Analisten als de Gartner Group gaan steeds verder in het uitwerken van wat kennismanagement theoretisch is, welke technologieën je ervoor kunt inzetten, en welke cultuurwijzigingen de onderneming ervoor moet ondergaan.Er zijn er ook bedrijven die gewoon een afdeling met kennismanagement laten experimenteren – en daar vervolgens een erg pragmatische visie op krijgen. Zoals willen mensen wel weten.
Van 15 tot 16 maart hield Gartner voor het eerst een ‘Business Intelligence for the enterprise’ congres in het CNIT te Parijs. Daar kwamen de Gartner-analisten uit de doeken doen wat volgens hen het verschil uitmaakt tussen business intelligence en kennismanagement. Ook voor het eerst mocht een aantal managers komen uitleggen hoe zij kennisbeheer en ‘business intelligence’ in hun organisatie hadden uitgewerkt.
Tussen die praktijkverhalen stak er eentje met kop en schouders bovenuit, omdat het hier en daar de grond aanveegt met de hoogdravende analyses die marktonderzoekers graag de wereld in sturen over knowledge management (KM). Pfizer Central Research is bij Viagra-fabrikant Pfizer de afdeling die met KM aan de slag mocht, en Chris Shilling, de ‘development information product manager’ was de spreker die boven de middelmaat uitstak. Shilling ontwikkelt bij Pfizer als wereldwijd opererende technisch manager een ‘best practice’ site op het intranet van het bedrijf ter ondersteuning van de ontwerpers van nieuwe medicamenten.
Hij krijgt daarbij dagelijks te maken met de ‘R&D’-afdeling, en die hebben volgens hem een heel eigen en eigenzinnige kijk op kennismanagement. Pfizer Central Research (CR) is de onderzoeksafdeling van het bedrijf dat de Viagra-pil uitvond. Er zijn vier plaatsen in de wereld waar het CR actief is: in de Verenigde Staten, Engeland, Japan en Frankrijk. Die vier plekken leveren werk aan 10.000 onderzoekers. Samen spuwden die tot nu toe duizenden ‘kennis-artefacten’ uit die allemaal een plaatsje moeten krijgen op het mondiale intranet.
"De huidige ontwikkelingskosten per medicament kosten ons jaarlijks zo’n 500 miljoen dollar en elke mogelijkheid tot besparen wordt grondig bekeken," zegt Shilling. Het intranet moet daarom voor de afdeling Onderzoek & Ontwikkeling een uitwisselingsplaats worden van ideeën en alle andere informatie die behoort tot de impliciete kennis – dat is de kennis die in de hoofden van de medewerkers zit.
Kennisbeheer is niets nieuws
Shilling wijst erop dat een R&D-afdeling er heel anders uitziet dan wat de meeste analisten voor ogen hebben als ze stellen dat impliciete kennis expliciet moet worden gemaakt. "Er heerst een heel open cultuur waarin sowieso al veel informatie wordt uitgewisseld, omdat de mensen die op deze afdelingen werken geen producten maken, maar aan wetenschap doen," zegt Shilling. Alle informatie die kan bijdragen aan een doorbraak in een ontwikkeling of een onderzoek, is daarom welkom. Van concurrentiegeest zoals dat bij verkopers wel eens het geval is, is geen sprake – tenzij om de eerste te zijn met een nieuwe vinding. Evenmin is er sprake van angst om een deel van de macht (kennis is macht) uit handen te geven, omdat de informatie-uitwisseling in twee richtingen verloopt. "Wetenschappers schrijven hun bevindingen gemakkelijk op in artikelen of boeken, dus waarom zouden ze dat dan niet ook doen op het intranet, waar collega’s binnen het bedrijf er gebruik van kunnen maken om doorbraken te forceren?"
Shilling wijst er ook op dat KM bij Pfizer als erg waardevol wordt ingeschat. "Alleen moet je het niet beschouwen als iets heel nieuws," zegt hij. "Het idee achter kennisbeheer kennen we al jaren, en de grote advocatenfirma’s in de VS gebruiken al tientallen jaren deelaspecten van dit managementtool." Toch kan je het – al dan niet met technologie vereenvoudigde – gebruik van zoekmethoden en het opslaan van rechtspraak en wetgeving in boeken met occulte indexeersystemen niet vergelijken met een moderne R&D-afdeling.
