Er gaat geen dag voorbij of er staat wel ergens een bericht te lezen dat twee ondernemingen elkaar hebben gevonden en besluiten te gaan fuseren. Er is een geweldige fusiegolf aan de gang. Niet alleen in Nederland, maar ook in de rest van de wereld. In een fusieproces speelt de vraag hoe de IT-systemen en -afdelingen moeten worden aangepakt, een belangrijke rol. Is integratie (‘best-of-breed’) de beste oplossing? Is het beter om gewoon het ene systeem maar te vervangen door het andere? Of is de beste oplossing misschien het afblazen van een fusie? Interview met een ter zake kundige IT’er.
Gerret Goossen werkt nu bijna een kwart eeuw bij Travel Unie. Al vele jaren is hij verantwoordelijk voor de automatisering van deze reisorganisatie. Het management kijkt met argusogen naar alles wat hij en zijn afdeling Informatie- & Communicatietechnologie uitspoken. De winstmarges in de reiswereld zijn minimaal en te vergelijken met die van de grootgrutters. Een verkeerde investering in de ICT-omgeving kan de winst van Travel Unie terdege negatief beïnvloeden. Zo afhankelijk is de reisindustrie tegenwoordig van de informatietechnologie geworden.
De laatste jaren zijn voor Goossen en zijn team tropenjaren geweest. Overigens wel jaren waarop hij met plezier terugkijkt. Toch stopt hij er in november mee. Dan is hij precies 25 jaar bij Travel Unie/Arke werkzaam en bijna 60 jaar, een mooie leeftijd om eventueel iets anders, iets minder hectisch te gaan doen. Als rasechte Tukker draagt hij de Universiteit Twente een warm hart toe. Ook Stichting TpT (Teleport Twente) of zaken die daarmee samenhangen, en de Hogeschool Enschede kunnen op zijn warme belangstelling rekenen. Daarnaast – zijn oogjes gaan glimmen wanneer hij erover spreekt – zou hij best wel weer wat willen gaan ontwikkelen. Het is lang geleden dat hij iets heeft uitgedacht. Dat was eind jaren zestig: een elektronisch geschakelde telefoon/terminalverbinding.
Het is vooral de fusie tussen Holland International en Arke Reizen geweest die Goossen de laatste tijd van de straat heeft gehouden. Hij heeft alle zeilen moeten bijzetten om ervoor te zorgen dat de automatisering geen hinderpaal werd voor het samengaan van de twee reisorganisaties. Daarvoor moesten er soms keuzen worden gemaakt die rationeel gezien heel logisch waren, maar emotioneel moeilijk te verkroppen. Het zijn mede de emoties geweest, waardoor de laatste jaren voor Goossen dubbel hebben geteld. En trouwens niet alleen voor Goossen. Er zijn meer mensen binnen en buiten Arke en Holland International die het zo ervaren.
Onbegrip
Vlak na de officiële aankondiging van de fusie werd een neutraal bureau ingehuurd, in dit geval Berenschot Informatica, om een inventarisatie te maken van zowel de infrastructuur als de organisatie van de IT bij beide fusiepartners. Berenschot moest niet alleen met een inventarisatie komen, maar ook met een voorstel hoe de automatisering in de nieuwe organisatie opnieuw kon worden ingericht. Het was iedereen duidelijk dat de beide systemen en concepten zo mijlenver uit elkaar lagen dat er geen ‘best-of-breed’-oplossing kon komen. Holland International had zijn systemen op mainframe-technologie gebaseerd, terwijl Arke voor een gedistribueerd client-server concept had gekozen. Berenschot had dan ook de opdracht gekregen om met een onderbouwd keuzevoorstel te komen. "Begin oktober startte de inventarisatie; eind november werd een eerste voorstel gepresenteerd met betrekking tot de keuze van apparatuur en systemen. Ze hadden daartoe alle systemen naast elkaar gezet: reserveringssystemen, front-office systemen, transactiesystemen, netwerksystemen, enzovoort. Steeds was gekeken welke applicatie er als meest geschikte uitkwam. Zowel conceptueel als technologisch. Niet onbelangrijk was ook de vraag welke systemen millenniumproof waren, dan wel op tijd aangepast konden worden. Alhoewel beide bedrijven individueel prima konden werken met hun systemen, was het advies: breng alles over op de systemen van Arke en bouw de mainframe-omgeving af.
