bovendien groeit de markt voor procesbesturingen in de breedte. Het gaat allang niet meer om de energie-installatie of de 150 meter lange papiermachine. In het luxe zeiljacht Anakena worden motoren, generators, verwarming en airconditioning, elektrische systemen, licht, brandstof- en watertanks, koelinstallaties, enzovoort constant onder controle gehouden door een geïntegreerd besturings- en alarmsysteem met 1400 meetpunten. En wanneer de Anakena voor anker ligt of afgemeerd is, waken negen video’s over de veiligheid van schip en bemanning.
Voor de ontwikkeling en service van zo’n systeem is zeer hoogwaardige kennis van zowel jachtbouw als zeilen en procesbesturing nodig. Die kennis is per project steeds weer uniek; voor het operationeel houden van een fregat, tanker, losinstallatie, chemische- of zuivelinstallatie is die steeds weer anders. Het besturingssysteem zelf wordt in grote trekken opgebouwd uit de inmiddels bekende besturingslagen. De onderste laag is die van de werkvloer, waar sensoren en actoren onder controle van plc’s, pc’s of de mens (op de intensive care) het werk aan de basis doen. Zij worden gecoördineerd door het Scada of DCS-systeem. Voor de doorkoppeling naar het management, de goederenstromen en de vraag- en aanbodmarkten moeten we naar het aansluitende MES. Van daaruit krijgt het management inzicht in wat er op de werkvloeren gebeurt, en adviezen hoe het best ingegrepen kan worden. In handel en industrie wordt via het MES met de erp-systemen gecommuniceerd; deze onderhandelen weer met de e-handelsystemen. Op het niveau van sensoren, actoren en plc’s is er een directe verbinding tussen deze componenten en de installatie. Alle andere systemen kunnen hun werk op afstand verrichten, en zijn op afstand met de pc of geavanceerde gsm te controleren.
Zo’n integraal besturingssysteem is opgebouwd uit een aantal partiële systemen. Alle hebben de afgelopen jaren min of meer ‘stand alone’ vorm gekregen. Met Plant SQL standaardiseert Getronics de informatieoverdracht en de samenwerking tussen die systemen. Er zal dan wel voor moeten worden gezorgd dat bij de overdracht de juiste taal wordt gesproken, en de gegevens een eenduidige inhoud hebben.
Installatiebesturing is gecompliceerd. Soms lijkt het alsof er constanten in het besturingsproces zitten. Maar zowel op de werkvloer met zijn sensoren en actoren, slot-, soft- en gewone plc’s, de netwerken en al die andere componenten, als op de daarop volgende databases, Scada-, MES- en erp-systemen, is het een en al variatie op het gebied van toepassingen. Die variatie neemt bovendien naar boven toe.
Het meest variabel is de kennis die benodigd is voor de besturing van klantensystemen. Er is maar één gebied met stabiliteit: de kwaliteit van het probleemoplossen. Dat betekent constantheid in het proces van het verwerven van kennis om iedere procesbesturing te kunnen tackelen.
Partners
Probleem daarbij is dat geen enkele wereldwijde service-provider alleen al die kennisgebieden voor het oplossen van die gevarieerde besturingen kan bestrijken. Technisch is de ontwikkeling en bouw van complexe besturingssystemen al moeilijk; het is onmogelijk om alle benodigde kennis in huis te hebben, tenzij men zich beperkt tot een eng toepassingsgebied. De mondiale service-provider zoekt zijn oplossing breder door gezamenlijk met partners in de eerste plaats de kennisproblemen op te lossen. Samenwerking is daarbij een kernbegrip. Samenwerking met partners door het uitbesteden van nauwkeurig gedefinieerde technische ontwerp- en bouwactiviteiten is een gepasseerd station. Het samenwerkingsveld is vooral het kennisveld. In dat veld moet kennis proactief worden verzameld en toegankelijk zijn voor de partners. Uitgangspunt voor die overdracht is dat kennis delen gelijk staat met kennis vermenigvuldigen.
Het is een nieuwe uitdaging om met partners een dynamische kenniswereld te vormen. In het netwerk zijn partners tegelijkertijd kennisleverancier en afnemer. In feite zijn zij klanten van elkaar.
