Meer en meer zien organisaties het belang in van een goede helpdesk. Een adequate afhandeling van klachten is niet alleen essentieel als service-element, maar speelt ook een belangrijke rol in de opsporing, detectie en snelle uitschakeling van onvolkomenheden in de dienstverlening. Vooral bij IT-organisaties is grote winst te boeken met een goed functionerende, meer oplossende helpdesk. De grootste winst in doorlooptijd van verstoringen valt in de eerste lijn te halen. Een zogenaamde ‘skilled helpdesk’ kan door een groot oplossend vermogen de klant direct helpen. Gemotiveerd personeel is daarbij onontbeerlijk, menen twee consultants.
Aan de basis van een succesvolle helpdesk staat een tevreden medewerker. Zo’n tevreden medewerker heeft een sterke, positieve invloed op de kwaliteit van de dienstverlening. Bovendien blijft zo iemand een langere periode voor de organisatie behouden. Hoge kwaliteit van de dienstverlening, een laag personeelsverloop, medewerker-tevredenheid en ook continuïteit in de klantrelatie hangen nauw met elkaar samen. Het gaat wat te ver om te zeggen dat een tevreden medewerker een tevreden klantenkring garandeert, maar die relatie is wel heel sterk.
Uit ervaring en verschillende onderzoeken naar medewerker-tevredenheid blijkt dat medewerkers het grootste belang hechten aan de inhoud van hun werk. Daarin ligt een belangrijke basis voor hun motivatie. Daarnaast hechten ze veel waarde aan zaken als werksfeer, loopbaanmogelijkheden en opleiding. Het totale pakket aan werkzaamheden moet vooral een goede mix zijn van routinematige taken, werkzaamheden op het huidige niveau van de medewerker en werkzaamheden die lastig en uitdagend zijn. Het op een juiste manier positioneren van mensen en zo de juiste match maken tussen de werkzaamheden en de medewerkers is dan ook cruciaal voor hun motivatie.
Twee groepen
In veel organisaties is de helpdesk verdeeld in een groep die verantwoordelijk is voor het aannemen en ‘routeren’ (doorsturen) van een ‘call’ (een aangemelde verstoring) en een groep die daadwerkelijk de tijd krijgt om de verstoring op te lossen. De aard van de werkzaamheden en de werkdruk van de twee groepen verschilt sterk. Het werk aan de telefoon wordt als vervelend en ‘minderwaardig’ ervaren, waardoor vaak daar de meest onervaren mensen terechtkomen.
Door de werkdruk en de taakverdeling krijgt een medewerker in de eerste lijn weinig tot geen tijd verder onderzoek te doen en kennis op te bouwen (de klacht moet binnen enkele minuten weer doorgezet: er wacht al weer een nieuwe gebruiker). Vaak resulteert deze manier van werken ook nog eens in onduidelijke en onvolledige registratie van de verstoring. De medewerker is niet in staat de juiste vragen te stellen om de kern van het probleem te achterhalen. Het gevolg is dat de tweede lijn (de afdeling die de storing moet verhelpen) opnieuw contact moet zoeken met de gebruiker om achter de werkelijke aard van de storing te komen. Naast de irritatie die dit bij de eindgebruiker tot gevolg heeft ("ik heb het toch allemaal al een keer uitgelegd"), levert dat ook onnodig tijdverlies op. Kennisopbouw bij de eerstelijnsmedewerker komt slechts moeizaam tot stand en doorgroei naar een tweedelijnsplek is lastig, omdat de stap te groot is.
De hiervoor geschetste functiegerichte indeling van de IT-organisatie en de helpdesk in het bijzonder leidt kortom tot een aantal knelpunten: de eerstelijnsmedewerkers staan onder hoge druk, hebben te weinig kennis, weinig doorgroeimogelijkheden en zijn vaak niet voldoende gemotiveerd; de mensen met vakkennis zitten niet aan de telefoon en worden zo niet ingezet om de gebruikers direct goed te kunnen helpen; kennis op de afdeling wordt niet of nauwelijks binnengehaald, beheerd en overgedragen en de werkdruk is niet goed verdeeld.