Bij de IT-afdeling op het Rijswijkse hoofdkantoor bracht de uitkomst van het advies een schok teweeg. Er rees, begrijpelijk, onbegrip voor genoemde keuze en de OR vroeg om een gedetailleerder onderzoek. Uitvoering van het advies van Berenschot had immers vergaande personele consequenties: het rekencentrum in de Randstad zou verdwijnen en de activiteiten, inclusief de mensen, moesten naar Twente worden overgeheveld. De voortvarendheid die zo kenmerkend was voor de eerste inventarisatieronde, verminderde: in september 1996 (bijna een jaar na de officiële fusie) werd het ‘masterplan’ door Berenschot Informatica opgeleverd.
Eén groot intranet
In april 1997 was ook de OR overtuigd van de keuze en kon een begin worden gemaakt met de uitvoering van de plannen die vanaf november 1995 al klaar lagen. "In die tussenliggende tijd is er niets gebeurd. Zolang een Ondernemingsraad met een kwestie bezig is, mogen er in die zaak geen belangrijke besluiten worden genomen. Al met al betekende het voor ons dat de integratie van de IT-systemen en -afdelingen ruim een jaar heeft stil gelegen. In april 1997 zijn we onmiddellijk gestart met het formeren van project- en implementatiegroepen en zijn we begonnen met het uitwerken van de plannen. Roccade (RCC) werd ingeschakeld om mee te helpen de mainframe-omgeving af te bouwen, met de automatiseerders van Holland International werd een convenant overeengekomen. Ze konden gebruik maken van een afvloeiingsregeling of meegaan naar Enschede. Van de tachtig man zijn er uiteindelijk helaas maar twee mee gegaan. De IT-afdeling in Enschede groeide van 29 naar 78 mensen. De meesten hebben we dus nieuw moeten werven. Die forse uitbreiding kwam voornamelijk omdat er verwerkingsactiviteiten uit Rijswijk meekwamen, waarop in Enschede nooit zo de nadruk had gelegen. We hebben er alles aan gedaan om de producten uit het winterprogramma 1997/1998 van Holland International, Fit en Eurojet boekbaar te maken op het aangepaste Costa-systeem. Dat is gelukt. Bovendien is het Garda-reserveringssysteem dat we voor de Arke-reisbureaus aan het ontwikkelen waren, ook in de kantoren van Holland International geïnstalleerd. Alle reisbureaus zijn nu in één groot intranet opgenomen en maken gebruik van het achterliggende financiële systeem, dat inmiddels is omgedoopt tot Travel Unie Financials. De overbodig geworden systemen zijn nu of binnenkort zo’n beetje uitgefaseerd. In november is het hele integratieproces voltooid. Dat is voor mij een mooi moment om er mee op te houden", aldus Goossen, een moment dat samenvalt met zijn 25-jaring jubileum.
