Bedrijfsprocessen in balans houden is altijd al een van de moeilijkste aangelegenheden geweest. En de toenemende druk vanuit de markt maakt het managen voortdurend gecompliceerder. Als reactie op die dynamiek stelt het management – op basis van missie en strategie – de eisen aan de kritische bedrijfsprestaties continu bij. Om het evenwicht in die bedrijfsprocessen te bewaren, maakt men meer en meer gebruik van managementinformatiesystemen – en van de ‘balanced score card’.
Kern van een managementinformatiesysteem (mis) is de balanced score card, die gebaseerd is op kritische succesfactoren. Op die kritische succesfactoren worden de bedrijfsprocessen gestuurd en ontwikkeld. Prestatie-indicatoren vormen daarbij het hulpmiddel die de richting aangeven.
"Prestatie-ontwikkeling is een on going proces", zegt Clement van Dijk van Van Dijk Consulting uit Utrecht, "prestaties moeten in evenwicht blijven met de omgevingseisen. Daarvoor is een besturingssysteem nodig. Het inrichten en toepassen van een besturingsstructuur voor het uitbalanceren van de prestatie is een langdurig proces. Het bereiken van een uitgewogen business balance vraagt vijf tot acht jaar."
"Ieder jaar moet circa 20 procent van de kritische succesfactoren worden vervangen," stelde Professor Patrick George tijdens de formele ingebruikname van de SAP Cockpit op 4 maart jongstleden. De SAP Cockpit is voor dit doel ontwikkeld.
Tot nog toe zorgenkind
Nieuw is het in balans brengen van de output van processen op basis van prestaties bepaald niet. De balans tussen vraag, voorraden, productiecapaciteiten en toeleveringen is in de goederenstroom altijd een zorgenkind geweest. Aspecten van wat nu Business Balanced Scorecard heet, kregen in het verleden alle aandacht. De aandacht ging naar een balans b�nnen de processen. Nu is er via de business supply chain aandacht voor de externe omgeving, het personeel en Research & Development – wat los staat van de processen.
Een voorbeeld uit het verleden is ontleent aan de toenmalige blikemballage-fabrieken van Thomassen en Drijver. De onderneming produceerde onder meer conservenblikken. Het vullen ervan is typisch seizoenwerk. Om blikken te maken moeten er beslissingen worden genomen over het aanleggen van grote en vooral volumineuze voorraden en het investeren in enorme overcapaciteiten in de productie. En dan is er ook nog het ongewisse van de jaarlijkse verschillen in oogstopbrengsten; goed of slecht, vroeg of laat en elkaar al of niet overlappend. Dat is het probleem van de balancering ten voeten uit, maar in wezen speelt het in iedere keten.
Om meer greep te krijgen op de productie en om bovendien de productieresultaten te verbeteren heeft Thomassen en Drijver destijds een ‘multifactor’ groepsbeloningssysteem ingevoerd, met als prestatie-indicatoren de manuren-, de manbezettings-, de machine-uren- en de kwaliteitsefficiency. De overzichten worden per dag, per week en per periode per machine en per machinegroep, per afdeling en per ploeg gepresenteerd, geanalyseerd en besproken. Het heeft gewerkt. De handhaving van het systeem vergde evenwel een grote administratieve inspanning, het was star en het raakte uitgewerkt bij het in zicht komen van de betreffende prestatiegrenzen.
Prestatiebesturing complex
Het balanceringsprobleem is in de loop der jaren veel gecompliceerder geworden. Het is dan wel een vereiste dat de onderneming in evenwicht is met al zijn belanghebbenden , de zogenoemde ‘stakeholders’. De belangrijksten daarvan zijn de afnemers en de leveranciers, de financiers en het personeel. Om effectief met die stakeholders om te kunnen gaan, wordt verder gekeken dan de bedrijfsprocessen sec. Het gaat om het verband tussen gemotiveerde medewerkers, tevreden klanten, uitstekend op ‘onderzoek en ontwikkeling’ afgestemde processen en een hoge koers/winst-verhouding voor de aandeelhouders.
