Ford en General Motors gaan online in een monsterverbond met Silicon Valley. De beide iconen van de oude economie slepen een enorm netwerk van leveranciers, dealers en klanten met zich mee. Jac ’the knife’ Nasser wil met behulp van e-handel Ford transformeren van een producent van auto’s tot een ‘dienstenverlener voor automobilisten’. De leveranciers gaan via virtuele bazaars op de pijnbank. Dealers worden gemangeld tussen Detroit en nieuwe web-intermediairs. En de klant krijgt, eindelijk, het stuur in handen.
| Netwerkeconomie US@ Ze noemen het in de Verenigde Staten soms internet-economie, soms netwerk-economie en ook wel ‘New Economy’. Met wat voor naam ook aangeduid, de veranderingen in de Amerikaanse economie zijn spectaculair en veelomvattend. En interessant genoeg om er in Computable in een serie artikelen ruime aandacht aan te besteden. Al was het maar omdat informatietechnologie een onmisbare voorwaarde wordt genoemd om met succes aan de netwerk-economie mee te kunnen doen. En omdat ons in Nederland en Europa binnenkort wellicht een vergelijkbare explosie staat te wachten. |
Bij het iets kleinere Ford gaat het ook om 30.000 leveranciers – vaak dezelfden die ook aan GM leveren – en een jaarlijks bedrag van zo’n 80 miljard dollar. Tel daarbij nog eens het onbekende aantal bedrijven bij op dat grondstoffen, goederen en diensten levert aan de leveranciers van Ford en GM en het wordt duidelijk dat 2 november D-day was voor electronic commerce. Detroit gaat online en sleept een fors deel van de Amerikaanse economie met zich mee. Wanneer woorden worden omgezet in daden, dan zullen Ford en GM de voorspelling van Dataquest – de omvang van elektronisch zakendoen zal in 2004 meer dan een biljard dollar bedragen – laten uitkomen.
‘Eind 2001 moeten alle aankopen van General Motors plaatsvinden via onze site en we verwachten van onze leveranciers dan ook dat ze allemaal online gaan,’ zegt Harold Kutner, hoofd inkoop bij General Motors. De site waarover hij het heeft is GM Trade-Xchange die het bedrijf opzet in een joint venture met het Californische bedrijf Commerce One. Ford gaat januari 2000 van start met Auto-Xchange, een virtuele markt en veiling die het organiseert in een joint venture met Oracle op basis van de online hosting applicatie Oracle Business Online. Het nut van deze virtuele veilingen zit hem in het stroomlijnen van de inkoop, het drukken van de kosten, het wegwerken van een stuk bureaucratie, kwaliteitsverbetering, just-in-time-levering en uiteindelijk ook het op maat leveren van auto’s. Fords chief executive officer Jac Nasser verwacht dat zijn bedrijf over een paar jaar door het gebruik van Auto-Xchange ettelijke miljarden per jaar kan besparen. Volgens Mark Jarvis, Oracle’s vice-president marketing, gaat het om besparingen van 10 tot 20 procent van de totale aankoop. ‘We hebben het dan over een bedrag van 8 tot 16 miljard dollar aan besparingen die uiteindelijk doorgegeven zullen worden aan de dealers en de consumenten,’ aldus Jarvis.
Lagere kosten en prijzen
Hoezo besparingen? Het is nog niet duidelijk hoe de online markten van GM en Ford precies gaan opereren. Waarschijnlijk zal de toch al hectische strijd om het bestaan voor de duizenden leveranciers van de grote twee nog iets intenser worden. Ze hoeven niet langer hun gedrukte of elektronische catalogi naar Ford en GM op te sturen, maar moeten hun producten aanbieden op ‘reverse auctions’ waarbij de inschrijver met het laagste bod de onderdelen, grondstoffen, diensten of paperclips mag leveren. Bovendien verwachten de automakers dat de leveranciers op hun beurt ook hun inkopen zullen doen via Auto-Xchange en Trade-Xchange. Een producent van schokbrekers kan bijvoorbeeld grondstoffen inkopen via GM’s Auto-Xchange en daarbij een lage prijs bedingen op basis van de enorme koopkracht van dit bedrijf. Lagere transactiekosten en lagere prijzen door scherpere concurrentie tussen de leveranciers moeten resulteren in lagere prijzen voor de beide autofabrikanten.
