De technologie voor het betere telewerken ligt al in de schappen, maar de millenniumovergang heeft het bedrijfsleven van aanschaf weerhouden. Nu het met een sisser is afgelopen moet blijken of de nieuwe netwerktechnologie alsnog op belangstelling kan rekenen. Dat is de ene kant van de medaille. Mobiel werken kost veel geld, maar dat ligt vooral aan de infrastructuur. Mobiliteit is een eerste stap – echt telewerken is nog heel wat anders.
Telewerken was ooit een ‘hot topic’. Zo’n tien jaar terug lag het woord op ieders lippen als dé oplossing voor het fileprobleem, voor de massale hoeveelheden schadelijke gassen die we elke morgen de lucht in stuwen en voor de stress in het bedrijfsleven. Wat kan er immers mooier zijn dan gewoon van thuis uit te werken? Nog geen vijf jaar later hadden grote ondernemingen als IBM gemerkt dat telewerken helemaal niet zo eenvoudig is als het lijkt. Nogal wat mensen willen er helemaal niet aan. Te weinig contacten, te geïsoleerd als ze thuis moeten werken. IBM forceerde zijn werknemers niet, maar trachtte ze met zachte hand toch aan het telewerken te krijgen. Vooral jonge moeders gingen erop in. Andere bedrijven haakten gewoon af. Farmaciereus Johnson & Johnson’s Europese hoofdkwartier benoorden Antwerpen had in 1995 nog welgeteld twee telewerkers in dienst. Niet toevallig waren het vertaalsters met jonge kinderen.
Toch kunnen we het concept telewerken niet van ons afzetten. De opkomst van fenomenen als Internet en goedkopere telefoontarieven zijn daar debet aan. Het kán dus nog steeds, hoewel we niet euforisch hoeven te worden: in de Verenigde Staten begint telewerk nu pas echt serieuze vormen aan te nemen. Europa loopt altijd achter, dus het zal nog wel even duren voor het bij ons zover is.
Volgende generatie netwerken
Toch moeten ondernemingen terdege rekening houden met telewerkers want ook mobiele verkopers en servicemensen worden tot de telewerkers gerekend. Rekening houden met deze mensen betekent volgens Forrester Research goed uitkijken naar de volgende generatie netwerksystemen. De huidige systemen zijn niet berekend op mobiliteit. Zo zijn IP-adressen voor mobiele gebruikers moeilijk te beheren, omdat de huidige systemen een vast werkstation vereisen. Het leidt tot hoge onderhoudskosten.
Mobiele werkers kosten dus veel geld, en dat ligt niet aan hen maar aan de infrastructuur. Maar volgens Forrester is er licht aan het einde van de tunnel. Cisco en Nortel staan nu al klaar met producten die mobiliteit volkomen ondersteunen. Protocols als Suns Jini en Microsofts ‘Universal Plug and Play’ zijn ontworpen met mobiliteit in het achterhoofd. De middleware die mobiele gebruikers ondersteunt, staat al in de steigers en ook erp-systemen als SAP R/3 zijn helemaal klaar voor de nieuwe manier van werken.
Door de terughoudendheid van de markt ten gevolge van de milleniumovergang raken de leveranciers die systemen niet aan de straatstenen kwijt. Nu alle systemen de nieuwe eeuw gehaald hebben zal de belangstelling voor kostenbesparende systemen moeten blijken. Eindelijk kan de doorsnee IT-manager opnieuw tijd maken voor het werk waarvoor hij eigenlijk werd aangenomen.
Het is maar zeer de vraag of de technologie het mobiele werken zal stimuleren. Hoe geïnteresseerd een IT-baas ook mag wezen in Cisco-routertjes die allerlei kunstjes uithalen om een PDA of een laptop transparant in het netwerk in te passen, het succes van een telewerkoperatie hangt toch weer af van de mensen die er deel van uitmaken. Mobiliteit is een eerste stap, maar echt op afstand werken is nog heel wat anders.
Vertrouwen als beleid
Onderzoek heeft zelfs aangetoond dat de échte telewerkprojecten niet struikelen over de gebrekkige technische ondersteuning – hoewel het er een onverbrekelijk deel van uitmaakt – maar wel van de bedrijfscultuur die door afstandswerken ingrijpend wordt gewijzigd. Gartner Group beweert zelfs dat de basis van het mislukken van vele telewerkprojecten wordt gevormd door de afbraak van sociale contacten in de onderneming. Want hoe gaat dat? Je komt eens per week op het bedrijf, maar dan zijn je beste collega’s er nét niet, en met andere collega’s had je niet zo’n goede verstandhouding. Bovendien moet een telewerker ook heel anders benaderd worden als iemand die binnen de bedrijfsmuren werkt. De chef kan niet bij iedereen even langs gaan om te controleren of er wel gewerkt wordt, of dat men met z’n vingers zit te draaien. Het zou niet alleen een ongeoorloofde inbreuk op de privacy zijn, maar het zou ook niets opleveren.
