De kansen voor een snelle wereldeconomie, gebaseerd op een efficiënt functionerende toeleveringsketen, zijn veelbelovend. Economen en erp-leveranciers vragen daarom in toenemende mate aandacht voor de ‘quick response’. In schril contrast daarmee staan de steeds weer opduikende berichten over falende erp-implementaties en de magere verkoopresultaten van de nieuwe applicaties voor de elektronische handel. Wat zijn de knelpunten?
Voor leidende IT-ondernemingen is de virtuele logistiek een feit. Allang hebben zij het belang van informatietechnologie als sleutelfactor in de concurrentiestrijd erkend. Inmiddels is gebleken dat deze ondernemingen sterk aan concurrentiekracht hebben gewonnen. Ondanks de diepe koersval die sommige momenteel maken, zijn en blijven zij de grote commerciële winnaars in de technische en bancaire wereld en in de voedingsmiddelenindustrie.
Over hun implementatiesuccessen wordt weinig geschreven. Ook die successen worden moeizaam verworven, met veel inzet, vallen en opstaan. Wat wel aan de oppervlakte komt, zijn de resultaten van voortdurende onderzoeken naar het slagen en falen van de wat meer behoudende erp-implementaties. Hoewel de situatie langzaam verbetert, verloopt nog altijd de helft van de erp-implementaties niet bevredigend. In meer dan tien procent van de gevallen is zelfs sprake van een mislukking. Daar komen dan nog eens de berichten bij dat de nieuwe software voor de toeleveringsketen (‘supply chain software’) nauwelijks wordt verkocht.
B2C en B2B
Tijdens de recent gehouden Nationale Logistieke Dag maakten dagvoorzitter (oud-minister) Andriessen en VLM-voorzitter Edelman duidelijk dat de economie een ander gezicht krijgt. In de achter ons liggende jaren heeft de ‘push’ van de industrie ruimte moeten maken voor de ‘pull’ van de consument. Het economisch denken is ervan doorgedrongen dat niet de industrie de motor achter de economie is, maar de kopende consument en daaruit voortvloeiend de investerende ondernemer. Om de plaats van de consument in de economie verder op te waarderen is een steeds betere bediening van de klant nodig. Een betere klantenbediening vergt een snelle reactie op zijn vraag: ‘quick response’. Het proces is dat van ‘business to consumer’ (B2C); het externe ketenproces van en naar de consument. Dat proces is pas te realiseren als de producerende en distribuerende partijen daaraan voorafgaand door middel van ‘business to business’ (B2B) hun zaken op orde hebben gesteld. Uitzonderingen zijn korte logistieke ketens, zoals de levering van CD’s. In zo’n keten is B2C realiseerbaar. In de langere logistieke keten, zoals we die vinden in de mode-industrie en de auto-industrie, moet nog heel wat gebeuren voordat B2C kan worden toegepast.
Koppeling erp-systemen
De elektronische handel in de B2B- en B2C-keten beoogt sneller en goedkoper te leveren. Of het ook altijd lukt, is de vraag: wie naar de huidige levertijden van de auto of die van een kwaliteitsmeubel kijkt, bemerkt dat de levertijd nu zo’n drie maanden bedraagt. Weliswaar wordt er dan een ‘klantenproduct’ afgeleverd, maar van een snelle respons is geen sprake. Het ontbreekt kennelijk nog aan voldoende inzicht in de vraagontwikkeling, aan mogelijkheden om snel en proactief op die veranderende vraag te reageren.
De winst van de snelle respons is opnieuw flexibiliteitsverhoging, voorraadverlaging en beperking van logistieke kosten door reductie van responstijden in het communicatiesysteem. Administratieve wachttijden verdwijnen hoegenaamd door de elektronische communicatie. Volkswagen en Siemens hebben het dit jaar gerealiseerd. Volkswagen heeft alle erp-systemen die wereldwijd in hun vestigingen operationeel zijn, via een intranet gekoppeld. Men kan bij elkaar in de voorraden, planningen en voorspellingen kijken. Voorspellingen en planningen worden veel beter gecoördineerd, orders worden automatisch gegenereerd en doorgegeven. Als gevolg daarvan worden de administratieve doorlooptijden verkort en betere afgestemd in de interne leveringsketen. Daardoor verbetert de doorstroming van de goederen in de logistieke keten. Het werkt, maar calamiteiten zijn niet te voorkomen.
De afgelopen zomer steeg de vraag naar diesels met TDI-motoren boven verwachting sterk. De capaciteit van de fabrieken waar de motoren worden geproduceerd, was niet op deze behoefte ingericht, met als gevolg wachttijden. De autoproductie kon wel goed op het motorenaanbod worden afgestemd, maar voor de klant betekent het alleen maar dat hij moet wachten. Deze nieuwe B2B-ketens zijn gerealiseerd met de laatste generatie erp-software en een intranet.
