De ICT-industrie staat bekend om haar hypes en deskundigen die het moeten hebben van hun ‘one-liners’. Neem nu Andrew Grove van Intel, die enige tijd geleden verklaarde: Over een paar jaar ben je of een Internetonderneming of helemaal geen onderneming. De ICT-industrie staat er ook bekend om dat deze uitspraken jarenlang steeds maar weer worden geciteerd. Cok de Zwart sprak de econoom Michael Earl op een bijeenkomst in Monaco. Earl heeft weinig op met loos gepraat: de vijf stellingen van een bevlogen en degelijk man.
Michael Earl is hoogleraar Information Management aan de London Business School en directeur van het LBS Centre for Research in Information Management. Hij is een autoriteit op zijn gebied en doet veel onderzoek naar de manier waarop topmanagement en organisaties het beste met informatietechnologie kunnen omgaan. Zijn boeken over dit onderwerp vinden gretig aftrek. Plaatsing van zijn artikelen in toonaangevende tijdschriften zoals Harvard Business Review, Sloan Management Review en CIO Magazine, vormt voor hem geen enkel probleem. Het spreekt vanzelf dat hij een veelgevraagd spreker is die ondanks zijn ietwat stijve Britse optreden, zalen goed weet te boeien. Dit jaar was hij gastspreker op het IT Forum dat het marktonderzoeksbureau IDC in Monaco organiseerde. Hij poneerde er vijf stellingen die tezamen de basis vormen voor strategisch leiderschap in de Nieuwe Economie.
Niet alleen door veel boeken te lezen en door na te denken ontwikkelt Earl zijn ideeën en theorieën. Hij houdt ook voeling met de werkelijkheid door advieswerk te verrichten. Zo werd hij als bijklussende professor aan het begin van dit jaar ingehuurd door een Europese multinational die een nieuwe strategie had ontwikkeld. Die strategie was netjes opgeschreven in een dik boekwerk en Earl kreeg het verzoek om die strategie eens op haar merites te beoordelen. Het ging allemaal over belangrijke zaken als kostenreductie, meer flexibele en eenvoudiger organisatiestructuren en kortere klantenresponsetijden. "Ze vroegen mij om dat boekwerk te becommentariëren. Ik las het. Ook de bijlagen. Meestal vergeten mensen dat te doen. Maar ik was blij dat ik ook door die laatste pagina’s bladerde, want in appendix I stond de strategie voor e-commerce. Mijn commentaar op de ondernemingsstrategie van deze multinational: e-business kan geen appendix zijn."
Nieuwe organisatiestrategie
E-business is de business. Wanneer Earl iets hoort over een ‘e-business-strategie’, dan gaan bij hem alarmbellen rinkelen, omdat hij weet dat e-business als een ‘bijlage’ wordt behandeld en niet als iets dat rechtstreeks is gekoppeld aan de andere ondernemingsactiviteiten. "E-business wordt gezien als een project om de onderneming op te stoten in de vaart der volkeren. Dat is verkeerd, want de e-business strategie hoort je ondernemingsstrategie te zijn. Vandaar mijn eerste propositie: in de Nieuwe Economie heb je een nieuwe organisatiestrategie nodig", aldus Earl die deze propositie verduidelijkt met twee praktijkvoorbeelden.
"Ik was nauw betrokken bij een aantal workshops die een retailbank organiseerde om strategische plannen voor de komende jaren op te stellen. De conclusie die de leden van de workshops trokken was helder: de bank moest zich transformeren tot een e-bank, door direct banking-activiteiten te gaan ontplooien en de klanten meerdere distributiekanalen aan te bieden. Daarvoor was het belangrijk om de innovatiegraad te verhogen door een beter kennismanagement binnen de bank. Tegelijkertijd adviseerde ik een wereldwijd opererende retail organisatie over haar ICT-strategie. Een analyse maakte hier duidelijk dat er nieuwe elektronische distributiekanalen moesten worden ontwikkeld, omdat het management van oordeel was dat het bedrijf het contact met de klanten verloren had."