"Nee, dat is waar," zegt Shilling. "R&D gaat over het maken van steeds nieuwe fouten, terwijl het bij juristen erom gaat fouten uit te sluiten door te kunnen verwijzen naar gevallen waarmee de huidige zaak verwantschap vertoont." Dat sluit echter niet uit dat ook een R&D-afdeling gebaat is bij het opslaan van de oude fouten. "Zo geef je de onderzoeker een bredere basis mee, zodat hij niet opnieuw dezelfde fouten maakt als zijn voorgangers. Ik zei ook wel eens: nieuwe fouten," aldus Shilling.
Nut van technologie
Shilling geeft hiermee aan dat hij KM voor zijn doel beschouwt als een middel om niet steeds dezelfde fouten te herhalen, een standpunt dat ook de analisten in koor aanhangen. In tegenstelling tot die analisten vindt Shilling echter dat je voor kennisbeheer geen IT nodig hebt, wel technologie. "Dat is niet hetzelfde, hoor," zegt Shilling lachend. "Voor mij kan de technologie achter KM elke techniek zijn die een werknemer toelaat de beste beslissing te nemen voor de onderneming."
Shilling vindt dat je onder die technieken communicatie (telefoon, taal in het algemeen) mag rekenen, naast codificatie-instrumenten (een tekstverwerker), beheerinstrumenten (thesauri, documentbeheer-systemen), zoek- en ophaalsystemen (zoekrobots), analysewerktuigen (data mining) en integratiemiddelen om het transparant te maken (intranet, Internet). Veel van wat Shilling aangeeft, heeft evenwel rechtstreeks met informatietechnologie te maken. "Vandaag wel, gisteren niet. Telefoons bestaan al van voor de IT-tijd, thesauri ook en documentbeheer-systemen ook," zegt Shilling.
Maakt IT het dan niet veel makkelijker? "Vaak wel, soms niet. Hoeveel mensen ken jij die een uitgebreide Booleaanse zoekopdracht kunnen geven? En die dan ook nog vinden wat ze zochten? Ik ken er niet zoveel," aldus Shilling. "Het probleem is dat je ten eerste al moet weten waarnaar je op zoek bent. Dat is ook voor een onderzoeker niet altijd evident. En intelligente ‘agenten’ zijn geen antwoord: de tijd ontbreekt om ze te trainen." Vandaar dat bij Pfizer, net als bij vele andere farmaceutische reuzen nog steeds een beroep wordt gedaan op bibliothecarissen die documenten van index-informatie voorzien. Zo kan een onderzoeker zoeken op een aantal sleuteltermen die zeker zullen voorkomen in de documenten die het systeem hem teruggeeft – een soort Yahoo voor intranetten.
Experimentele opzet
"Je kunt het ook nog anders doen, natuurlijk. Bij Pfizer experimenteren we nu met een soort push-opzet," legt Shilling uit. Het experiment wil dat onderzoekers de resultaten van hun experimenten en onderzoek niet langer (enkel) in een artikel gieten, maar dat ze het rechtstreeks op het intranet plaatsen, waarbij de research waarin ze actief zijn als index-ingang geldt. Zo kunnen anderen die bij verwante onderzoeken zijn betrokken, automatisch worden gewaarschuwd dat er nieuwe informatie beschikbaar is.
"Met alleen de distributie red je het niet," aldus Shilling. "Dus gebruik je het intranet als tweerichtingscommunicatiemedium." Daarbij kan een geïnteresseerde via e-mail vragen stellen aan de publicist, zodat een relatie tot stand komt. Dat geeft dan weer aanleiding tot groter begrip tussen de partijen. "Omdat de mensen elkaar een beetje leren kennen (er wordt ‘rapport’ gecreëerd, zouden psychologen zeggen), gaan ze elkaar als het ware opvoeden met betrekking tot hun gezamenlijk probleem," zegt Shilling. Het intranet dient dan alleen om erg grote afstanden te overbruggen, en om de communicatie te bewaren voor gebruik door weer anderen.