Veranderingsproces kost tijd
Wie is er klaar voor B2B en B2C? "Op de onbekende, open en ondoorzichtige wereldmarkt nog niemand", zegt Henk Kievit van Baan, "want eerst moet nog een aantal knelpunten worden opgelost". De software is beschikbaar. De Baan-oplossing omvat nu systemen voor erp, pdm (product data management), scm (supply chain management), ‘back-office’-systemen voor ondersteuning van de marketing- en verkoopprocessen en DEMse voor modellering van de besturing en voor optimalisatie van de ketenlogistiek. Het zijn geen logge systemen meer, maar open en flexibele bouwpakketten. De ICT-route kan van elke consument of afnemer naar elke leverancier en terug worden gerealiseerd, en dat in een hectisch patroon van dynamische businessprocessen. Hard loopt de verkoop van toeleveringsketen-componenten echter nog niet.
"Een snel stijgende verkoop kan ook niet", stelt Henk Kievit. "De idee over de nieuwe klant-georiënteerde logistieke keten is een paar jaar geleden geboren. Het handjevol wetenschappers, consultants, ITC-specialisten, logistici en managers uit de industriële wereld, de handel, het vervoer en de energievoorziening die dit concept doorhebben, zijn nu het legioen consultants aan het opleiden. Binnen de industrie en de handel is veel belangstelling voor het concept. De zorgsector loopt wat achter, omdat hard moet worden gewerkt aan het opvijzelen van het imago van de patiënt als klant.
Toepassing van ketenlogistiek is geen kwestie van verandering van het logistieke management en het implementeren van nieuwe softwarecomponenten. Ketenlogistiek verandert de maatschappij. Logistiek en economie gaan hier hand in hand. Ketenlogistiek en Europese eenwording, de kennismaatschappij, aanpassing van het onderwijs, betere dienstverlening en flexibele werktijden behoren bij elkaar. Het veranderingsproces vraagt tijd. De politiek moet mee veranderen door minder reactief en meer proactief te reageren op de ontwikkeling van de besturing en door wetgeving. De politicus heeft echter rekening te houden met zijn achterban, dat voor het grootste deel conservatief is. Snelle verschuivingen naar een economie en een onderwijsstructuur die proactief reageert op een elektronisch kopende klant, op een klanten-economie, is moeilijk haalbaar. Het moet via omwegen, zoals de burger het Net op praten en aan het surfen zien te krijgen.
Trekker
De echte trekker van de nieuwe net-economie is dan ook niet de politiek. Het zijn een aantal visionaire informatici, logistici en technici. Zij leiden het ploeterende legioen dat de goederen- en dienstenstroom en daarmee de economie drastisch verandert. Het concept van de toeleveringsketen is door verschillende organisaties gegenereerd. De Universiteit van Eindhoven en Baan hoorden er bij. De Gartner Group tekende bij zijn regelmatige bezoeken aan de erp/scm-leveranciers, de logistiek georiënteerde universiteiten en de betreffende adviesbureau’s, de daar nieuw verworven inzichten op. De Gartner Group combineerde de nieuwe denkbeelden en heeft deze tot het nieuwe concept gesmeed. Inmiddels is dan al een proces van software-ontwikkeling en onderzoek naar ‘best practises’ aan de gang, ook bij Baan. Ontwikkelingssnelheid is uit het oogpunt van concurrentie een eerste vereiste.
Verandering organisatiecultuur
De software voor het B2B-proces is sinds het midden van de jaren negentig beschikbaar. Die voor het B2C-proces is onlangs op de plank gekomen. Baan Series is een van die systemen. Onderdelen van de Series draaien nu in bèta- sites; voorlopig nog binnen de veilige omgeving van grote ondernemingen en multinationals. Buiten die gesloten omgevingen wordt nog niet verkocht en geïmplementeerd. Dat komt omdat er eerst een aantal drempels overwonnen moeten worden overwonnen. Bij SAP vindt een soortgelijke ontwikkeling plaats.
