Is het misschien tijd om IBM op te breken in verschillende zelfstandige ondernemingen? Ja, u leest het goed: IBM. Dit was de belangrijkste vraag die Louis Gerstner moest beantwoorden toen hij in 1993 als ceo werd binnengehaald bij de kwakkelende grootvader van de Amerikaanse computerindustrie.
De verliezen stapelden zich op: in 1992 verlies 5 miljard dollar, in 1993 verlies 8,1 miljard. Analisten en koffiedikkijkers waren zeer pessimistisch. IBM werd algemeen beschouwd als een dinosaurus, een bureaucratie van 400 duizend mensen die was blijven steken in de oertijd van het mainframe. De verouderde bedrijfscultuur belemmerde het bedrijf om te profiteren van de PC-revolutie die het zelf mede had veroorzaakt. Het grijze-pakken legioen uit Armonk kon toch onmogelijk concurreren met de jonge en dynamische nerds van Microsoft en de gestroomlijnde bedrijven van Silicon Valley? De aankondigingen van de dreigende ondergang van één van Amerika’s meest vooraanstaande bedrijven klonken zo hard in het begin van de jaren negentig dat zelf de toenmalige ceo John Akers – de voorganger van Gerstner – geloofde dat de redding alleen kon komen door het bedrijf in stukken op te delen. Akers stelde in 1991 een plan op om Big Blue op te splitsen in een aantal Baby Blue’s die zich zouden concentreren op verschillende producten. Deze zeer gespecialiseerde Baby Blue’s zouden de strijd met de concurrentie beter aan kunnen dan een log bedrijf dat op iedere IT markt actief wilde zijn. Voor Akers zijn plan echter kon uitvoeren nam, op 1 april 1993, Gerstner zijn taken over.
Verbazing
Dat de hoekige Gerstner in 1993 bij koekjesfabrikant RJR Nabisco werd weggehaald om IBM te leiden, wekte alom verbazing. Hoe zou deze koekenbakker zonder enige ervaring in de IT en met de reputatie van een houwdegen IBM weer op het rechte spoor kunnen krijgen? Uiteraard was zijn staat van dienst niet mis. Gerstner, afkomstig uit een arbeidersmilieu, studeerde suma cum laude af aan Dartmoors ingenieursopleiding en haalde vervolgens een MBA aan Harvards Business School. Daarna werd hij de jongste directeur die McKinsey & Co ooit heeft gehad. Van de consulting business maakte Gerstner de overstap naar de financiële wereld toen hij de eerste man werd van American Express Travel Related Services. De ervaringen bij dit concern waren van groot belang voor Gerstners perspectief op de IT. In de eerste plaats was American Express een grote klant van IBM. In de tweede plaats was American Express volgens Gerstner al een e-commerce bedrijf avant la lettre. Het bedrijf handelde immers iedere dag tienduizenden financiële transacties af via zijn particuliere netwerk.
In een interview in 1998 stelt Gerstner: ‘Toen ik bij IBM begon, las ik overal dat de industrie opgebroken werd in verschillende horizontale stukken. De industrie bestond uit lagen en de beste manier om te concurreren was gebaseerd op die lagen; IBM was het voorbeeld hoe het niet moest.’ Gerstner wist echter van zijn ervaringen bij American Express en RJR Nabisco dat klanten nog steeds zaten te springen om de geïntegreerde oplossingen die alleen een breed bedrijf als IBM kon bieden. IBM’s scoop en omvang hoefden geen zwakte te zijn zolang de afzonderlijke delen van het bedrijf maar goed konden samenwerken. Gerstner besloot dat het concern niet opgedeeld moest worden. Verder besloot hij dat IBM’s Global Services een van de vlaggenschepen van het bedrijf moest worden. Wie zou immers beter in staat zijn om klanten te helpen bij het integreren van verschillende technologieën dan juist het veelzijdige IBM?
Redder
Hakken in de kosten, snoeien in het personeel, investeren in onderzoek, het aanbieden van geïntegreerde oplossingen en het omdopen van IBM van een hard- en softwareverkoper in een dienstverlener; ziedaar de fundamenten waarop Gerstner de wederopbouw van IBM heeft neergezet. Maar er is nog iets. Wie dreigt te verzuipen zoekt, koortsachtig naar een redder. Voor IBM was dat Internet. Gerstner zag als geen ander dat Internet een verschuiving zou veroorzaken van de PC-wereld naar de wereld van de netwerken. Op de COMDEX van 1995 – het is de tijd van de browsersfabrikanten die elkaar het leven zuur proberen te maken, wollige verhalen over interactieve televisie en de tijd dat Bill Gates nog gelooft dat hij Internet kan negeren – houdt Gerstner een opzienbarende speech. Hij zegt dat Internet niet alleen wordt ingezet voor het verspreiden van informatie en het verkopen van spullen aan consumenten. De killer-applicatie voor Internet, zo houdt Gerstner zijn publiek voor, zal business-to-business e-commerce zijn. Klanten zullen springen om mainframes, netservers, software voor elektronische handel en technische bijstand. De speech levert slechts een mager applausje.
No-nonsense
Gerstner is een rechtdoorzee, no-nonsense figuur die een hekel heeft aan het hoogdravend gebrabbel van de digirati. Zo verafschuwt hij het te pas en te onpas gebruiken van het woord cyberspace. ‘Je komt niet te weten hoe ik in elkaar zit", waarschuwt hij de journaliste van Fortune die hem in maart 1997 komt interviewen. De journaliste schrijft vervolgens onder de kop ‘De heilige terreur die IBM van de ondergang behoedt’, een artikel waarin zij Gerstner neerzet als arrogant, onbeschoft en bezeten van de behoefte aan macht, geld en status. Gerstner is razend; hij trekt alle advertenties van IBM terug uit Fortune. Hij verbiedt medewerkers te spreken met journalisten van het blad en trekt zich terug als keynote-spreker op PC Expo van 1998 als hij verneemt dat Fortune één van de sponsors is. Ookt weigert hij plaats te nemen achter een sprekergestoelte waarop het logo van dit tijdschrift prijkt.
Belangrijkste architect
Eind 1999 roept het Amerikaanse blad Businessweek de man, die eerder bekritiseerd werd vanwege zijn gebrek aan technische knowhow en zijn gebrek aan visie, uit tot één van de belangrijkste architecten van de elektronische handel. Gerstner had het in ’95 bij het rechte eind; IBM genereert nu zo’n 25 procent van de inkomsten – dat is 20 miljard dollar per jaar – door activiteiten in de elektronische handel. Hardware is niet langer de kurk waarop IBM drijft. Dienstverlening is nu het fundament en IBM Global Services ontpopt zich als het vlaggenschip van het bedrijf. De Gartner Group verwacht dat dienstverlening in 2004 maar liefst 46 procent van de inkomsten van IBM voortbrengt.
Volgens Gerstner moet de echte elektronische revolutie nog beginnen. Hij ziet de voorhoede van de .coms die nu opgang maken als vuurvliegjes die door de storm zullen worden weggevaagd. De echte revolutie breekt los wanneer de duizenden grote, middelgrote en kleine bedrijven die nu nog aan de kant staan, zich gaan opwerpen als elektronische bedrijven. Wie zal hen de weg wijzen in de wirwar van hardware, software en diensten? Juist, IBM.