Toch is ook deze pragmatische invulling van kennisbeheer niet zonder problemen. Zoals Shilling zelf aangaf, treden er vaak misverstanden op omdat onderzoekers elkaar soms niet begrijpen – er kunnen cultuurverschillen zijn of verschillen in opleiding, en het gebrek aan het registreren van lichaamstaal maakt dat alleen maar erger. Daarom zorgde Shilling ervoor dat het intranet van Pfizer ook beschikt over een Gouden Gids per geografische locatie. "Het is soms beter dat je in je buurt om raad en hulp kunt vragen aan iemand die met jouw probleem in een andere context werd geconfronteerd, dan onmiddellijk een e-mail te zenden naar een collega die vijfduizend mijl verderop op dit moment exact met hetzelfde bezig is als jij," zegt Shilling.
Honger naar informatie – of niet
"Maar het begrip tussen twee communicerende partijen is niet het enige probleem," zegt Shilling. Analisten hebben het graag over het expliciet maken van impliciete kennis. Ze gaan daarbij vaak gemakshalve de vraag uit de weg of alle werknemers in een bedrijf hun kennis überhaupt wel willen delen met anderen. "Soms spelen andere factoren een rol dan alleen de angst dat je voor je werkgever niet langer waardevol zult zijn," stelt Shilling.
Het argument dat sommige mensen misschien enkel naar hun werk komen omdat er brood op de plank moet – ook bij hoger management – wordt door de meeste analisten onthaald met glazige blikken. Maar niet alle ‘kenniswerkers’ zijn daarom hoogst geïnteresseerd in hun werk. En laten we eerlijk zijn, niet alle ‘kenniswerk’ dwingt enthousiasme af.
Analisten als Regina Casonato daarentegen, spreken steevast vanuit hun eigen leefwereld. Zij zijn voortdurend bezig met het letterlijk uitstippelen van de wegen waarover hele industrieën zich (moeten) bewegen. Dat kan je niet vergelijken met de doorsnee kenniswerker. De regels die de Casonato’s van deze wereld hanteren, gelden dan ook alleen maar onverminderd voor mensen die net als zijzelf een vernieuwende taak hebben – analisten en consultants bij KPMG, Andersen, Coopers, Ernst & Young, enzovoort. Dat besef begint stilaan te groeien. Vandaar ook dat sommige analisten zich beginnen af te vragen of je KM wel nuttig bedrijfsbreed kunt ontplooien.
"Kantoren verschillen vaak niet zo heel veel van een fabrieksvloer," zegt Shilling. "Een grote groep mensen creëert vandaag wel virtuele producten, maar is zich daar niet echt van bewust. Een andere groep beschouwt een computer als een uit de kluiten gewassen rekenmachine, en ziet helemaal niet in waarom ze zich in het begrip van de machine en de software zouden moeten bekwamen. Ze vinden het al lang goed als ze er een tekst in kunnen opslaan." Shilling vindt dat precies daar een grote cultuurkloof ligt, terwijl de meeste analisten die kloof zien in het niet willen meedelen van informatie.
Verband via een portaal
"Het is niet langer voldoende om je werk te beheersen," zegt Shilling. "Je moet ook nog eens de informatietechnologie behoorlijk onder de knie hebben, en precies daar is een cultuurverandering vaak noodzakelijk." Doe-het-zelf opleidingen kunnen een antwoord geven op dat probleem, maar Shilling blijft als pragmaticus ook hier erg sceptisch. Het aanbod aan opleidingen uitbreiden, impliceert immers dat je mensen vooruit willen komen in hun werk. Dat noemen analisten graag ‘empowerment’ (letterlijk vertaald: het mondig maken, maar algemeen aangenomen als ‘het verwerven van macht over het persoonlijke leven’).
"Wat doe je met mensen die helemaal niet ‘empowered’ willen worden?",
vraagt Shilling zich af. "En zelfs al zou ik graag vooruit komen, wie garandeert me dat meer informatie op mijn dak gooien me ook slimmer en verstandiger zal maken?" Daaruit haalt Shilling een andere menselijke component van KM: "Het is niet wat je weet of hoeveel je weet dat jou een kenniswerker maakt, maar hoe je de kennis die je hebt, gebruikt."
