Effectenmakelaar Charles Schwab & Company uit San Francisco is met 2,8 miljoen online klanten dé grote successtory uit de eerste fase van het elektronisch handelstijdperk. De oorzaken? Het management durft risico’s te nemen en voorop te lopen. Het bedrijf heeft genoeg IT-knowhow in huis om zich te manifesteren aan de frontlinie van de elektronische revolutie. Maar bovenal: het vertrouwen dat het bedrijf ‘offline’ heeft opgebouwd, straalt uit naar de ‘online’ activiteiten. Chief Information Officer Dawn Lepore – jawel een vrouw – zegt: ‘Veel ‘online’ klanten willen de mogelijkheid hebben met een echt mens te praten.’
Clayton Christensens bestseller ‘The Innovator’s Dilemma’, is deprimerende literatuur voor managers en ondernemers die nog aan het warm draaien zijn voor de sprong naar de Interneteconomie.
| Netwerkeconomie US@ Ze noemen het in de Verenigde Staten soms Internet-economie, soms netwerk-economie en ook wel ‘New Economy’. Met wat voor naam ook aangeduid, de veranderingen in de Amerikaanse economie zijn spectaculair en veelomvattend. En interessant genoeg om er in Computable in een serie artikelen ruime aandacht aan te besteden. Al was het maar omdat informatietechnologie een onmisbare voorwaarde wordt genoemd om met succes aan de netwerk-economie mee te kunnen doen. En omdat ons in Nederland en Europa binnenkort wellicht een vergelijkbare explosie staat te wachten. |
Christensen schrijft namelijk dat wanneer succesvolle bedrijven geconfronteerd worden met een grote technologische verandering, iedere strategie die ze uitstippelen fout is. Wanneer ze de nieuwe technologie negeren raken ze op de lange duur hun klanten kwijt. Wanneer ze zich halsoverkop op de nieuwe technologie storten dan ondermijnen ze eerder gedane investeringen. De opkomst van de elektronische handel is volgens hem een ontwrichtende technologische verandering. Nieuwe, dynamische bedrijven die bereid zijn om grote risico’s te nemen hebben in de Interneteconomie meer kans op succes dan de gevestigde orde. En inderdaad, overal in de Verenigde Staten zien traditionele ondernemingen hoe ze links en rechts gepasseerd worden door nieuwe .coms.
Er is echter één bedrijf dat Christensens betoog totaal ondermijnt: effectenmakelaar Charles Schwab. Dit succesvolle bedrijf uit de pre-interneteconomie is erin geslaagd de marktleider te worden in de meest explosief groeiende sector van de nieuwe economie, de online detailhandel in aandelen. En dat terwijl in dit segment opgebokst moet worden tegen Ameritrade, E*Trade, Datek, DLJ Direct en andere agressieve webbedrijven die lagere tarieven hanteren dan Schwabs 29,95 dollar per transactie en die meer geld uitgeven aan marketing. Bedrijven die bovendien niet bang hoeven te zijn dat ze hun bestaande offline klanten verliezen, omdat ze die niet hebben. Schwab heeft in september 1999 2.5 miljoen klanten met een online rekening. Dat is meer dan zijn drie grootste concurrenten samen. Eind 1999 gaat meer dan een derde deel van alle Amerikaanse online aandelentransacties via http://www.schwab.com.
De online effectenmakelaar is marktleider in een sector die niet alleen gekenmerkt wordt door verscheurende concurrentie maar ook door de hoge eisen die gesteld worden aan de technologie. De IT-operaties van de online makelaars vormen de frontlinies van de Internetrevolutie. Door de explosieve groei van het verkeer op de sites van deze handelaar, de complexiteit van de dataverwerking en de hoge eisen die gesteld worden aan de beveiliging, worden de computersystemen van de online makelaars tot het uiterste getest. Met enige regelmaat gaan deze sites dan ook plat. Soms gedurende een paar minuten, soms een hele dag. Ook Schwab – die 80.000 klanten tegelijk op zijn site kan hebben – kampt met groeistuipen. De e-makelaars moeten dan ook meer dan andere elektronische ondernemers investeren in de capaciteit en backup van hun sites om het vertrouwen van de gebruikers niet te verliezen.