Die toeleverings-drempels zijn zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten te vinden. Toepassing van toeleveringsketenbeheer vereist verandering van de organisatiecultuur. Van functioneel denken en handelen zijn we in de jaren tachtig overgeschakeld naar het procesdenken. We koppelen nu door naar het service-denken. Daarvoor is het concept van de toeleveringsketen bedacht met als gevolg dat marketing en verkoop elektronische web-processen worden. Logistiek management wordt ketenmanagement. Het zwaartepunt van de ITC-processen ligt tussen de ondernemingen en niet meer binnen de onderneming. Websites en callcentra zijn nieuwe elementen in de handel, de poort voor de doorgaande informatiestroom van de klant of afnemer die leidt tot in de kern van het voorraad- of productieproces. De daarvoor benodigde omslag in het logistieke denken duurt maanden tot jaren. Pas wanneer dit denken gerijpt is en de zeggenschap van derden in de eigen processen wordt geaccepteerd, komt de formulering van de nieuwe ICT-processen aan de beurt; daarna de vraag naar de nieuwe besturingsprocessen.
De echte vernieuwers
Niet iedereen volgt deze tijdrovende weg. Er is een kleine groep multinationals en grote ondernemingen met durf die de toepassing van nieuwe logistieke structuren niet schuwt. Het zijn de ‘agressive adapters’. Zij storten zich met kennis van zaken op de nieuwe systemen om deze op beperkte, afgebakende schaal toe te passen teneinde nieuwe ervaringen op te doen. De extra investeringen zijn leergeld om vroegtijdig de voordelen van de nieuwe processen binnen te kunnen halen. Het management is geëngageerd. De consultant analyseert en verbetert, werkt nauw samen met de softwareleverancier. Gezamenlijk ontdekken zij de ‘best practises’.
Dit vroege-adoptieproces heeft in de productielogistiek al resultaten afgeworpen. Niet alleen Volkswagen en Siemens zijn voorbeelden. In Nederland hebben Heijmans, Asml, Stork en anderen zich op dit pad begeven. Boeing is er natuurlijk ook mee bezig. De reden waarom het B2B-concept inmiddels binnen een aantal ondernemingen werkt, zijn de geringe verschillen in culturen binnen de sites. De open handelsdiscipline op de wereldmarkt is veel genuanceerder. De elektronische communicatie binnen multinationals vindt plaats over intranetten en extranetten, de open handel over Internet. Intranetten en extranetten zijn beter te beveiligen dan Internet.
Over de commerciële ondernemingsgrenzen heen heeft men in de B2C-relatie naast een grote verscheidenheid aan afnemers en leveranciers te maken met veel verschillende bedrijfsculturen. Deze verscheidenheid neemt toe naarmate de handel op grotere afstand plaatsvindt. Dat werpt de nodige vragen op. Hoe moet de handel worden gedreven, wat zijn de geldende normen en waarden? Hoe moeten de taalproblemen worden overbrugd? Heeft een voor Amerikanen ontwikkelde website dezelfde intentie voor een Europeaan als voor een Amerikaan en werkt een callcenter met een Italiaanse identiteit ook in Nederland? Is de informatie-overdracht tussen de partners voldoende beveiligd? Hoe zit het met de solvabiliteit van de afnemer aan het andere eind van de wereld? Kun je wel elektronisch zaken doen met een klant, waarvan het betalingsgedrag en zijn financiële ondergrond niet bekend is? Kan de afnemer, die een onbekende leverancier aan het andere eind van de wereld vooruit betaalt, die leverancier wel vertrouwen? Veel van deze vragen zijn nog onvoldoende beantwoord. Is het dan een wonder dat het doorsnee bedrijf nog om de elektronische handel heen loopt als een kat om de hete brij?.
Migratieproblemen
Bovendien stagneert brede invoering van het toeleveringsketenbeheer niet alleen door culturele en financiële problemen. Binnen de bedrijfsorganisaties worden momenteel en in grote haast erp-systemen vernieuwd. Vanaf Triton 2.D zijn de Baan-applicaties millenniumbestendig. Alle oudere klantensystemen zijn inmiddels overgezet op Triton 2.D of hoger. Baan heeft tools om de conversie van Triton naar Baan IV en aan het eind van dit jaar van Baan IV naar Baan Series aanzienlijk te verlichten. Baan IV heeft meer functionaliteit dan Triton; de logistieke organisatie kan meer, maar moet dan ook meer weten en kunnen hanteren.