"Dat contact kon worden hersteld door het informatie- en kennismanagement sterk te verbeteren. Het is duidelijk dat de strategieën van de bank en de retailer heel veel met elkaar gemeen hebben, hoewel de ene een IT-strategie is en de andere een ondernemingsstrategie. Dus of je nu ICT of de business als uitgangspunt neemt, je zult een nieuwe ondernemingsstrategie moeten formuleren. Waarom? Omdat je vanuit welk gezichtspunt je een onderneming ook bekijkt, deze veelal ICT-georiënteerd en -gebaseerd is. Het succes van de onderneming hangt af van de manier waarop de informatiesystemen presteren en het innovatievermogen van een organisatie is afhankelijk van de vraag hoe er binnen de organisatie met de kennis en informatie wordt omgegaan."
Tweede propositie
Zo komt Earl als vanzelf bij zijn tweede propositie: in de Nieuwe Economie is een ondernemingsstrategie hetzelfde als een informatiestrategie. Bij het opstellen van een dergelijke strategie is het belangrijk goed voor ogen te houden dat de ‘business’ een ‘informatiebusiness’ is. Dat moet het basisconcept zijn van waaruit de strategievorming start. Wellicht wat abstract, erkent ook Earl. De meeste mensen kunnen zich daar misschien niets bij voorstellen. Zij kijken dan maar met een schuin oog naar de ‘baas’. Wanneer de geest van e-business en ICT in hem is gevaren (en in de terminologie van Earl een ‘gelovige’ is geworden), dan vindt er een strategiewijziging plaats."
"Een CEO komt tot het geloof omdat hij in een periode van geestelijke verwarring plotsklaps de waarheid en het licht ziet. Hij raakt in verwarring omdat hij concurrenten ziet opkomen die zich niets van gevestigde regels aantrekken; hij ziet consumenten steeds machtiger worden omdat zij zich via Internet tegen lage kosten kunnen informeren; hij ziet digitale marktplaatsen en virtuele organisaties opkomen en hij ziet dat er in de Nieuwe Economie geen plaats meer is voor een organisatie waar medewerkers er de kantjes van aflopen, de kosten te hoog zijn, de kwaliteit van de producten te laag is en de klant als lastpost wordt beschouwd. Dan komt de CEO tot het geloof en mobiliseert zijn strijdkrachten.
Maar een managementteam hoeft natuurlijk niet te wachten totdat de baas tot een nieuw geestelijk leven is gekomen. Het kan zelf ook de koe bij de hoorns vatten en een aantal wezensvragen proberen te beantwoorden. ‘Wat zijn onze voornaamste activiteiten; welke bedreigingen komen in onze branche op ons af en welke kansen zijn er voor ons in andere sectoren? Wat zijn de pluspunten van onze organisatie die we verder kunnen uitbouwen, en welke elementen hebben een negatieve invloed op onze prestaties?’
Het zijn zo enkele vragen, die Earl aanraadt eens onder de loep te nemen. "De belangrijkste vraag is: zijn we zeker dat we het spel kunnen spelen? Daar gaat strategisch leiderschap om. Vooral in traditionele organisaties die, in tegenstelling tot een ‘startup’, te maken hebben met een erfenis uit het verleden. Praktisch alles is er belast: systemen, mensen, organisatiestructuren. In een bestaande organisatie kijkt men naar de risico’s, een startup handelt zonder al te veel na te denken. Een traditionele organisatie is vrij behoudend en heel voorzichtig in het benaderen van haar klanten, bang om ze te choqueren."
"Een startup maakt zich daarover geen zorgen. In een traditionele organisatie zijn standaarden waaraan de ICT-afdeling zich heeft te houden. De automatiseerder van een startup zegt: ‘Ik heb het gisteravond thuis geprobeerd en het werkte, dus waarom niet?’ Een traditionele organisatie is vaak in zichzelf gekeerd en heeft alles in vaste kaders gegoten. Bij een startup praat iedereen met iedereen en heerst een sfeer van: ‘laten we het nu doen’ in plaats van ‘wat is de beste manier en de beste tijd om iets te doen?’ In wezen gaat het dus niet alleen om een nieuwe strategie, maar ook om een nieuw managementmodel: het model van de voetbaltafel in de hal. De vraag is: is de traditionele manager bereid een voetbaltafel in de hal van zijn bedrijfspand te accepteren? Want er zijn heel wat zaken die hij van de dotcoms kan leren. Bijvoorbeeld een grote mate van gedrevenheid en vastbeslotenheid om iets anders te doen. Of het hanteren van het principe ‘leren door te doen’. De ondernemingsplannen van de startups ondergaan heel vaak veranderingen. Daarom bieden die plannen slechts zicht op een eindbestemming en vormen ze geen uitgestippelde route."
