Ambtenaren die zo hun best doen om gemeenschapsgeld goed te beheren dat ze middel en doel uit het oog verliezen. Interessant. Nog interessanter is het commentaar uit sommige bankkringen: "waarom slooft iemand zich zo uit als er geen enkele bonus aan vast zit?" Nou moet dat laatste nog blijken, maar los daarvan geeft het geheel toch weer stof tot nadenken over motivatie en motiveren.
Wat drijft mensen om het meest schaarse wat ze hebben – hun talenten en hun tijd – beschikbaar te stellen aan een gemeenschap, aan een organisatie? Een interessante puzzel, waar menigeen al mee bezig is geweest. Meestal psychologen en filosofen.
Nu veel werkgevers merken dat ze verzeild zijn geraakt in de ‘war for talent’, zien we dat het onderwerp ‘boeien en binden’ ook hoog op de agenda komt te staan van anderen. Niet in het minst in de ICT-sector. Daar wordt immers eveneens de concurrentieslag niet alleen meer bij de klanten gevoerd, maar tevens op de arbeidsmarkt. Er zijn een paar economische wetmatigheden die ook op dit soort fenomeen van toepassing zijn. Wat schaars is, daar gaat men zuinig mee om.
‘CMM levels’, productiviteitsverhoging, ‘open systems reusable software’, het zijn allemaal antwoorden op de schaarste. Industrialisering van het productieproces is een logisch gevolg van schaarste. Altijd geweest. Nu dus ook.
Verder stijgen de prijzen van schaarse goederen of diensten. Nu uit salarisonderzoeken blijkt dat de gevreesde loonexplosie in de ICT-sector uitblijft, moeten we niet meteen denken dat de economische wetten aan herziening toe zijn. Ik denk namelijk dat er wel degelijk bewegingen gaande zijn in deze sfeer, maar dat ze met de gebruikelijke meetinstrumenten niet helder worden waargenomen.
Bij Hay zien we een duidelijke toename van de nieuwe verzorgende elementen in allerlei arbeidsvoorwaarden; deeltijd werken, sabbaticals, telewerken, gestructureerde ontwikkelplanning. Maar ook krijgen interne communicatie en het imago van het bedrijf bij de medewerkers veel meer aandacht. Zaken die werkgevers bedenken om tegemoet te komen aan de individuele wensen en behoeften van de medewerkers. Ze staan niet allemaal in de boeken als loonkosten. Vaak zijn ze echter wel degelijk intuïtief of expliciet bedoeld om gewicht in de schaal te leggen bij het contract tussen medewerker en organisatie. En zolang de meeste salarisonderzoeken er niet naar vragen, worden ze niet erg zichtbaar. Deze zaken kosten echter wel degelijk geld, en het interessante is dat ze nog meer kosten. Wat nog veel schaarser is in de meeste organisaties: expliciete aandacht voor emoties. Dat is nieuw en ook tamelijk lastig voor velen.
In de aspecten die mensen binden zit veel gevoel. "Waar wil ik bij horen, vind ik het leuk om over dit bedrijf te vertellen op een verjaardag? Ben ik lekker met mijn vak bezig of heb ik het gevoel dat ik een fuik inzwem bij dit bedrijf? Een WAO-fuik of fuik voor vervroegd pensioen – milde manieren om aan de kant gezet te worden? Kan ik voldoening halen uit mijn werk of voel ik me permanent gestresst? Krijg ik waardering van mijn baas, misschien erkenning?"
Om te kunnen binden zul je moeten willen snappen hoe dit soort emoties werkt. Bij jezelf om te beginnen en bij anderen als volgende stap. Meestal is de aanwezigheid van een medewerkers-tevredenheidsonderzoek een indicator dat het management snapt dat in emoties aangrijpingspunten zitten die te maken hebben met binding. De laatste tijd zien we meer en meer dat managers zich expliciet hierin oefenen en ophouden met doen alsof emoties alleen voor thuis zijn. Niet voor niets zijn de boeken van Coleman over Emotionele Intelligentie een succes. Coleman landt goed bij managers die de tijdgeest begrijpen.
Een andere indicator van de ‘awareness’ in een organisatie van de emotionele component is een indirecte. Wat voor soort kentallen worden verzameld? Daaruit kun je immers afleiden wat men als relevante gegevens over medewerkers beschouwt. Recent onderzoek leert dat er nog maar mondjesmaat kwantitatieve informatie beschikbaar is in organisaties over persoonlijke ontwikkelplannen, over het aanwezige talent in termen van specialisten of generalisten, over verblijfsduur in functies, over promoties en demoties, etcetera.
Kleine bedrijven zijn in het voordeel, want daar kun je het nog gewoon weten. (Hoewel ik ook daar niet graag de managers de kost zou geven die toch zelfs de namen van hun honderd medewerkers niet kennen.) Kennelijk praten we er wel over, maar weten we nog niet hoe we dit soort zaken kunnen managen. En daarom laten we het maar even voor wat het is.
Als het tekort op de arbeidsmarkt blijft zoals het nu is, dan voorspel ik echter dat er net zulke slimme ‘dataming’ wordt losgelaten op medewerkersgegevens als dat al gedaan wordt op consumentengegevens. Zodat de baas niet met studiefaciliteiten voor kinderen aankomt bij vrijgezellen, of met interessante buitenland-avonturen voor duo’s waarvan de partner net in een hele interessante carrièrefase zit in het thuisland.
De emoties van je medewerkers kennen wordt een overlevingsfactor van hetzelfde gewicht als de klassieke beschikbaarheid van voldoende cashflow. Mijn – beetje lange – antwoord op de verbazing van de bankmensen over de ‘drive’ van sommige ambtenaren.