Functioneringsniveaus
In plaats van in functies werkt Pink Elephant bijvoorbeeld al sinds jaar en dag met functioneringsniveaus. Die benadering gecombineerd met een meer procesgerichte aanpak van de te verrichten werkzaamheden op een helpdesk levert, rekening houdend met de eerder in dit artikel besproken uitgangspunten ten aanzien van medewerkermotivatie en de basis van het succes, het zogenaamde ABC-model op. Het model is overigens – net als de uitgangspunten waarop het gebaseerd is – in verschillende variaties ook eenvoudig toepasbaar bij andersoortige afdelingen, processen of organisaties.
Het ABC-model gaat uit van drie functioneringsniveaus op de helpdesk, de niveaus A, B en C. Ingedeeld op basis van geleverde prestaties, opgedane kennis en aangetoonde vaardigheden behoort iedere medewerker tot één van deze niveaus. Een beginnende ‘helpdesker’ kan aanvangen op niveau A, waarna doorgroei mogelijk is naar niveau B en, tot slot, naar niveau C.
Daarnaast kunnen alle werkzaamheden op de helpdesk ruwweg gevangen worden in drie processen: inbel, oplos en kennisopbouw. In het inbelproces vinden de klassieke werkzaamheden plaats van het aannemen van een call en wordt getracht die zo snel mogelijk op te lossen om weer door te kunnen naar de volgende gebruiker. Het proces wordt zo veel mogelijk ondersteund met werkinstructies, lijsten van veel gestelde vragen en andere kennis die beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een op hypertext/html gebaseerd kennissysteem.
In het oplosproces worden de zwaardere incidenten (verstoringen) aangepakt. Er wordt meer tijd voor een incident genomen. Ook het weer uitbellen naar de gebruikers van oplossingen is een activiteit in dit proces.
Bij het kennisopbouwproces wordt gewerkt aan het up-to-date houden, overdragen en bovenal borgen van de kennis. De steeds veranderende omgeving wordt gevolgd en in kaart gebracht. Nieuwe applicaties worden pas ondersteund door de helpdesk als de voor de ondersteuning noodzakelijke kennis is vastgelegd. Ook incidentanalyse ten behoeve van het ‘problem’-managementproces kan in dit proces plaatsvinden. Daarnaast zijn meer afdelingsoverstijgende activiteiten, zoals meedraaien in projecten die de hele IT-organisatie aangaan en waardoor kennis naar de helpdesk toegetrokken kan worden, onderdeel van dit proces. In dit proces wordt dus structureel aan kennismanagement gedaan; er worden werkinstructies geschreven, er worden medewerkers ingewerkt voor een nieuw functioneringsniveau, er bestaat de mogelijkheid om met nieuwe applicaties te leren werken enzovoort.
Richtlijn
Kijkend naar datgene wat mensen motiveert – de juiste mix van werkzaamheden passend bij hun niveau met de mogelijkheid (niet de plicht) zich te ontwikkelen – werd een richtlijn vastgesteld van de verhoudingen waarin het werk aan de medewerkers aangeboden moet worden. Aan de ene kant wordt daardoor al het werk (ook het meer routinematige werk) met een hoge kwaliteit gedaan, aan de andere kant is de medewerker tevreden met de mix van werkzaamheden. Die verhouding is 40/40/20. Als een medewerker ongeveer 20 procent van de tijd kan besteden aan verbetering van het werk, lastige klussen, eigen niveau overstijgend werk en 40 procent gaat naar werkzaamheden die geheel passend zijn bij het niveau van de medewerker, dan is er geen enkel bezwaar dat de laatste 40 procent van de tijd besteed wordt aan meer routinematig werk of werk dat onder het functioneringsniveau van de medewerker ligt.
Als deze 40/40/20-verdeling, de drie functioneringsniveaus en de drie processen met alle onderliggende werkzaamheden op een helpdesk op elkaar worden losgelaten, is het ABC-model rond. Alle medewerkers rouleren over alle processen, maar de hoeveelheid tijd die zij aan de verschillende processen en de onderliggende werkzaamheden besteden verschilt sterk.
Wisselwerkplek
Door de afdeling fysiek zo in te delen dat voor ieder proces een aparte groep werkplekken beschikbaar is, gebruiken de medewerkers, afhankelijk van het proces waarvoor ze ingezet zijn, een andere wisselwerkplek. Zo komt de zwaardere niveau-C-medewerker die voor het inbelproces is ingezet, veelal tussen mensen van niveau A en B te zitten, aangezien deze meer tijd op het inbelproces doorbrengen. Op die manier kan de zwaardere medewerker als coach optreden en direct een bijdrage leveren aan het verhogen van het oplossend vermogen aan de eerste lijn.