"Je kunt dat probleem niet zomaar even regelen," aldus Van Dijk. "Een onderneming heeft een missie en een strategie. Het lijkt een open deur als we stellen dat een besturingsmodel van een organisatie op die missie en strategie afgestemd zou moeten zijn. In de praktijk is dat meestal anders. Vaak is de missie niet vertaald naar de kritieke prestaties door de diverse bedrijfsprocessen. Veel te veel is bij het oude gebleven. Vaak werkt men bijvoorbeeld nog met conventionele financiële administraties. Die kunnen geen antwoord kunnen geven op de kasstroom die gegenereerd wordt door ontvangen orders, orders in behandeling, uitgeleverde en gefactureerde orders. Hoe vaak komt het niet voor dat een verkoopafdeling geen antwoord geeft op de vraag hoeveel procent van de offertes niet wordt gehonoreerd en waarom niet, hoe de klachten zich verhouden tot de leveringsprestaties en de productkwaliteit. Het komt voor dat de financiële administraties torenhoge resultaten over de voorbije periode laten zien, terwijl het heel goed mogelijk is dat er uit een analyse van de toekomstige marktpositie ernstige knelpunten in zicht komen. Dan zijn bijvoorbeeld de prestaties van het proces voor productontwikkeling buiten het gezichtsveld gebleven."
Het eerste wat Van Dijk dan ook aanbeveelt voor het ontwikkelen van een management-informatiesysteem voor een uitgebalanceerde ondernemingsbesturing is het ontwikkelen van een concept voor prestatiebesturing. Uitgangspunt is de missie en daarop gebaseerd de strategie van de onderneming. In de praktijk blijkt dat slechts circa 30 procent van de bedrijven over een ondernemingsplan met een duidelijke missie en strategie beschikt. In de andere gevallen moeten zo’n plan en missie boven water worden getild. Problematisch is dat niet. Het boven water krijgen van de missie en de strategie vergt in het algemeen niet meer dan twee à drie gesprekken met het management.
Swot-analyse
In aansluiting op de strategie van de organisatie is een analyse van de sterke en zwakke punten en een afweging van de kansen en bedreigingen wenselijk; een zogenaamde Swot-analyse (strengths, weaknesses, opportunities and threats). Het is van groot belang dat in deze analyse ook de bedrijfsomgeving wordt betrokken. Uit deze analyse komt naar voren wat de belangrijkste stuurgegevens zijn. Deze stuurgegevens moeten worden samengesmeed tot een besturingsstelsel dat zijn beslag krijgt in de ‘balanced score card’.
De meeste managementrapportages beperken zich nog veelal tot uitsluitend ingedikte interne informatie. Die informatie is ontoereikend voor het samenstellen van ‘balanced score card’. Voor het samenstellen van dergelijke ‘kaarten’ vormen missie en strategie de kern. Via de Swot-analyse wordt bepaald welke kritische succesfactoren dominant zijn. Voor die succesfactoren worden vervolgens prestatie-indicatoren ontwikkeld. "Daarmee hebben we echter nog geen samenhangend besturingsstelsel," zegt Van Dijk. "Wanneer je op managementniveau aan het commerciële touw trekt, gebeurt er ook het een en ander in de geld- en goederenstroom. Wanneer de analyse van de marktinformatie als kritische succesfactor aangeeft dat, en wát er bijvoorbeeld moet gebeuren in de productontwikkeling, moet ook duidelijk zijn wat de consequenties zijn voor de kasstroom, de goederenstroom en de service. We ontwikkelen en smeden zo’n besturingssysteem stap voor stap tot een samenhangend geheel."
"De consequentie is dat de onderneming voor het via de prestatie-indicatoren zichtbaar maken van de prestaties ook moet kunnen meten wat er gebeurt. De huidige enterprise resource planning-systemen (erp) meten veel. Al die gegevens worden echter gebruikt voor besturing van de goederenstroom. Het lijkt of de integrale goederenstroom daarmee in balans wordt gebracht, maar dat is schijn. In dat besturingssysteem wordt hoegenaamd uitsluitend gereageerd op orders en op opbrengsten uit productie-, opslag- en vervoersactiviteiten. Een balans tussen kritische succesfactoren brengt zo’n erp-systeem niet. Het stuurmechanisme achter de ‘balanced score card’ ontbreekt. Het zal dus ontwikkeld en gebouwd moeten worden. In feite is dat onze kern-‘business’."
De ontwikkeling en het in werking stellen van zo’n stuurmechanisme is ingrijpend. "Waar je achter komt", vervolgt Van Dijk, "is dat de partiële stuurmechanismen – die van de financiële administratie, de marketing en de planning – niet te integreren zijn, en dat die de onderneming op het verkeerde been zetten. Onze taak is dan ook om die mechanismen zo aan te passen, dat als je aan het ene touwtje trekt duidelijk wordt wat er elders gebeurt."