Belang van het experiment
Zo komt Earl tot zijn derde propositie voor goed strategisch leiderschap in de Nieuwe Economie: het gaat niet zozeer om strategie, ‘planning en control’, maar meer om het principe: vuren, kijken, vuren, kijken, vuren en kijken. "Strategie wordt real-time in een omgeving waar niets kan wachten tot na de lunch, laat staan tot morgen. Het gaat om snelheid. Maar het gaat ook om de wil te experimenteren. Een bank in Engeland waar ik adviseer, doet een aantal experimenten tegelijk. Ze willen hun klantenbestand niet kannibaliseren door Internet voor bestaande relaties te introduceren. Dus richten ze zich met Internet op jongeren. Maar ze kwamen erachter dat er ook groepen mensen zijn die weinig Internetten, maar daarentegen veel voor de televisie zitten. Dus experimenteren ze met open televisiekanalen. Ze weten niet zeker of het allemaal werkt. Maar ze nemen verschillende opties: nu vuren, kijken en leren. Real-time: snelle actie, snel experimenteren, kijken wat er uit de proeven komt, bijstellen en opnieuw experimenteren. Zo gaat dat."
Earl is er heilig van overtuigd dat managers van traditionele organisaties veel kunnen leren van de ‘snelle jongens’ die de dotcom-bedrijven bestieren. Het gaat dan niet alleen om het principe: ‘eerst schieten en dan kijken’, maar ook om de vraag hoe je een nieuwe organisatie moet inrichten. "Veel managers van traditionele ‘brick & mortar’-bedrijven vragen zich af of het vanuit bestuurlijk oogpunt juist is om de nieuwe e-business-activiteiten buiten de bestaande organisatie te plaatsen. Die vraag is niet relevant. Het gaat erom of ze in staat zijn om een netwerkorganisatie te besturen. Wanneer je daarvoor de capaciteiten hebt, maakt het niets uit of en hoeveel activiteiten in of buiten de bestaande structuren zijn geplaatst."
"Een ander onderwerp waarover traditionele managers veel van de nieuwe dotcom-bedrijven kunnen leren is het creëren van een sfeer en een cultuur van vrije ondernemerschap. Dat is een cultuur waarin je mensen in de gelegenheid stelt om overdag een voetbalspel te laten spelen en ’s avonds te laten werken, wanneer het ze zo uitkomt. Een cultuur waarin je de mensen in een korte broek naar het werk laat komen en waarin je bereid bent om mensen bij hun sollicitatiegesprek aandelenopties aan te bieden, hoewel je nog niet weet wat ze in hun mars hebben. Kortom, de vraag is: heb je als leidinggevende vertrouwen in de visie van de jonge medewerkers en bied je ze de gelegenheid om hun ondernemerschap en ideeën te laten gedijen in de bestaande onderneming?," zo stelt Earl, die er echter een hard hoofd in heeft.
Sombere toekomst
Voor veel traditionele organisaties ziet hij de toekomst somber in. "Het probleem is dat de mensen die in de bestaande organisaties over nieuwe ondernemingsstrategieën nadenken, degenen zijn die de zestig jaar naderen en als privé persoon zeggen dat de wereld te snel gaat en dat ze eigenlijk te laat geboren zijn. Skandia, een levensverzekeraar in Stockholm, heeft heel bewust drie generaties in een denktank-commisie gezet die plannen voor de verre toekomst moest ontwikkelen. Dat is een goede zaak. Je hebt de mensen tussen de twintig en dertig jaar die barsten van de ideeën, dan de dertigers en veertigers die hun gezond verstand gebruiken en een schat aan ervaring inbrengen en de vijftigers die met een doorleefde blik naar de toekomst kijken en hun kennis en ervaring graag aan anderen willen overdragen. Skandia kwam er echter achter dat vertegenwoordigers van een hele belangrijke groep niet in de denktank waren opgenomen: de kinderen tussen de tien en twintig jaar, de generatie die het over enige tijd voor het zeggen hebben en waar het tenslotte allemaal om draait. Daarom zijn ze naar tal van scholen in en om Stockholm gegaan om met die kinderen te praten over de toekomst. Veel organisaties hebben geen flauw benul hoe zij met de jeugd moeten omgaan. Toen ik met mijn zoon naar een bank ging om zijn eerste bankrekening te openen, kreeg hij na het invullen van een aantal formulieren, kaartjes voor McDonald’s en een film. Hij vond die papieren rompslomp een verschrikking. En bovendien was een bezoek aan McDonald’s niet iets waar hij zich bijzonder op verheugde. Hij zit er heel vaak. En tot slot het kaartje van de film. Die zou hij niet gebruiken omdat hij hem zes maanden daarvoor al had gezien en er niet erg enthousiast over was."