Radicale vernieuwing
Goossen heeft de afgelopen jaren heel veel geleerd over processen die fusies op gang brengen. Niet voor niets zegt hij: fusie is oorlog, waarin pas een wapenstilstand optreedt wanneer de integratie een feit is. "Eigenlijk moet je bedreven zijn in en ervaring hebben met fusies om deze tot een goed einde te brengen. Gedurende de fusie met Holland International realiseerde ik mij dat ik eerder een tweetal fusies heb meegemaakt. Ik was die periode helemaal vergeten, maar gaandeweg kwam het allemaal weer boven. Vóór mijn carrière bij Arke werkte ik in de textielbranche. Het bedrijf waar ik werkte, nam een bedrijf uit de Randstad over. Om de loyaliteit van het management op de werkvloer te winnen, werd besloten om de systemen van het overgenomen bedrijf aan te passen en ook in de gezamenlijke organisatie te implementeren. Daar is veel te lang over gedaan en bovendien zijn die systemen altijd een luis in de pels van de organisatie gebleven. De tweede overname daarentegen, is razendsnel verlopen. De beide fabrieken hadden twee heel verschillende productiesystemen. Er is een keuze gemaakt en in twee weken is er één fabriek volledig ontmanteld. Ook splinternieuwe machines zijn niet meegenomen maar verkocht. De productie werd door de andere fabriek overgenomen. Die hele overname heeft geen effect gehad op de verkoopcijfers. De markt heeft er nauwelijks iets van gemerkt. Het zijn twee uitersten. Dat realiseerde ik me heel goed toen we bij de fusie tussen Arke en Holland International, Holland International heel snel op de nieuwe systemen wilden laten overstappen. Dat werkte immers heel goed bij de tweede fusie in de textielbranche. Maar plotsklaps realiseerde ik mij dat in tegenstelling tot de textielfabriek, de reisbureaus fysiek wel bleven bestaan en dat de weerstand tegen een al te radicale vernieuwing misschien wel desastreus zou kunnen zijn. Daarom hebben we toen besloten om aan de achterkant voor de oude systemen een technische oplossing te verzinnen. Daardoor konden de medewerkers nog enige tijd met het hun vertrouwde systeem doorwerken en zo wennen aan de gewijzigde situatie", aldus Goossen.
Afblazen fusie
Bij de integratie van de IT-systemen en -afdelingen zou Goossen echter, wanneer hij het hele fusieproces mocht overdoen, voor een andere lijn kiezen. "Je moet zaken heel snel oplossen en de veranderingen op het gebied van IT-systemen en -infrastructuur niet al te zeer laten leiden door menselijke aspecten en emoties. Ik vind daarom dat inspraak van instanties als de OR snel en slagvaardig en in tijd beperkt moeten zijn. Vooral wanneer van meet af aan duidelijk is welke technische oplossing op alle fronten de voorkeur verdient. Wanneer ik zeg dat je je niet al te zeer moet laten leiden door menselijke aspecten en emoties, betekent dat niet dat je geen aandacht aan de begeleiding van mensen zou moeten geven.
Integendeel, die begeleiding is heel hard nodig. Want ik heb tijdens het fusieproces ervaren dat wanneer mensen eenmaal tegen zijn of het niet zien zitten, zij een vijandbeeld van de fusiepartner kunnen creëren. Er is dan een bijna onoplosbaar probleem ontstaan. Vergeet niet dat partijen die fuseren, vaak in het verleden elkaars grootste concurrenten waren. En dan moeten ze elkaar na de fusie als collega’s zien. Het personeel van beide ondernemingen zag elkaar jarenlang als de grootste concurrent, bijna als vijand. Dat gold voor alle geledingen in de organisatie. Als dat beeld eenmaal is ingeburgerd, dan moet je van zeer goede huize komen, om mensen tot samenwerking te bewegen. Bij Travel Unie is alles uiteindelijk wel op zijn pootjes terechtgekomen. Temeer daar het evident was dat slechts één IT-concept de voorkeur verdiende. Maar stel dat je twee organisaties hebt, waarvan de IT-systemen weliswaar hemelsbreed verschillen, maar in technologie en conceptueel niet voor elkaar onderdoen? En stel dat in de organisaties een intens vijandbeeld van elkaar bestaat? Dan zou het misschien best wel eens een wijs besluit kunnen zijn om een fusie af te blazen. Je móét een keuze maken. Doe je dat niet, dan krijg je dat als nieuwe gefuseerde organisatie een keer op je bord. Wat doen twee spoorwegmaatschappijen die willen fuseren en waarvan de ene smalspoor heeft en de andere breedspoor? Ze kunnen natuurlijk de treinstellen uitrusten met dubbele wielen. Maar dat ondermijnt de totale infrastructuur, waardoor op een gegeven moment het hele treinverkeer komt stil te liggen. Tenzij er enorm veel geld in het repareren en in stand houden van de rails wordt gestoken. In beide situaties zal de gefuseerde onderneming uiteindelijk failliet gaan. Er wordt immers geld in een bodemloze put gestopt. Eén van de twee spoorwegmaatschappijen zal dus zijn infrastructuur moeten vervangen. Daar moet iedereen dan voor de volle honderd procent voor gaan, om een spoorwegkreet te parafraseren. Kunnen ze niet tot overeenstemming komen, dan is het beter om de fusie af te blazen, zodat ieder zijns weegs gaat."
