Wie niet sterk is moet slim zijn, zo heette het vroeger. Een wisecrack uit de tijd dat we nog voornamelijk in ons dagelijks bestaan voorzagen door het gebruik van spierkracht. Die tijd lijken we achter ons te laten. Steeds meer mensen kunnen zich met recht kenniswerkers noemen. En alle prognoses wijzen in dezelfde richting: succesvolle organisaties onderscheiden zich door het intelligent gebruik van kennis en ervaring. Wie niet slim is, kan dat niet met kracht compenseren, lijkt het wel.
Een van de woorden die we de laatste jaren in het kader van de slimme organisatie zijn gaan gebruiken is het woord kennismanagement. Het is niet gemakkelijk daar een nette definitie van te geven. Er zijn er dan ook meerdere in omloop, en geen van alle zijn ze echt lekker gemakkelijk in het gebruik. Het leuke is dan weer dat dat kennelijk helemaal geen belemmering hoeft te zijn om de term veel te gebruiken.
We zien dat vanuit allerlei invalshoeken een claim gelegd wordt op het begrip. En we zien de mensen die de ICT als invalshoek kiezen. In de veronderstelling dat je goed moet opslaan voordat je kunt managen, heb je de benadering nodig van mensen die dankzij hun beroep specialist zijn in bewaren en opslaan. De invalshoek van de documentalisten. Zijn bibliotheken immers ook niet vormen van kennisopslag? Dan zijn er inmiddels ook allerlei publicaties die beschrijven hoe je organisaties in moet richten, opdat er veel kennis gedeeld kan worden. En al die mensen voelen zich happy met het woord kennismanagement. Het geeft kennelijk een label aan een fenomeen dat we allemaal herkennen en waarvan we aan ons water voelen dat het belangrijk is op dit moment.
Peter Drucker kiest in zijn laatste boek (Management Challenges for the 21st Century, 1999) nog een ander uitgangspunt. Hij stelt dat we zeer veel productiviteitswinst geboekt hebben door het toepassen van de principes van Taylor. Taylor leerde ons vele jaren geleden al hoe je productieorganisaties slim in kunt richten. Hij wordt ten onrechte verguisd als geestelijk vader van de lopende band. Maar dan vergeten we dat hij ook de basis heeft gelegd voor het ‘just in time’ productieproces dat onze industrie nu kenmerkt. Het is zijn manier van denken geweest die deze ontwikkeling in een belangrijke versnelling heeft gebracht. Hij heeft kennis toegepast op van oorsprong ambachtelijke productieprocessen.
Drucker brengt naar voren dat we nog steeds veel productiviteitswinst kunnen boeken door het denken van Taylor toe te passen op nieuwe gebieden. Niet meer alleen op productielijnen voor fysieke producten, maar ook op de productie van de zogenoemde kenniswerkers. In die denklijn zou dat kennismanagement dus wel eens alles te maken kunnen hebben met het industrialiseren van het werk van de kenniswerker.
Drucker noemt ook voorbeelden. Voorbeelden die veelzeggend zijn en die goede openingen geven voor de verdere ontwikkeling van kennismanagement.
Zo stelt hij dat we moeten onthouden en delen wat we al weten. ‘Good practices’ registreren en toegankelijk maken voor anderen heet dat in hype taal. We moeten ook niet steeds het wiel overnieuw willen uitvinden. Standaardisering heeft ook op andere gebieden al veel opgeleverd.
Verder moeten we beter nadenken over mogelijkheden voor delegatie van deeltaken. De productiviteit van een specialist wordt hoger als hij meer vanuit een team leert denken. Slimme teams zijn productiever dan de optelsom van individuen.
Ook de context waarin Peter Drucker aandacht vraagt voor het slimmer aanpakken van het kenniswerk is juist voor ons anno 2000 in Nederland interessant. Hij stelt namelijk met breed penseel (dat mag als je de eerste onder de managementgoeroes bent) dat ons grootste probleem het tekort aan mensen is. Als de rijke landen hun hoge welvaartsniveau willen behouden, dan is schaarste aan mensen hun grootste bedreiging. Een redenering die hij opbouwt op basis van demografische analyses. Koele cijfertjes dus.
In de ICT-sector hebben we op dit moment heel duidelijk met het fenomeen schaarste te maken. Misschien wel niet helemaal terug te voeren op demografische analyses, maar het probleem hoeft niet dezelfde oorzaak te hebben om toch dezelfde oplossingen te kunnen gebruiken. Het zou dus interessant zijn om het advies van Drucker eens op die sector los te laten en te bekijken hoe de productiviteit langs de lijnen van Taylor omhoog gebracht kan worden.
Meer doen met minder mensen, zou het motto kunnen zijn. Standaardisatie en hergebruik van componenten liggen voor de hand. Werken met halffabrikaten. Een slimmere arbeidsdeling die de hefboom van specialisten groter kan maken. Strakkere processen zoals bijvoorbeeld EFQM en het Capability Maturity Model die aangeven. Het concept softwarefactory maar weer eens oppoetsen, omdat het toch wel een fijne metafoor is om over productiviteit na te denken. En het doorbreken van de interessante paradox dat naast strakkere processen ook meer autonomie nodig is om kenniswerkers productiever te maken. Zo is er vast nog veel meer te bedenken. Helaas geen ei van Columbus voor de huidige schaarste, maar wel een ontdekkingsreis met een redelijk scherp gedefinieerd doel voor de middellange termijn.
Het zou interessant zijn als de ICT-sector van de nood een deugd maakt en expliciet het voortouw neemt in de productiviteitsverbetering van kenniswerkers. Desnoods(!) met gebruik van ICT.
Zoals de auto-industrie nu de cases over productiviteit levert, van Ford tot Mitsubishi via Volvo, vertrouw ik erop dat de productiviteitsontwikkeling in de ICT-sector over een tijdje in geen enkel MBA-programma meer zal ontbreken.
Trude Maas