De web-strategie
Om te begrijpen welke rol IT speelt in de ontwikkeling van Charles Schwab & Company moeten we terug naar de oorsprong van het bedrijf: 1971. Terwijl buiten op straat Clint Eastwood de opnamen maakt voor zijn eerste Dirty Harry-film (‘Go ahead, make my day’), start Charles ‘Chuck’ Schwab in San Francisco zijn eigen effectenhandel. In tegenstelling tot de gevestigde makelaars als Merril Lynch en Paine Webber krijgen de adviseurs van Schwab een vast salaris plus bonussen, ze vangen geen commissie over transacties. Met zeer lage tarieven bereikt Chuck grote groepen Amerikanen die tot dan toe niet of nauwelijks betrokken zijn bij de handel in aandelen. De omzet groeit tussen 1975 en 1985 van 5 miljoen naar 126 miljoen dollar.
In 1975 besluit hij automatisering voor het grootste deel binnen het bedrijf te houden. Die beslissing gaat in tegen de tijdgeest van de jaren zeventig die ‘outsourcing’ voorschrijft. Gevolg is dat het bedrijf een groot aantal IT’ers in huis haalt die ervoor zorgen dat zijn bedrijf steeds voorop loopt bij allerlei nieuwe technologische ontwikkelingen. Zo investeert hij in 1979 een half miljoen dollar om de complete dataverwerking in huis te halen. Reeds in 1985 biedt Schwab een aantal grote klanten de mogelijkheid online orders te plaatsen in een eigen netwerk. In 1989 komt het bedrijf als eerste met een telefonisch ordersysteem dat 24 uur per dag bereikbaar is. In 1990 wordt het interne netwerk omgebouwd van een mainframe- naar een client/server-architectuur. ‘We gingen over naar client/server toen de meeste mensen nog geen flauw benul hadden wat dat was,’ zegt Dawn Leporte, de vrouw die sinds 1993 cio is bij Schwab.
In oktober 1995 geeft James Chong, vice-president Transaction Processing Architecture bij Schwab, een demonstratie aan de bedrijfstop van een prototype van het web-‘front-end’ dat hij heeft ontwikkeld voor het eigen ‘back-end’ handelssysteem op het mainframe. Chong zegt over de demonstratie: ‘Onze ceo was verrast dat wij een ‘browser front-end’ hadden ontwikkeld en hij raakte zeer geïnteresseerd.’ Meer dan geïnteresseerd. In oktober 1995 bieden E*Trade en Lombard Securities webgebruikers reeds de mogelijkheid om via hun site aandelentransacties uit te voeren. Zes weken na de demonstratie besluit Schwab van een grootscheeps weboffensief te lanceren. Hij geeft zijn IT-staf negentig dagen de tijd om alle technologie op zijn plaats te hebben. Hij wilde niet alleen online gaan, hij wilde dat supersnel.
Operatie Cupido
De IT-staf van Schwab is er aanvankelijk van overtuigd dat deze opdracht boven hun macht gaat. De online operatie moet worden uitbesteed. Wanneer de offertes binnenkomen blijkt echter dat geen enkele aanbieder het binnen een jaar meent te kunnen afronden. Niet snel genoeg naar de zin van Schwab. In november 1995 haalt hij een top-manager van IBM binnen om vice-president electronic brokerage te worden. Gideon Sasson, die bij IBM verantwoordelijk is geweest voor het op poten zetten van Big Blue’s ‘web business’, helpt bij het doorhakken van de knoop: de eigen IT-afdeling gaat zelf in negentig dagen het elektronische systeem voor de online handel ontwikkelen. Dawn Lepore zegt later: ‘ We besloten ons online systeem in eigen huis te ontwikkelen. De meeste bedrijven besteedden het uit, maar ik had heel sterk het gevoel dat d�t in eigen beheer moest gebeuren.’
Wat te doen in negentig dagen? Één team stort zich op het schrijven van de API’s en de CICS 6000 middleware die de transacties op de website moeten verbinden met het CISC ‘back-end trading’ systeem op de mainframes. De middleware moet onder andere TCP/IP data converteren naar IBM’s SNA-formaat, zodat de webbrowsers met de mainframes kunnen communiceren. Een ander team ontwikkelt de webhandelsapplicatie op basis van CGI Script, Html en een beetje Dynamic Html. Als platform wordt gekozen voor Netscapes Enterprise Server. De architectuur moet het mogelijk maken dat aan het front-end probleemloos webservers kunnen worden toegevoegd. De teams draaien dagen van negentien tot twintig uur.