Implementatie vergt jaren
Van Dijk: "Zo’n systeem is niet in één keer op te zetten en in te voeren. Het verloopt stapsgewijs. Het is ook pas in de laatste plaats een IT-probleem. Wat we tegenkomen is dat bijvoorbeeld de aansturing door de financiële administratie fors verandert. Invoering van activity based costing bijvoorbeeld, nodig om de financiële verantwoording bij de betreffende activiteiten te kunnen leggen, is nog het minst zware probleem. De financiële administratie zal alle financiële consequenties van welke prestatieverandering dan ook praktisch ‘instant’ moeten kunnen presenteren. Dat is heel wat anders dan een periodieke balans en een verlies-en-winstrekening."
De kracht van de ‘balanced score card’ is met name gelegen in het feit dat de belangen waar de organisatie mee te maken heeft, alle in beeld worden gebracht. Bij zo’n kaart spelen aspecten als financiële kracht (aandeelhouderswaarde), klanten (hoe zien zij de onderneming), en innovatie (continuïteit en toegevoegde waarde) naast de interne doelstellingen een belangrijke rol. Voorts is het concept van de ‘balanced score card’ uitermate geschikt om vanuit verschillende gezichtshoeken het management te informeren.
Zo’n systeem is gecompliceerd en dan ook niet in één keer op te zetten. Het moet stap voor stap worden ontwikkeld. De impact op het handelen van het management is ingrijpend. De organisatie moet worden veranderd. Het managementproces kantelt. Bij de invoering van mrp-systemen (material resource planning) viel het vaak op dat de invoering van het systeem de ’trigger’ was voor het veranderen van de organisatie. Bij de invoering van erp-systemen is men al zorgvuldiger te werk gegaan met het op elkaar passen van goederenstroom, besturingssysteem en organisatiecultuur. Nu vertellen de in de ‘balanced score card’ vervatte kritische succesfactoren waarop het management moet reageren. Tenslotte geven zij de woorden weer van hun eigen missie en strategie. En net zoals de invoering van een mrp- of erp-systeem vijf tot acht jaar duurt, zo zijn ook hier vijf tot acht jaar nodig om het management zo ver te brengen dat zij hun onderneming uitgebalanceerd, harmonieus kunnen besturen. De ‘balanced score card’ wordt geleidelijk ontwikkeld. Het is een continu proces, waarbij steeds nieuwe scores aan het systeem worden toegevoegd.
Dynamiek van de onderneming
Bovendien is de onderneming, en dus ook de score card dynamisch. SAP heeft er zijn Cockpit voor ontwikkeld. Een mooi initiatief voor het genereren en presenteren van de prestatie-indicatoren. Maar in de discussie die ter gelegenheid van de officiële presentatie werd gevoerd, kwam ook naar voren dat ieder jaar circa 20 procent van de prestatie-indicatoren moet worden veranderd. Dat komt enerzijds doordat gerealiseerde prestaties door nieuwe moeten worden vervangen, terwijl anderzijds door verandering in markt of productassortiment en productie-capaciteiten nieuwe kritische prestaties in beeld komen.
Op de vraag of de ‘score card’ nu werkelijk een mechanisme is dat altijd de goede kant uitwerkt, antwoordde professor George in de SAP Cockpit: "Informatie komt sneller beschikbaar. Als het besturingsmodel op juist gekozen kritische succesfactoren berust en de verbanden tussen de diverse processen goed zijn gelegd, draagt het systeem informatie aan voor het snel nemen van goede beslissingen; beslissingen die door mensen worden genomen. Er is geen garantie dat dat ook de juiste beslissingen zijn. In het algemeen zullen die beslissingen zorgen voor meer rust in het bedrijfssysteem. Verkeerde beslissingen, waardoor ‘opslingereffecten’ ontstaan, zijn ook met gebruik van ‘score cards’ mogelijk. We adviseren dan ook om in de Cockpit goed kennis te nemen van de informatie, en die waar nodig met elkaar te bespreken. Neem echter geen beslissingen in zo’n bijeenkomst. Laat de informatie even bezinken en neem het besluit op een rustig moment."
Indikken van gegevens
Een ondernemingsprestatie wordt via een prestatie-indicator als een getal geleverd. Dat getal en de ontwikkeling van de prestatie wordt met de doelstelling vergeleken en daaruit volgt de conclusie of de prestatie bevredigend is en zich bevredigend ontwikkeld. Zo’n score wordt echter vanuit diverse bedrijfsprocessen opgebouwd. Een leveringsprestatie van bijvoorbeeld vier uur voor levering van geneesmiddelen door de groothandel aan apotheken wordt opgebouwd uit de tijd voor orderverwerking, het samenstellen van verzamelopdrachten, verzamelen en controleren, gereedmaken voor de expeditie en distribueren. De prestatie kan worden gemeten door in de werkstroom het moment van orderontvangst, orderuitgifte, ordergereedmelding en aflevering aan de apotheek te registreren.