"Vandaag ben je ‘leading’, morgen onderaannemer", vertelt Robert van de Bosch
projectmanager van Getronics. "De ene dag vindt de samenwerking zijn vorm op een Friese scheepswerf, de andere dag bij een overlaadstation in Venezuela. Getronics werkt samen met grote ondernemingen als Cisco, maar ook met kleine ondernemingen. De samenwerking is projectmatig. In zo’n project is iedere partner een collega. Respect voor de partner staat voor alles. Vanuit dat respect moet er samengewerkt worden. Dat samenwerken is geen proces met losse eindjes. Getronics geeft die samenwerking een duidelijk gestructureerde vorm op hoog niveau.
Als uitgangspunt voor die samenwerkingsvorm zou men aan het b2b-proces kunnen denken, maar het gaat om veel meer. Wanneer samengewerkt moet worden in kennisprocessen is de samenwerking nog veel hechter. Het is een vice-versa ‘knowledge to knowledge’ (k2k) proces met als uitvloeisel de uiteindelijke realisatie van het integrale besturingssysteem. Om die partnerprocessen handen en voeten te geven, heeft Getronics de samenwerking met partners een nieuwe structuur gegeven. Beginpunt is de intentie dat de partners met elkaar overweg kunnen en willen., "Je moet elkaar in de ogen kunnen kijken en er samen voor gaan," zegt Van den Bosch. "Zonder de juiste intentie en betrokkenheid begin je niets."
Het hete hangijzer daarna is het bepalen van de partnerverhoudingen. Niet iedere partner beschikt over dezelfde kwaliteiten. Het aantonen van die verschillen dient niet om rangen en standen te bepalen. Integendeel, iedereen in het ‘projectleger’ – soldaat of kapitein in welk onderdeel dan ook – wordt op gelijke wijze geaccepteerd. In een wereld waarin de onderaannemer van vandaag de hoofdaannemer van morgen is, moeten de verhoudingen duidelijk zijn. Ze zijn dynamisch, en iedereen heeft zijn plaats.
Positionering
In ieder project moet duidelijk zijn wie waarvoor staat, en wat wel en wat niet van de partner verwacht mag worden. Marc Soeteman van Getronics Business Solutions heeft er een model voor ontwikkeld. Het ict-kennisniveau van de partner wordt getoetst op de aspecten ict, motto, macht, technologie, ‘Leitmotif’ en ‘issues’. Die aspecten zijn bij de partners in meerdere of mindere mate ontwikkeld.
Alle maken een ontwikkeling door: van eenvoudige afdelingsautomatisering via de data base en de goederenstroombesturing naar de netwerkmaatschappij.
Het motto is veranderd. Vroeger ging het om zelf doen en één keer in plaats van meerdere keren opslaan; vervolgens kreeg je één bedrijfsproces per leverancier. Nu is de ict gebaseerd op een industriestandaard en is er sprake van één maal bouwen en één maal betalen per transactiecomponent.
Met die veranderingen in de ict wisselt ook het machtsspel van de grote ict-bedrijven. Aanvankelijk waren het ondernemingen als IBM, Siemens en ABB die domineerden in de vormgeving van de afdelingsautomatisering; op database-gebied werd dat Oracle. SAP is dominant op het gebied van erp. In de netwerkmaatschappij voegen marketeers waarde toe.
Iedere fase in de ontwikkeling heeft zijn eigen technologie, lopend van interface, in-service, en databases via ‘business proces redesign’ naar de waardeketen. Processen worden ontkoppeld en we krijgen te maken met ontwikkeling op basis van componenten, ‘plug & play’-software en ‘application service providing’.
Iedere fase streeft zijn eigen doelen na. De efficiëntie die zich allereerst beperkte tot rekenkundig gebied, betrof later ook het verwerken van data en de bedrijfsprocessen, om in de huidige fase uit te komen bij effectiviteit en rendement van het ondernemerschap. De achtereenvolgende fasen zijn te kenmerken door systeembeheer en leveranciersmacht, vervolgens door prestaties en leveranciersmacht. Uiteindelijk gaat het om samenwerking.