Uur U breekt aan op 31 maart 1996. Vijftig speciaal geselecteerde klanten zullen via hun PC’s en Schwabs webservers gaan handelen in aandelen. Het is in San Francisco pas halfzeven in de morgen wanneer de beurs op Wall Street opent. Om 7 uur is het voor de kleine groep die zich verzameld heeft in het hoofdkwartier duidelijk: het systeem werkt. Het IT-team van Schwab heeft operatie Cupido in drie maanden tijd afgerond. Totale kosten: 1 miljoen dollar. Probleem is wel dat de rest van het bedrijf met de nodige achterdocht kijkt naar de zelfstandige online operatie.
Het gevaar van het succes
Binnen een maand heeft schwab.com meer dan 10.000 gebruikers. Dat betekent dat vrijwel continu nieuwe webservers moeten worden bijgeschoven. Wanneer de servers dreigen te bezwijken onder het drukke verkeer maakt Sasson gebruik van zijn connecties bij IBM om razendsnel nieuwe SP/2 AIX-servers geïnstalleerd te krijgen. Tussen mei 1996 en mei 1998 wordt het aantal webservers uitgebreid van drie naar vijftig. Ook de architectuur moet meegroeien. In dezelfde periode wordt het aantal Cisco 7500-routers uitgebreid van twee naar acht. Aan de lan-kant schakelt men over van ‘shared’ Ethernet naar ‘100 megabits’ Ethernet.
De eerste echte alarmfase wordt bereikt in oktober 1997 wanneer de Dow Jones vijfhonderd punten duikelt en de site plotseling op 130 procent van de capaciteit moet draaien. De Internetconnecties van verschillende online makelaars – ook die van Schwab – kunnen het verwoede klikken van gefrustreerde investeerders niet aan. Hij laat twee 45-Mbps DS3 lijnen aanleggen naar de twee verschillende Internetproviders. Een aantal T1-verbindingen doen dienst als backup. De dikkere pijpen alleen zijn niet voldoende. Het bedrijf krijgt ‘priority routing’ en ‘quality-of-service’ garanties van de beide ISP’s. Tegelijkertijd werken verschillende teams onder de codenaam Investor Oriented Software aan het updaten van het legacy-systeem naar Java-applets om de klanten betere interfaces te bieden.
In mei 1998 adopteert Schwab Marimba’s Castanet-technologie. Gebruikers hoeven daardoor bij het inloggen niet langer complete Java-applets te laden. De applets zitten op de desktop van de gebruiker en alleen de verandering ervan wordt opgenomen. Deze implementatie bekort de wachttijd van de klanten aanzienlijk.
Het dilemma ‘offline’ of ‘online’
Door het succes van de online handel wordt Schwab in 1998 geconfronteerd met een nu reeds klassiek dilemma van een hybride bedrijf in tijden van elektronische handel: hoe kunnen online en offline handel naast elkaar bestaan? Het succes van de online handel maakt het personeel en de klanten in de traditionele offline handel nerveus. Steeds meer offline ‘full-service’-klanten lopen over naar schwab.com; 60 procent van de gebruikers bestaat uit klanten die via de eigen kantoren of per telefoon zijn binnengehaald. Tegelijkertijd beginnen klanten te klagen over de verschillende tarieven die het bedrijf hanteert. Klanten die uitsluitend gebruik maken van schwab.com – en dus geen advies krijgen van de staf van het effectenkantoor – betalen 29,95 dollar per transactie. Terwijl de offline klanten en de klanten die investeren via het particuliere netwerk e.schwab gemiddeld 65 dollar voor een transactie betalen. Onoverzichtelijkheid is troef.
In januari 1998 maakt de top van Schwab een rigoureus einde aan deze situatie door in eigen vlees te snijden. Vanaf dat moment kost iedere webtransactie 29,95 dollar, zowel voor de traditionele klanten als voor de mensen die alleen een web-rekening hebben. Tegelijkertijd wordt de strategische beslissing genomen schwab.com centraal in het bedrijf te plaatsen. De bestaande telefoon- en kantoorklanten zullen, wanneer ze dat willen, met zachte hand naar de site worden geloodst. Schwabs co-ceo David Pottruck zegt hierover later in Wired: ‘Ik ben er van overtuigd dat de naadloze integratie van de fysieke en de digitale wereld de winnende combinatie is.’