De niveau-A-medewerker besteedt een groot deel van de tijd aan het inbelproces. Daar wordt hij ondersteund door hulpmiddelen zoals kennismanagementsystemen, werkinstructies en veel gestelde vragen. Daarnaast zitten er altijd niveau-B- en C-medewerkers in het inbelproces om op terug te vallen. Voor de eigen kennisopbouw, die van de afdeling en voor de motivatie en afwisseling zit de niveau-A-medewerker ook in het oplosproces. Daar houdt hij zich bezig met de eenvoudiger incidenten. Of hij zit in het kennisopbouwproces, waar hij zich kan bezighouden met het opstellen van werkinstructies en kan deelnemen in verschillende ad-hoc-projecten.
De niveau-B-medewerker zit veel in het oplosproces, maar ook nog steeds ongeveer de helft van de tijd op het inbelproces. Uiteraard besteedt hij ook een deel van de tijd in het kennisopbouwproces (zoals het inwerken en begeleiden van de niveau-A-medewerkers).
De niveau-C-medewerker zit vooral in het oplosproces voor de zwaardere incidenten, nog een relatief klein deel van de tijd in het inbelproces en een flink deel van de tijd in het kennisopbouwproces. Daar zorgt hij voor de relaties met andere afdelingen en leveranciers, speelt een rol in het ‘problem’-managementproces en beoordeelt hij nieuwe applicaties en de bijbehorende documentatie voordat ze ondersteund gaan worden door de helpdesk. Tevens levert hij een bijdrage aan grotere projecten van de IT-organisatie en aan het kennismanagementsysteem van de helpdesk. Bovendien zorgt hij voor het inwerken en begeleiden van de niveau-B- en C-medewerkers.
Van de oude eerstelijns- en tweedelijnsstructuur wordt dus overgegaan naar een structuur met een inbellend en een oplossend proces. Deze laatste is het deel waarin de klant weer ingelicht wordt over het verloop van het incident. Het streven is er op gericht het direct oplossend vermogen bij het inbellend proces zo groot mogelijk te maken. De communicatielijnen en het aantal schakels waar een incident doorheen moet, worden op deze wijze minimaal gehouden.
Momenten van de waarheid
De inrichting van de helpdesk volgens het ABC-model vraagt om een heel duidelijke lange-termijnvisie van het management. Net als bij een functioneel ingerichte helpdesk bestaat het gevaar dat het model zo rigide toegepast wordt, dat dit leidt tot starheid van de afdeling. Van tijd tot tijd zullen de functioneringsniveaus geëvalueerd moeten worden alsmede de hoeveelheid diensten die de afdeling in haar totaliteit moet vervullen.
Het uitgangspunt van het model is, dat de klant het beste bediend wordt door motivatie van de medewerker. Die motivatie moet wel gestuurd worden. Om deze reden moeten de profielen van de functioneringsniveaus heel duidelijk zijn; zowel op de harde als op de ‘zachte’ aspecten. Dit vraagt van het management dan ook vooral duidelijke vaardigheden om op de ‘zachte’ aspecten te managen. Goede communicatie met en intensieve begeleiding van iedere medewerker is dan ook een vereiste om te kunnen groeien naar een skilled helpdesk.
Een van de belangrijkste wijzigingen om het model succesvol in te kunnen voeren, is een wijziging in managementstijl. Van een functioneel ingerichte helpdesk wordt overgegaan naar een procesinrichting met gemotiveerd personeel als basisprincipe. Zowel de procesmatige benadering als de persoonsgerichte benadering vragen veel aandacht. De manager zal veel meer op de personen en de cultuur binnen de groep moeten gaan sturen om de groep in haar totaliteit te motiveren. Daarnaast vragen de processen ieder hun eigen managementstijl; zo zal het inbelproces voornamelijk ad-hoc-operationeel aansturend zijn, terwijl het kennisopbouwproces meer tactisch opbouwend moet zijn. Dat kan intern tegengestelde belangen opleveren. Indien aan bovenstaande voorwaarden voldaan kan worden, is werken op een helpdesk niet alleen leuk, maar is de klant hier ook het meest bij gebaat.
Door de medewerkers een duidelijk toekomstperspectief en goede begeleiding te geven, kan naast de medewerker-tevredenheid het oplossend vermogen structureel toenemen.
Engbert Verkoren, executive assistant
Jurgen van der Meer, consultant
bij Pink Elephant