Afstandswerken moet daarom gebaseerd zijn op vertrouwen. Gartner bedacht voor de managementstrategie die erachter moet zitten een nieuw woord: trustware. Afstandswerkers moeten bestuurd worden met vertrouwen, niet met een hiërarchische stok achter de deur. Want het mooie aan telewerk kan zijn dat iemand ’s morgens om vijf uur opstaat en om vier uur ’s middags al ‘vrij’ is. Zoiets valt onmogelijk te controleren. Dus moet je een andere vorm van besturen en belonen uitvinden. In de eerste dagen van het telewerken noemden IBM’ers het management by objectives. Die term geeft goed weer waarover het gaat: de manager stelt doelstellingen op die de werknemer moet halen. Hoe en wanneer hij dat doet, laat de manager Siberisch. Bij Gartner heet het ’trustware’ en vormt het een conglomeraat van managementtechnieken die onder andere door Charles Handy in de Harvard Business Review werden beschreven.
‘Trustware’ gaat een stapje verder dan ‘management by objectives’. Het is een coherent geheel van leiderschap, managementprocessen, communicatiemiddelen en systemen en werkomgevingen.
Gartner legt meer een verband met technologie dan IBM dat deed. Maar ook bij het marktonderzoeksbureau draait het allemaal om vertrouwen. De manager moet vertrouwen hebben in zijn werknemer, en omgekeerd moet de werknemer dat ook hebben in zijn baas. Het eerste lijkt vanzelfsprekend, hoewel het dat niet per definitie is. Nogal wat directeuren hoor je zeggen dat ze hun mensen toch niet voor het volle pond kunnen vertrouwen, maar dat ze leiding nodig hebben.
Gartners filosofie
In onze tijd en in een maatschappij waar vrijwel iedereen minstens een basisscholing heeft genoten, betekent leiding vaak alleen maar begeleiding, en dat kan beperkt worden in de tijd. Wanneer mensen hun taak eenmaal onder de knie hebben, moet je ze ook de waardigheid laten dat zelf in te vullen zoals ze het het beste kunnen, volgens de trustwarefilosofie van Gartner. Het andere is heel wat complexer. De werknemer vertrouwen schenken? Hoezo, die moet je toch alleen maar betalen?
Niet juist, zegt Gartner. Afstandswerkers missen immers de sociale lijm die ze op een werkplek ervaren. Sociale contacten gaan meestal ook gepaard met informele berichtgeving – noem het roddels, zo u wenst. Het voordeel van die contacten is dat de werknemer voortdurend op de hoogte blijft van de zekerheid van zijn loopbaan. In een bedrijf dat het slecht doet, kan dat angstaanjagend werken, maar het blijft min of meer duidelijk wat er gebeurt, en je voelt je niet alleen.
Afstandswerkers weten vaak helemaal niet meer wat er in hun bedrijf gebeurt. Er zijn geen geruchten meer, en geen formele berichten, tenzij de bedrijfscultuur daarop is ingesteld. Dan krijg je een bedrijf als Verifone, waar ook de chief executive officer afstandswerker is. Hij doet hetzelfde als zijn mensen en krijgt daardoor moreel gezag, want ook hij voelt wat het is om in de afzondering van een werkkamer te leven. Meer nog, bij Verifone heeft e-mail via Internet de informele contacten vervangen. En het kan nog verder doorgetrokken worden. Communicatiereus Sprint heeft in Kansas City onlangs een heuse managementprijs gewonnen omdat de afstandswerkers daar getrakteerd worden op vrijwillig en regelmatig gehouden bijeenkomsten; een ‘afternoon tea’, bowling- en baseballwedstrijden, karaoke-avonden, casino-uitstapjes, en nog veel meer.
‘Video’ spionnetjes
Naar het schijnt bevorderen deze activiteiten de sociale samenhang van het bedrijf even goed als in de tijd toen er van afstandswerken geen sprake was. Even belangrijk is de ondersteuning van het management op een heel ander vlak. Als de chef bijvoorbeeld een pluim geeft voor goed werk, moet de gelauwerde ook zeker weten dat hij die pluim niet krijgt omwille van bedrijfspolitieke redenen. Het moet gemeend zijn. Evenzo moet een afstandswerker nog meer dan zijn bedrijfsgebonden collega erop kunnen rekenen dat de baas niet gaat strijken en met de pluimen voor z�jn werk.
Succes met afstandswerken is dus duidelijk meer cultureel bepaald dan technologisch. Sterker nog, sommige technologische hoogstandjes waarvan een IT-manager denkt dat ze telewerken kunnen ondersteunen, zijn alleen maar weggegooid geld. Zo vonden de Gartner-analisten in hun gesprekken met klanten dat het installeren van videocameraatjes op de PC om aan ‘video conferencing’ te doen, niet echt geapprecieerd werden. Het werd beschouwd als een poging van het management om toch te kunnen ‘mee’-kijken, en daarmee indirect als een blijk van wantrouwen.