Het management komt zwaar onder vuur te liggen voor deze beslissing. Het bedrijf loopt immers door het gelijktrekken van de tarieven in 1998 naar schatting 150 miljoen dollar aan inkomsten mis. Wall Street straft onmiddellijk: de waarde van het aandeel Schwab daalt van 41 naar 28 dollar. Op de lange duur blijkt de rigoureuze ingreep in de prijsstructuur echter een goede zet te zijn geweest. Voor de klanten is de onduidelijkheid opgeheven en dat is goed voor het vertrouwen in het bedrijf. De verwachting van het management dat de lagere tarieven zeer snel zullen worden gecompenseerd door een groter volume komt uit.
Capaciteit, snelheid, en backup
Het verkeer naar de site van Schwab blijft groeien. Begin 1999 worden er dagelijks 150.000 tot 300.000 transacties afgehandeld. Op een druk moment gebruiken 70.000 klanten tegelijkertijd de site. Door overbelasting gaat de site in 1999 een aantal malen plat. De IT-experts van het bedrijf zijn van mening dat de site betrouwbaarder en schaalbaarder zal zijn, wanneer de architectuur wordt vereenvoudigd. Het aantal sprongen van het ene naar het andere netwerk dat nodig is voor het afwikkelen van een transactie moet drastisch worden teruggebracht. Men besluit daarom de CICS-middleware die loopt op de AIX-servers geheel te elimineren. De conversie van TCP/IP naar SNA en de ‘session management’ zal geheel worden overgenomen door het OS/390-besturingsysteem dat het oudere MVS op de mainframes vervangt. Webservers en mainframes zullen direct met elkaar communiceren. Om de afhandeling van transacties te versnellen worden verschillende rekenfuncties gemigreerd van ‘batch’- naar ‘real-time’-verwerking.
Verder ontwikkelt Schwab samen met IBM Parallel Sysplex-technologie die de zes mainframes van IBM en Hitachi in het primaire datacentrum in Phoenix in staat zal stellen om als één machine te opereren. Het bedrijf gebruikt Sysplex nu in wezen voor ‘load balancing’ tussen de mainframes. Toepassing van IBM’s technologie Geographically Dispersed Sysplex (GDPS) moet het mogelijk maken dat een backup-systeem (het backup-datacentrum) vrijwel onmiddellijk operationeel wordt en alle taken kan overnemen wanneer het primaire centrum plat gaat of overbelast raakt. Vanaf 2001 moeten het operationele centrum en het backup-centrum kunnen opereren alsof ze één zijn. Beide datacentra zijn ongeveer veertig kilometer van elkaar verwijderd, maar zijn aangesloten op verschillende elektriciteits- en telefoonnetten.
Al deze ontwikkelingen kosten enorm veel geld en tijd. Toen Dawn Lepore cio werd in 1993 bestond de IT-afdeling uit 450 mensen. Eind 1999 zijn dat er 2500 en er komen iedere dag nieuwe mensen bij. ‘Het hele bedrijf is nu doordrenkt met Internet,’ zegt Lepore in het tijdschrift Future Banker. De IT-uitgaven van Schwab zullen in de komende jaren stijgen van 16 procent van de inkomsten naar 18 procent van de inkomsten. Terwijl het bedrijf aan de ene kant nieuwe mogelijkheden als ‘wireless trading’ ontwikkelt, breidt het aan de andere kant ook zijn aanwezigheid in de fysieke wereld uit. In 1999 opent Schwab in de VS 45 nieuwe filialen.
Offline bedrijf wordt online succes
Het online succes van Schwab zit hem volgens veel analisten voor een belangrijk deel in het feit dat de effectenhandelaar ook offline opereert. Als het waar is dat vertrouwen de basis is waarop elektronische handel wordt gebouwd, dan is vertrouwen in het kwadraat de basis van financiële dienstverlening over Internet. Het gaat immers om de spaarcenten van de klant. Pure online bedrijven als E*Trade en Ameritrade steunen geheel op technologie. Wanneer het systeem plat gaat, dan houdt dat bedrijf tijdelijk op te bestaan en dat wekt nu niet bepaald het vertrouwen van de investeerders.
Klanten van Schwab kunnen nog altijd naar de telefoon grijpen om het kantoor in San Francisco of een plaatselijk filiaal te bellen. Het succes is een bewijs dat het hybride model kán werken. Het kan zelfs best zo zijn dat deze ‘multi channel’ formule – verkoop online én offline – in veel markten zal triomferen over de pure e.tailers. Als de bedrijfsleiding maar harde beslissingen durft te nemen en de afdeling IT klaar is voor de enorme uitdaging.
Teake Zuidema, freelance medewerker