De softwareindustrie schenkt veel aandacht aan het bouwen van een besturingssysteem voor prestatiebeheer. Wanneer op basis van de te beheren prestaties de eisen aan het systeem zijn geformuleerd, worden de meetpunten, het datamodel, de gegevensverwerking en de presentatie vastgesteld. Probleem is daarbij veelal de heterogeniteit van de hard- en software. Wanneer prestaties moeten worden opgebouwd uit onderliggende data, moeten vaak verschillende databanken worden benaderd. En wanneer het gaat om meerdere applicaties, heeft de systeemanalist ook met meerdere datamodellen te maken. De basisinformatie moet, ook wanneer die niet uit details opgebouwd behoeft te worden, vaak uit een moeras worden getrokken. Dat moeras wordt extra gecompliceerd wanneer er naast de standaard-pakketten ook nog maatwerk-applicaties in gebruik zijn. Wanneer dan de benodigde datavelden boven water zijn, is de volgende vraag wat de inhoud is van die velden, welke begrippen schuilen er achter de cijfers. Spreekt men overal dezelfde taal of moet er ook nog over die taal worden gediscussieerd? Bij het vastleggen van de werking van de datamodellen en velden behoort derhalve ook nog het definiëren van de betekenis van die velden."
Bouwen van het model
Wanneer de prestatie-indicatoren zijn geformuleerd en de inventarisatie van de betekenis en de plaats van de beschikbare informatie op de juiste momenten beschikbaar is, komt de volgende stap. Dan moet het model worden gebouwd om uit die informatie de werkelijke prestaties te genereren; in veel gevallen is dat een gegevenspakhuis. Zo’n pakhuis is een tussenliggend bestand. Dat bestand is niet ‘real time’ maar cyclisch opgebouwd; bijvoorbeeld uit de verdichte gegevens van gisteren of de afgelopen week. Opbouw uit detailgegevens heeft bovendien als voordeel dat het management terug kan naar de prestaties op de diverse werkvloeren, of het kan via het betreffende lijnmanagement details opvragen.
Het gegevenspakhuis is dus het centrale punt voor vastlegging van de prestatie-informatie; ook voor vastlegging van externe gegevens. Gegevens over bijvoorbeeld marktontwikkelingen kunnen ook van buiten worden betrokken. Brancheorganisaties beschikken veelal over marktgegevens die van veel belang zijn voor de commercie. Dergelijke gegevens kunnen dan ook in het eigen gegevenspakhuis worden vastgelegd en gebruikt in de informatieketen die nodig is voor het vaststellen van de prestaties of eisen. Niet altijd behoeven echter de gegevens via een gegevenspakhuis te worden betrokken. "Wanneer de gewenste data direct beschikbaar zijn en geen verdere bewerking behoeven, zal deze zonder tussenkomst van een gegevenspakhuis via de Olap-techniek (on line analytical processing) worden opgevraagd," stelt van Dijk. "Waar mogelijk gebruiken wij deze Olap-techniek." Indien data moeten worden verrijkt dan wel gemanipuleerd, is het noodzakelijk om een gegevenspakhuis op te zetten. Een gegevenspakhuis is een technische oplossing waar een gebruiker niet naar zal vragen. Die wil met zijn gebruikersvriendelijke Olap aan de slag.
Snel stijgende belangstelling
De belangstelling voor management-informatiesystemen stijgt snel. Om in de markt mee te tellen vereist adequaat management goede stuurmiddelen. "Als organisatie moet je het veranderingsproces in gang willen zetten," zegt Van Dijk. "De traditionele routes in de organisatie zijn verouderd. Banken bijvoorbeeld moeten nu echt weten wat hun klanten willen en hoe zij daar mee om moeten gaan."
Veel multinationals en grote ondernemingen zijn nu dan ook druk doende hun eigen management-informatiesystemen te (laten) ontwikkelen en te implementeren – in gang gezet vanuit de organisatie en vervolgens vanuit de markt; niet meer vanuit de software. Er gaapt ook nog een gat tussen de grote softwaresystemen, die van SAP en Baan, en de management-informatiesystemen. Zij zijn niet vanuit deze missie bedacht. Het gat wordt echter wel snel gedicht. Enterprise resource planning is primair uitgedacht voor het besturen en modelleren van de goederenstroom. Management-informatiesystemen worden er nu aan toegevoegd. Daar is haast bij, omdat als gevolg van de toenemende concurrentie een informatievoorsprong ook een marktvoorsprong betekent. Die informatie draagt bij aan kennistoename en kennis is macht.
Cees van Heijkoop, freelance medewerker