Van Baan IV naar Baan Series treedt weer een migratieproces op. Baan Series is technisch een volledig andere oplossing met componentstructuren en weer meer functionaliteit dan Baan IV. Baan Series kent momenteel zes toepassingsgebieden: erp, toeleveringsketenbeheer (scm), productdatabeheer (pdm), Baan Front Office, COS en DEMse. Erp is voor de goederenstroombesturing binnen de onderneming, scm voor de elektronische handel met werkstroombeheer in het Web, pdm voor het databeheer, de productconfiguratie en de communicatie met technische informatiesystemen, Front Office voor de marketing- en verkoopprocessen, COS voor het ‘human resource management’, de loonlijst en de financiering, en DEMse voor de modellering en optimalisering van de ketenbesturing. Programma’s voor behoefteberekening in de erp-omgeving en productconfiguratie in pdm zijn rigide gebouwd. De scm-programma’s en een deel van de erp- en pdm-programma’s zijn applets. Ze zijn geprogrammeerd in Java, ontwikkeld voor de bouw van flexibele systemen, en volledig aan klanteneisen aan te passen. Het werken met deze nieuwe software is niet alleen qua logistiek, maar ook voor wat de IT betreft geheel nieuw en anders. Het totale veld aan veranderingen is breed en behelst economische, culturele en technische aspecten. Voordat de gebruiker deze stap maakt, bedenkt hij zich terdege – de afgelopen jaren door schade en schande wijs geworden.
Harmonieus veranderen
De overgang naar de virtuele goederenstroom vereist herijking van het beeld van de logistieke processen. Niet alleen de besturing en de implementatiemethodieken veranderen, maar ook het management- en leerproces.
Dat integrale veranderingsproces van de goederenstroom is opgebouwd uit vier subprocessen, zo wordt duidelijk uit een gesprek met SAP.
Dat zijn de processen voor de verandering van: de goederenstroombesturing, het implementatieproces, het managementproces en het leerproces. De eerste twee zijn van lieverlee onder controle gekomen. Het beheer- en leerproces is tot nu toe achter gebleven. Vooral aan de ontwikkeling van het beheerproces wordt nu aandacht geschonken. Ook hier zijn de ‘aggressive adopters’ toonaangevend. Zij zorgen voor een eerste piek in de verkoop van de jongste systeemcomponenten in de toeleveringsketen die vooral op het beheer van de keten is gericht.
Wild lijkt deze ontwikkeling nog niet. Na de piek in de eerste verkoop van nieuwe, ingrijpend veranderende software komt die verkoop hoegenaamd stil te liggen, omdat eerst de ervaringen geanalyseerd moeten worden, ondergebracht in ‘best practises’, ’templates’, leerstof en managementtechnieken. Wanneer dat proces is gerealiseerd en de ervaringen voor de markt beschikbaar komen, kan de ‘reguliere’ verkoop beginnen; eerst aan de bedrijven die met een middelmatige vernieuwingsdrift en uiteindelijk aan de langzame vernieuwers. Het gedrag van de productlevenscyclus heeft zich gewijzigd, zo blijkt uit een onderzoek van Gartner. Het nieuwe logistieke beheer is zo complex geworden, dat het eerst beperkt wordt verkocht en terdege wordt uitgeprobeerd in een kleine markt. Ontwikkeling vindt in het veld plaats.
Een voorbeeld van vernieuwing door Sap is de ‘management cockpit’. De cockpit is een vergaderzaal, met aan elk van de vier wanden 36 beeldschermen. Op de beeldschermen worden de actuele prestaties getoond. Een wand is gereserveerd voor het presenteren van de financiële prestaties, een tweede voor de marktprestaties, de derde voor de interne prestaties en nummer vier voor de prestaties van de strategische projecten. Aan de hand van informatie op 36 schermen kan elk ondernemingsproces volledig en samenhangend worden geanalyseerd. De onderliggende IT betreft een systeem voor het verzamelen en indikken van actuele informatie uit de diverse vestigingen. De cockpit is operationeel in een aantal multinationals.
Leerprocessen
SAP’s tweede topman, professor Kagermann zegt daarover: "De cockpit is een van de actuele ontwikkelingen voor optimalisering van de toeleveringsketen. Er zijn meer nieuwe beheertools ontwikkeld. Via datamining, werkstroomoptimalisatie en prestatiebeheer is de keten te optimaliseren. Het management kan nu niet meer om de problematiek heen van het leiding geven aan de verbetering van de effectieve goederenstroombesturing".
"De volgende stap is de ontwikkeling van de leerprocessen; niet gelijktijdig maar volgend". Aan de leerprocessen op de werkvloer wordt – niet alleen door SAP en Baan, maar door meerdere erp-leveranciers, al de nodige aandacht geschonken. Wanneer het management echt aan de slag gaat om via prestatiebesturing en procesoptimalisatie de integrale processen te besturen, ontstaat een toenemende vraag naar nieuwe inzichten en dus naar nieuwe kennis van de werking van de toeleveringsketen. Op dat moment komen ook de tools voor ondersteuning van de leer- en kennisprocessen op de markt.
En daarna? "Dan gaan we de beslissingsprocessen door het management automatiseren, ergens in het volgende decennium", aldus Kagermann.
Cees van Heijkoop, freelance redacteur