GM en Ford verwachten dat leveranciers ook hun verkop aan derden via Auto-Xchange en Trade-Xchange zullen laten lopen. Waarom? Omdat je moet verkopen waar de kopers zijn. Daarmee wordt de hele inkoop- en verkoopstrategie van een leverancier een open boek voor de grote twee. Harold Kutner zegt in de Wall Street Journal dat wanneer GM de slechte verkoopcijfers van een leverancier ziet, dit reden kan zijn om te besluiten deze leverancier te vervangen door een andere. Slechte verkopen kunnen immers betekenen dat een leverancier te duur is. Computermaker Dells volledig geautomatiseerde real time-relatie met zijn leveranciers is uiteraard hét grote voorbeeld. Waar Michael Dell het heeft over hechtere samenwerking en ‘partnerships’ met leveranciers, lijkt de e-handelstrategie van Detroit meer te zijn geïnspireerd op Darwiniaanse principes. Dat komt omdat Ford en GM veel meer macht hebben in de automobielindustrie dan Dell in de computerbranche.
Ford en Oracle verwachten van Auto-Xchange meer dan besparingen. De virtuele bazaar moet geld opleveren in de vorm van bemiddelingskosten op transacties tussen leveranciers en derden, en commissies bij veilingen die leveranciers houden om overtollige voorraden kwijt te raken. Ook verwachten ze nog flinke inkomsten uit advertenties. Oracle’s chief operating officer Ray Lane: ‘Het is heel goed mogelijk dat de site binnen een jaar een onderneming is met een omzet van 1 miljard dollar.’ Analisten menen dat het niet ondenkbaar is dat Ford en Oracle de site nog eens zullen afsplitsen als een zelfstandige onderneming. Ze wijzen er echter ook op dat er bij Oracle nog heel wat software geschreven moet worden voordat Auto-Xchange de capaciteit heeft om grootste B2B (business-to-business) site van het web te worden. De vooruitzichten zijn overigens hoopgevend. Insiders in de vliegtuigindustrie melden dat het bedrijf van Larry Ellison vergevorderde plannen heeft om samen met Boeing een virtuele bazaar op te gaan zetten voor vliegtuigonderdelen.
Ford als dienstverlener
Fords ceo Jac ’the knife’ Nasser wil het web niet alleen gebruiken voor het stroomlijnen van de relaties met leveranciers. Centraal in Fords Internetstrategie staat de klant. Ford wil consumenten direct gaan benaderen, via eigen sites – en indirect – via de sites van intermediairs. Dat is een onderdeel van Nassers strategie om Ford om te dopen van een productgericht bedrijf dat auto’s fabriceert in een klantgericht bedrijf dat diensten verleent aan automobilisten. De reden? Amerikanen geven ieder jaar 350 miljard dollar uit aan nieuwe auto’s. Ze besteden echter in een jaar maar liefst 600 miljard dollar aan onderhoud, accessoires, reparaties en onderdelen. Dienstverleners in de automobielsector opereren met grotere winstmarges en doen het bovendien veel beter aan de beurs dan autofabrikanten. Nasser: ‘De auto-industrie is heel erg gericht op transacties. Verkoop een auto en hoop nooit meer van de klant te horen tot hij een andere auto nodig heeft. Wij willen dat veranderen.’ Het idee dat oeroude industriële complexen getransformeerd moeten worden van productgerichte bedrijven in klantgerichte bedrijven is overal te horen in de Amerikaanse economie. Waarom? Omdat Internet dat nu eenmaal mogelijk maakt. Doet Ford het niet, dan doet Toyota het wel.