Bij Pfizer hebben ze daarom hun intranet opgebouwd rond een portaal dat een verband tracht te leggen tussen waar de informatie te vinden is en wat ze betekent voor de R&D-afdeling. Het portaal bevat daarom niet alleen maar verwijzingen naar de informatiebronnen, maar ook verwijzingen naar de inhoud van elk document. Naast de Gouden Gidsen, probeert Shilling dus zoveel mogelijk de kennis te ontkoppelen van degene die ze op het intranet heeft gepost. "Dat betekent echter niet dat we zonder onze mensen kunnen," zegt Shilling bezwerend. "Kijk maar naar de juridische wereld, waar je experts ook niet kunt vervangen."
Shilling kan natuurlijk niet ontkennen dat R&D-afdelingen of advocaten niet precies mensen zijn die zich herhaaldelijk met dezelfde werkzaamheden bezighouden. Taken die je kunt standaardiseren, lenen zich daarom nog beter voor een KM-systeem, omdat je daarmee op termijn niet de mensen meer macht geeft over hun eigen carrière, maar ze net gemakkelijker kunt missen. De taak kan op termijn immers overgenomen worden door het systeem zelf.
"Daar gaat het bij ons in geen geval om," zegt Shilling. "Onze doelstelling is mensen zoveel mogelijk in staat te stellen om met kennis van zaken te handelen."
Informatie- of kennisbeheer?
Shilling kreeg de vraag uit het publiek of wat hij doet niet gewoon goed georganiseerd informatiebeheer is. Daarop antwoordde hij dat alle concurrenten in de farmaceutische industrie een soortgelijk project hebben lopen. Om concurrentieoverwegingen alleen al kan Pfizer niet achterblijven. Daarnaast vertelde Shilling dat hij van leverancier Documentum te horen kreeg dat zij de hele informatiestroom konden organiseren en beheren tot ver voorbij wat hij zich kan voorstellen. "Misschien is goed informatiebeheer gewoon een onderdeel van het totaalconcept van kennisbeheer," zegt Shilling. "Als een intranet voor 90 procent uit de mensen bestaat die het ‘bevolken’, en voor slechts 10 procent uit technologie, zou je dat toch gaan denken."
Erik Vlietinck, freelance medewerker
Met beide benen op de grond
Ook Gartner staat met beide benen op de grond. Twee jaar geleden heette het nog dat kennismanagement vooral de impliciete kennis wilde aftappen en opslaan in formele ‘knowledge repositories’. Vandaag zegt Gartner dat het aftappen slechts één onderdeel van kennisbeheer is. De definitie van KM is ook gewijzigd. Het is nu de discipline die een geïntegreerde benadering voorstaat van het opvangen, creëren, organiseren, toegankelijk maken en gebruiken van de informatie-activa van een bedrijf.
Het verschil met business intelligence is volgens Gartner dat het laatste de capaciteit van het bedrijf omschrijft om informatie te benaderen, te exploreren en te analyseren, zodat inzicht en begrip worden verkregen die moeten leiden tot beter geïnformeerde beleidsbeslissingen.
Geen van beide definities is eigenlijk bevredigend omdat ze niet uitgaan van de achterliggende concepten. Bij ‘business intelligence’ is dat ‘intelligentie‘ en bij kennisbeheer ‘kennis‘. Als je er eenmaal in slaagt een goede omschrijving te geven van wat kennis is – en hier kan filosofische achtergrond zeker geen kwaad – dan is kennisbeheer niet meer dan het� beheren van kennis. Dat lijkt een tautologie, maar is het niet. Want met kennisbeheer kun je dan je mensen nieuwe kennis laten opdoen – ook als de bron niet in de buurt is – ze de kennis laten assimileren, gebruiken, enzovoort.
Dat is uiteindelijk het menselijke aspect van kennisbeheer. Want zoals Shilling al zei: als je mensen niet willen weten van meer kennis, dan kunnen de duurste KM-systemen daar geen sikkepit aan veranderen.