Met een dergelijke welgedefinieerde trendontwikkeling op diverse gebieden, is het niet moeilijk een plaats van de partners in dit veld te positioneren. Duidelijk is dan ook waar samenwerking met partners succesvol kan zijn, en waar knelpunten kunnen optreden. Mede vanuit die constatering worden samenwerkingsverbanden en daaruit voortvloeiende projecten georganiseerd.
Sturing van projecten
Een systeem met een matrix als hulpmiddel (‘Zeg mij wat uw kennis en kunde is, en wij kunnen zaken doen’) is natuurlijk een prachtige opstap naar het gezamenlijk realiseren van projecten, maar de afzonderlijke projecten moeten ook worden bestuurd, en de prestaties gemeten en geëvalueerd. De volgende stap is een projectmanagementsysteem, waarin het mogelijk is doel en concept te definiëren, taken te verdelen, te leveren prestaties overeen te komen, en fase-producten nauwkeurig vast te leggen voor wat betreft prestaties, tijd en geld. Het projectmanagement omvat tien fasen. Het systeem is een hulpmiddel voor het genereren van plannen, planningen en voortgangscontroles, het vinden van knelpunten, het afwikkelen van financiële transacties en het samenstellen van managementrapportages, maar ook voor kennisgeneratie en kennisbeheer.
Het is uitermate geschikt voor het gericht genereren en uitwisselen van kennis. Immers, een project wordt opgebouwd volgens een stappenplan. De achtereenvolgende stappen zijn die van de ontwikkeling van een conceptueel ontwerp, een systeem- en een technisch ontwerp, een bouw- en serviceplan, gevolgd door de bouw van de systeemcomponenten, de assemblage en het testen van het systeem. In dat plan is per faseproduct vastgelegd welke kennis beschikbaar moet zijn; wanneer die er niet is, moet die worden gegenereerd. Dat gebeurt door inventarisatie, analyse en synthese van de betreffende processen.
Ieder faseplan heeft ‘kennisstuklijsten’ waarin staat welke partner wat moet toevoegen. In die plannen staan ook de kennisstuklijsten met de vereiste kennisobjecten. De ‘kennisvoorraad’ ligt vast in de kennisdatabase. Nieuw gegenereerde of gemanipuleerde kennis wordt als object opgeslagen in dit ‘kennismagazijn’. De kennis wordt waar nodig aangepast en is selectief toegankelijk, voor Getronics en voor de partners. Aan dit groeiende kennissysteem wordt een informatiemanagementsysteem verbonden voor het verkrijgen van inzicht in de kennisgroei en de kennisbehoeften. Het kennissysteem is een partnersysteem; het wordt door de partners onderhouden en gebruikt, en gerelateerd aan de inbreng en de te realiseren projecten. Het stuurt de kennisontwikkeling.
Veelzijdigheid
‘Change in freedom’ heeft veel kanten. Projecten worden uitgevoerd met inachtname van de kwaliteiten van de partners. Aan de hand van de inschaling van de eigen kwaliteiten en die van de partners is aan te geven waar voor beiden ontwikkelingsmogelijkheden liggen. Uit de individuele mogelijkheden van de partner volgen de mogelijkheden voor het verwerven van orders én de vraag hoe de orderportefeuilles er uit zouden zien bij een andere kwaliteit van de partners.
Het werkelijke kunnen blijkt in de praktijk uit de inbreng en de geleverde faseproducten in de projecten. Door vergelijking van het meetresultaat met de positionering in de prestatiematrix, komt naar voren of goed is ingeschaald, en waar correcties mogelijk of nodig zijn.
Het inschalingsysteem is nieuw, en op zich niet constant. Veel ervaring wordt geëvalueerd en gesystematiseerd. Uit metingen van de projectprestaties en de kennisontwikkeling moet blijken waar aanpassingen in de positionering van de partner nodig zijn. Te zien is of de kennisvraag en het door de partners gegenereerde aanbod met elkaar in balans zijn. Bij een overschot aan nieuwe kennis rijst de vraag of nieuwe marktsegmenten aangeboord kunnen worden. In het geval van kennistekorten kan gezocht worden naar inbreng van buiten.
Cees Van Heijkoop Freelance Medewerker