"In de fusie die uiteindelijk tot Travel Unie leidde, is de integratie van IT-systemen een succes geworden en zijn de beoogde synergiedoelstellingen gehaald. ICT is geen hinderpaal gebleken bij de fusie, juist eerder een succes", aldus Goossen die er van overtuigd is dat zijn opvolger een goede en solide basis heeft om de IT verder te ontwikkelen. Nieuwe media en e-handel zullen in de optiek van Goossen van eminent belang zijn in de verdere ontwikkeling van de reiswereld. Hij zal het met veel belangstelling blijven volgen. Vanaf de zijlijn wel te verstaan.
De fusie
In september 1995 kwam het bericht naar buiten dat Arke Reizen en Holland International (inclusief hun dochters, waaronder De Boer en Wendel, Fit, Eurojet) per 1 november 1995 wilden fuseren. De twee maanden tussen de aankondiging en de formele start waren nodig om het akkoord te laten toetsen aan de gedragsregels die er in Nederland gelden voor fusies en om de ondernemingsraden in te lichten. Eén van de fusiedoelstellingen was het realiseren van een hoge mate van synergie waardoor efficiënter en kosteneffectiever zou kunnen worden gewerkt. Zo werd het officieel naar buiten gebracht. Overigens is dat een valide argument; Goossen denkt op IT-gebied anno 1999 dertig procent goedkoper te kunnen werken dan de beide organisaties in 1995 deden.
De samenvoeging kon plaatsvinden doordat TUI (Touristik Union International) als (minderheids)aandeelhouder van Arke de resterende aandelen van eigenaar/oprichter Ferdinand Fransen kon overnemen en tegelijkertijd de aandelen Holland International van Kaufhof in bezit kreeg. Er werd een nieuwe reisorganisatie opgericht: Travel Unie, waarin TUI een belang kreeg van 91 procent. De resterende negen procent kwam in handen van KLM in ruil voor het aandeel dat de vliegmaatschappij had in het voormalige Holland International.
Hiermee is het verhaal nog niet afgelopen. TUI werd vervolgens overgenomen door Hapag Lloyd; een onderneming die reeds in bezit was van Preussag. Een mogelijke combinatie Hapag Lloyd en TUI behoorde tot de mogelijkheid. Preussag is een beursgenoteerde onderneming die miljarden marken te besteden heeft omdat zij veel van haar activiteiten in de mijn- en scheepsbouwindustrie heeft verkocht of nog wil afstoten. De onderneming wil zich min of meer in gelijke mate richten op de high-tech sector, de logistieke dienstverlening en het toerisme. "Het doel van Preussag is om in het toerisme de hele waardeketen in handen te hebben: het reisbureau, de touroperator, de afhandeling op de vakantiebestemming, de accommodatie en alle andere zaken die de vakantieganger nodig heeft, zoals autohuur en reisverzekeringen. Door die hele waardeketen te beheersen is het mogelijk om de risico’s in de hand te houden. De winstmarges zijn klein en het is belangrijk om ervoor te zorgen dat alle schakels in die waardeketen zo sterk mogelijk zijn. De gedachte is dat je te veel risico loopt met het uitbesteden van de zorg voor bepaalde schakels. Vandaar het streven om alles zo veel mogelijk in één hand te krijgen."
Inmiddels heeft Preussag ook Thomas Cook aan haar reisbureauketen toegevoegd en bovendien in april ook van het Duitse Bundeskartellamt toestemming gekregen om de First Reiseburos over te nemen. In de HTU (Hapag Touristik Union), de toeristische holding van Preussag, werken inmiddels 35.000 medewerkers inclusief de 2700 van Travel Unie. Voor Goossen staat het buiten kijf dat het einde van de Europese fusiegolf in de toeristenindustrie nog lang niet in zicht is.
Cok de Zwart, freelance medewerker