Nasser wil ‘zijn’ auto’s – en daarmee de gebruikers ervan – van de ontwerptafel tot het autokerkhof gaan begeleiden. Ford wil een grotere vinger in de pap bij reparaties, bij het verkopen van onderdelen, bij de handel in tweedehands onderdelen en bij de verkoop van tweedehands wagens. De op één na grootste automaker ter wereld zal daarom meer dan ooit moeten weten wie zijn klanten zijn, waar zijn klanten zijn en wat zijn klanten willen. Fords ontwerpers, ingenieurs en marktdeskundigen worden met enige regelmaat geconfronteerd met ‘customer immersion‘, een soort hersenspoeling waar ze leren denken, voelen en ruiken als de klant. Het team dat de nieuwe versie van de Ford Mustang ontwerpt is online gegaan om feedback te krijgen van potentiële kopers. Nasser besloot zelf onlangs om een autokerkhof op te kopen. Volgens insiders om belangrijke informatie te krijgen over de duurzaamheid en betrouwbaarheid van onderdelen.
Klantcontact via Internet
De belangrijkste manier om in contact te treden met de klanten, en om informatie te verzamelen over die klanten, is echter Internet. Nasser heeft een nieuwe divisie in het leven geroepen die verantwoordelijk is voor alle directe contacten met de consument en voor de integratie van de keten van dealers in de Internetactiviteiten van Ford. Deze Consumer-Direct Group, die nauw samenwerkt met Microsoft, is verantwoordelijk voor de verschillende websites van Ford. Via Buyer Connection kunnen klanten de prijzen van plaatselijke dealers krijgen en aanvragen voor krediet en verzekeringen indienen. Dealer Connection geef informatie over speciale aanbiedingen en koopjes bij dealers. Owner Connection is een virtuele gemeenschap van Fordbezitters waarmee de fabrikant feed-back krijgt over zijn auto’s.
Naast de eigen sites waar Ford direct in contact treedt met zijn klanten heeft de automaker uit Detroit ook verschillende deals met web-intermediairs (webportalen en virtuele gemeenschappen). Zo heeft het bedrijf een minderheidsbelang in Microsofts Carpoint. Binnenkort zal het mogelijk zijn om via Carpoint op maat een Ford te bestellen bij de fabriek. De afhandeling van de transactie en de leverantie vindt dan plaats via een lokale dealer. ‘Ford.com’ – volgens Mediametrix de drukst bezochte autosite – heeft nu al een link met http://www.priceline.com dat inwoners van Florida in staat stelt een bod uit te brengen op een nieuw vehikel. Het bod wordt automatisch (en anoniem) naar lokale dealers verstuurd die al dan niet kunnen toehappen. Verder is Ford onder andere aanwezig op de iVillage, een virtuele gemeenschap voor vrouwen, en op Digital Entertainment Network, een site die zich richt op de Generation-Y. Al deze sites genereren grote hoeveelheden consumentendata. Die informatie moet teruggekoppeld worden naar alle fases van Fords bevoorradingsketen.
Dealers en nieuwe webintermediairs
Het kopen van een auto is in de VS radicaal veranderd sinds de komst van het Web. ‘Consumenten gaan online omdat het kopen van een auto een nare ervaring is,’ zegt James McQuivey, een analist van Forrester Research in Cambridge, Massachusetts. De meerderheid van de Amerikanen prefereert het in de huiselijke sfeer ‘browsen’ langs modellen boven de verkooptrucs van een autoverkoper met teveel styling-gel in zijn haar. Forrester Research verwacht dat in 2003 websites een rol zullen spelen bij de aankoop van acht miljoen nieuwe auto’s in de VS. Dat is ongeveer de helft van alle autoverkopen. Het gaat om websites van automakers (een vorm van direct-selling), bestaande dealers of van nieuwe web-intermediairs. Volgens Forrester zal in de meeste gevallen de financiële afhandeling van de transactie toch nog plaatsvinden in het kantoortje van de plaatselijke autodealer. Ook bij de verkoop van de half miljoen auto’s die in 2003 ook via Internet worden betaald, blijft de dealer een rol spelen. Ergens moet immers iemand de auto en de sleutel overhandigen aan de klant.