Invloed van Internet
In de oude economie waren ‘stabiliseren’, ‘overheersen’ en ‘controleren’ de belangrijkste taken van een manager. In de Nieuwe Economie zijn dat onbelangrijke activiteiten geworden. Nu gaat het steeds meer om de creatie van een cultuur van vrije ondernemerschap, de ontwikkeling van een real-time strategie en het besturen van een netwerkorganisatie. Vandaar de vierde propositie van Earl: "In de overgangsfase naar de Nieuwe Economie gaat het om: destabiliseren, aanmoedigen en de teugels laten vieren. Ook voor deze attitudes kunnen traditionele managers weer bij de dotcoms te rade gaan. Jack Welch, de topman van General Electric, is iemand die zegt veel van die jonge, snelle Internetbedrijven te hebben geleerd. ‘We hebben een tijd geopereerd met de drang van een dotcom-bedrijf om de bestaande economische orde op te blazen door alle mogelijkheden van Internet door te lichten. Op die manier denk je na over de vraag hoe anderen jouw onderneming zouden kunnen vernietigen, wat de bedreigingen zijn en, ook heel belangrijk, wat voor een nieuw soort onderneming je op de fundamenten van de oude organisatie zou kunnen bouwen."
"Het stellen van dit soort vragen is een eerste vereiste om een traditioneel geleid bedrijf het nieuwe tijdperk in te leiden. Antwoorden hoef je nog niet direct te geven. Als je je maar gaat afvragen wat er met je bedrijf zou kunnen gebeuren onder invloed van Internet. De vraag stellen is tegelijkertijd het begin van de beantwoording. Stel dat je tot de conclusie komt dat de mogelijkheden die Internet biedt om elektronisch handel te gaan drijven, tot de grootste uitdagingen behoren waarvoor je je als manager geplaatst ziet, dan moet je je hele bedrijf mobiliseren. Het is ieders verantwoordelijkheid in de organisatie om de kansen te grijpen. Het is zoals de voorzitter van de Raad van Bestuur van de Zweedse verzekeraar Skandia zei: ‘Verantwoordelijkheid is ieders toekomst’. Het is geen zaak voor het topmanagement alleen. En ook niet voor de ICT-afdeling. Nee, het gaat iedereen aan, vooral omdat de voortgang in de ontwikkelingen eerder in termen van weken dan van kwartalen wordt berekend. Juist die snelheid vereist een ander soort instrumentarium dat het management gebruikt om te sturen. Voorheen was het meetinstrumentarium bedoeld om doelen en taken te stellen en de prestaties te meten van mensen, afdelingen en divisies. Ook in de Nieuwe Economie is het nodig om te meten. Maar dan gaat het om hele andere dimensies. Namelijk om het in gang zetten van een bewustwordingsproces en voortdurend te monitoren of dat proces loopt en aan te geven welke parameters moeten worden bijgesteld."
Snelheid is cruciaal
Michael Earl maakt grote bezwaren tegen de bedrijven die rookgordijnen optrekken met mooie publicaties over hoeveel ze in e-commerce investeren en hoeveel het management van Internet verwacht. Het is volgens hem vaak een signaal dat er intern nog veel mis is. "Het is toch beter om jezelf, en dan heb ik het tegen alle verantwoordelijken in een organisatie, de vraag te stellen: hoe e-ready ben ik, is mijn afdeling en mijn hele bedrijf. Probeer daarvoor een meetinstrument te ontwikkelen, een soort van e-business scorecard."
"Want, en dat is mijn vijfde propositie: het gaat er niet om of de grote ondernemingen de kleintjes verslaan, maar het gaat erom of je snel genoeg bent. Want het zijn de organisaties die snelheid weten te ontwikkelen, die de meer trage organisaties gaan verslaan."
Cok De Zwart Freelance Medewerker
