Steeds meer zie je dat de term Human Resources vervangen wordt door Human Talent. Een verandering die mij aanspreekt. Mensen gelijkstellen met ander artikelen die je kunt inkopen stuit me een beetje tegen de borst. (Zo hoorde ik vroeger eens iemand praten over het opentrekken van een ‘blik programmeurs’. Misschien is dit soort verouderd denken wel mede debet aan het huidige gebrek aan interesse voor werken in de ICT…?)
Wat vind ik nu zo leuk aan de term talent? Het feit dat we erkennen met dit woordgebruik dat het gaat om iets dynamisch denk ik. Ook de erkenning dat het iets echt belangrijks is. Talent heeft immers een flinke positieve lading als woord. En tenslotte het feit dat we hiermee aangeven dat we het hebben over een noodzakelijke ‘grondstof’ die zich fundamenteel onderscheidt van alle andere grondstoffen.
Tegelijkertijd dient zich echter ook een paradox aan. Want we beginnen in toenemende mate de technieken uit de productieplanning los te laten op menselijke competenties. Onder de term ‘scheduling’ komen er programma’s en technieken in omloop die het mogelijk maken vraag en aanbod van competenties veel planmatiger en tijdiger op elkaar af te stemmen. Grote kennisintensieve bedrijven als Andersen en Cap Gemini zijn er al een heel eind mee gevorderd, en Randstad zet onder de labels http://www.hedson.com en http://www.newmonday.com stappen in dezelfde richting, maar dan over bedrijven heen. ‘Just in time’ management van beschikbare competenties, de ervaringen met ‘enterprise resource planning’ uit de industrie komen goed van pas. Wat zou er ook tegen zijn? ICT helpt, en de ‘empowerde’ medewerker laat zich heus geen knollen voor citroenen verkopen in deze tijden van schaarste. Maar ik voel wel aan dat het nooit zó simpel kan zijn als je het hebt over mensen in plaats van spullen of onderdelen.
Nog los van het gegeven dat mensen geen bouwpakket zijn, en je dus altijd met een set van competenties te maken zult hebben en daarom (gelukkig) nooit optimaal efficiënt bezig zult kunnen zijn, wringt er nog iets anders.
Twee zaken houden mij bezig.
In de eerste plaats de manier waar een organisatie de behoeften aan competenties vaststelt. Zolang je kunt extrapoleren uit een bekend verleden is de kans dat je weet wat je kerncompetenties of talenten zijn redelijk groot. Je weet wat er in het verleden goed ging, en je kunt op grond daarvan naar de toekomst kijken.
Zodra er echter sprake is van discontinuïteit, wordt het wat moeilijker. Veel grote bedrijven hadden mooie MD-programma’s die de jeugd voor de toekomst voorbereidden. Maar nu vragen ze zich terecht af aan welke zorgvuldig getrainde en geselecteerde 35-jarigen ze nu hun ‘e-commerce’-ontwikkelingen moeten toevertrouwen. Zijn daar misschien niet andere competenties voor nodig dan de zaken die in die MD-programma’s zoveel aandacht kregen? Voldoet de leiderschapsvisie die de mensen aangeleerd kregen nog wel voor organisatieonderdelen waarin netwerken aan de orde van de dag zijn?
(Zelfs bij de term Management Development kun je nog wel een vraagtekentje zetten als je ziet hoe organisaties zich transformeren tot netwerken.)
Denken over sleutelcompetenties doe je bijna per definitie via de achteruitkijkspiegel. Reden genoeg om niet al te machinaal met die rationalisering van de personele planning om te gaan.
Er is echter nog een ander element dat we zoek zouden kunnen maken, en dat is de dynamiek van de ontwikkelingsmogelijkheden van mensen. Menigeen doet vandaag succesvol dingen waarvan hij of zij soms denkt "ik wist niet dat ik het in me had".
Vaak heeft het toeval dan bij nadere beschouwing een grotere rol gespeeld dan een zorgvuldig gepland ontwikkelingspad. Talenten kunnen zich grillig en onverwacht ontwikkelen en het is vaak de situatie waarin men verzeild raakt die sturing geeft aan de richting en het tempo.
Dat is nu precies waarom ik dat woord talent zo aantrekkelijk vind. Daarin zit nog iets van dat onvoorspelbare, van het onvermoede. Van het toeval ook.
Misschien moeten we ook op dit punt toch maar even de parallel naar de ‘core competenties’ van bedrijven doortrekken.
Menigeen ziet die op dit moment convergeren rondom flexibiliteit en innovatiekracht.
Misschien ben ik pas weer een beetje gerust als dat soort competenties een eigen plek heeft gekregen in die ‘scheduling’-programma’s.
Omdat we dan in mijn ogen pas echt recht doen aan wat Talent onderscheidt van Resources…
Trude Maas is werkzaam bij Hay Nederland en daar verantwoordelijk voor de sector ICT-dienstverlening. Ze is commissaris bij ABN/Amro en voormalig senator voor de PvdA.