Hoewel het belang van de dealers in alle e-handelsplannen van Ford en GM steeds breed wordt uitgemeten zijn de lokale autoverkopers in rep en roer over het fenomeen ‘elektronisch zakendoen’. De dealers zijn altijd de oren en ogen geweest van Detroit. Zij weten immers welk model, welke kleur, welke bekleding en hoeveel ‘cup-holders’ de klant wil. Nassers strategie komt er op neer dat Ford direct – dus zonder tussenkomst van de dealers – informatie gaat verzamelen over de consument. Tegelijkertijd gaat het bedrijf andere intermediairs inschakelen – de nieuwe autoverkopers op het web – om auto’s te verkopen en informatie over de markt te verzamelen. Via deze nieuwe intermediairs hopen de autofabrikanten van Detroit dat het prijsverschil tussen een auto die uit de fabriek komt en een auto die de showroom verlaat – dat verschil is nu zo’n 25 procent – kleiner kan worden.
De nieuwe ontwikkelingen vallen niet goed bij de dealers die toch al vaak het gevoel hebben loopjongens te zijn van het machtige Detroit. Edwin Mullan, de voorzitter van de Ford Dealers Alliance, heeft reeds aangekondigd dat zijn organisatie zich met hand en tand zal verzetten tegen het inschakelen van nieuwe webintermediairs bij het verkopen van auto’s. Mullan: ‘Dit wordt een klassiek gevecht en we gaan niet door de knieën.’ De realiteit is natuurlijk dat leveranciers, klanten en dealers, of ze nu willen of niet, door Detroit meegesleurd worden in de nieuwe economie. Voor Ford en General Motors is er immers geen alternatief voor het meedoen aan de nieuwe economie.
Teake Zuidema, freelance medewerker
Fords nieuwe CIO Jim Yost
‘Door IT – en dan met name door het Web – krijgt de klant het stuur in handen,’ zegt Jim Yost. De man die sinds 1 juli 1999 chief information officer is bij Ford, herhaalt daarmee braaf de nieuwe Ford-mantra dat alles draait om de klant. Yost moet er voor zorgen dat Ford middels IT en elektronische handel voor het eerst echt naar zijn klanten gaat luisteren. Hij zegt: ‘ Het is aan ons om een beeld te krijgen hoe de relatie met onze klanten tijdens de complete levenscyclus van een auto eruit zal kunnen zien.’ Het zal ook een hele klus zijn om uit te maken hoe de verantwoordelijkheden bij Ford verdeeld gaan worden tussen de IT-afdeling en de nieuwe Consumer-Direct Group die verantwoordelijk is voor alle sites van Ford. Informatie Technologie is in de woorden van Fords ceo Jac Nasser de ‘bloedsomloop die het hele bedrijfsproces voedt’.
Maar kan de afdeling IT – die jarenlang in de back-office heeft geopereerd – ook de verantwoordelijkheid dragen voor Fords ‘van-de-wieg-tot-het-graf’ relaties met zijn klanten? Iemand die een zeer uitgesproken mening heeft over de taak van de afdeling IT in het opzetten van elektronisch zakendoen is Craig Barrett. De ceo van Intel zegt dat hij voor het op poten zetten van Intels e-handel bewust iemand koos uit de verkoop- en marketinghoek die vervolgens de hulp van IT inriep om e-handel van de grond te krijgen. Barrett zegt in Computerworld: ‘ IT-organisaties opereren volgens een serie parameters die niet gericht zijn op bedrijfsprocessen of op relaties met klanten. Het is moeilijk om tegen zo’n organisatie met bestaande parameters plotseling te zeggen: ‘Hier is een nieuwe serie regels die jullie nu moeten hanteren’.’ Barret heeft recht van spreken want Intel is met een maandelijkse online verkoop van meer dan een miljard dollar de grootste ‘electronic commerce’ onderneming in de wereld.
