Word je gevraagd een project te leiden, dan ben je nog geen projectleider. Dat moet je zien te worden, elk project weer. Het vergt een aantal vaardigheden, zoals het vermogen messcherp te interveniëren om de juiste effecten in je omgeving te veroorzaken voor het bereiken van je doel. Verder is het belangrijk een sterk fundament onder je team te leggen. Lukt dat niet, dat verword je tot projectduwer. Tips van een consultant.
Er is veel geschreven over de vraag waarom IT-projecten niet lopen zoals zou moeten. Projecten die te groots, te complex en te ambitieus zijn opgezet of steun missen van het topmanagement, lopen het gevaar te stranden. Onvoldoende aandacht voor de betrokkenheid van de gebruikers brengt een project in nauwelijks vaarbaar water. Onduidelijk geformuleerde projectdoelstellingen maken het besturen van een project haast onmogelijk. Het is allemaal waar. Er is een hoop te doen voordat een project het groene licht dient te krijgen. Maar als een projectleider pas aan een project zou beginnen als aan alle voorwaarden zijn voldaan, dan zou hij geen enkel project kunnen aanpakken.
Hij doet er verstandiger aan om allereerst te kijken of de organisatie het project ook werkelijk wenst. Vervolgens moet hij nagaan in hoeverre het projectplan dit ook uitdraagt. Is het er niet uit af te lezen, dan moet hij hierover vragen stellen. Komt hij direct of langs een omweg tot de conclusie dat het project voor de organisatie en voor hem de moeite waard is, dan geeft hij aan de rol van projectleider op zich te willen nemen. Daarmee voegt hij nog een factor toe aan de rij factoren die bepalen of een project gaat slagen of niet; hijzelf.
Fundament leggen
De projectleider die van start gaat, kan het treffen (aan alles is gedacht) of het nodige op zijn weg tegenkomen. Ongeacht zijn beginsituatie, zal zijn uitdaging zijn: hoe word ik ook nu weer echt projectleider?
Laat ik eerst duidelijk maken hoe je het zeker niet wordt. Ga daartoe als volgt te werk. Ga als projectleider-in-spe vanaf de eerste seconde van de allereerste bijeenkomst met je team direct inhoudelijk aan de slag. Licht het project toe, benoem de fasen, stel de gewenste uitkomsten per fase vast, verdeel de taken, vertel wat een ieder te doen staat op basis van het projectplan, plan vergaderingen, geef aan dat je altijd beschikbaar bent, en …aan het werk! Een projectleider die zo begint, krijgt het erg druk. Er voelt zich namelijk maar één persoon echt verantwoordelijk voor het project: hijzelf. En dat zal gedurende het project alsmaar erger worden. Een projectleider die aldus te werk gaat zal het project naar de eindstreep moeten slepen en duwen. Dat zal heel veel van zijn krachten gaan vergen.
Om een goede projectleider te kunnen worden, moet je beseffen dat je eerst een fundament onder je team moet zien te leggen. Dat kan op de volgende manier.
Mobiliseren
In de eerste belangrijke bijeenkomst met zijn team vertelt de projectleider hoe de organisatie nu werkt, wat zij beoogt en welke effecten zij wil bereiken. Hij geeft aan waarom de organisatie bepaalde activiteiten anders wil gaan doen en nieuwe activiteiten wil starten. Zijn verhaal is zo helder dat iedereen vóór zich kan zien hoe de organisatie van de (nabije) toekomst zal werken. (Daartoe heeft hij meerdere mensen van de organisatie gesproken). Hij maakt zijn mensen op deze wijze – voor de eerste en niet de laatste keer – ermee vertrouwd dat activiteiten vanuit dit project uiteindelijk altijd gericht zullen zijn op het realiseren van de projectdoelstellingen. Bijvoorbeeld: zeer snel kunnen reageren op vragen van klanten, hoge kwaliteit leveren in korte tijd, en dergelijke. Zo zorgt hij er van begin af aan voor dat het projectteam zich niet gaat vervreemden van de organisatie waaraan het een toegevoegde waarde moet zien te leveren.
Voorts geeft hij een beeld van de consequenties voor de informatietechnologie. Bewust beperkt hij zich daarbij tot het schetsen van grove contouren. Hij geeft het eindpunt aan van het project, stelt functionele en hoedanigheidseisen aan de te vervaardigen producten en geeft de tijd aan die het team tot zijn beschikking heeft. Meer vertelt hij zijn team niet. Dit moet genoeg zijn om zijn teamleden ertoe aan te zetten na te denken welke activiteiten tussen begin- en eindpunt verricht moeten worden. De projectleider stelt vragen, categoriseert de inbreng van zijn teamleden en geeft zelf aanvullingen op basis van zijn inhoudelijke expertise indien hij een blinde vlek van het team waarneemt. Met zijn team bouwt hij zo het panorama van alle werkzaamheden op. Aldus krijgt hij in een vroeg stadium een zuiver en eerste beeld van zijn team; waartoe is het in staat, wat kan en wil het?
Uitdagen
Als volgende stap wordt aan de teamleden gevraagd wie wat wil gaan doen. Zij kiezen op basis van competentie, voorkeuren, persoonlijke ambitie of een combinatie van deze drie. Vooraf worden geen beperkingen opgelegd. Projectleden zullen de krenten uit de pap pakken. De pap (de vervelende klussen) zal in de meeste gevallen overblijven. Als de projectleider dit probleem heeft geconstateerd, verheft hij het tot een probleem van het gehele team. Hij nodigt een ieder uit in de volgende bijeenkomst met voorstellen te komen die moeten leiden tot een definitieve verdeling van alle noodzakelijk werkzaamheden. In deze bijeenkomst neemt de projectleider niet het voortouw. Op die manier creëert hij spanning. Die is nodig, opdat zijn mensen verantwoordelijkheid gaan nemen. Hij beseft dat dit moment cruciaal is voor hem en het team. Het is bepalend voor het verdere verloop van het project en voor zijn positie: projectleider of toch projectduwer? Daarom schroomt hij niet de spanning hoog op te laten lopen. Wanneer het team zelfstandig tot het verste punt is gekomen, maakt hij voor zichzelf de balans op. Met het te bereiken eindpunt van het project in zijn hoofd (gewenste eindresultaat, kwaliteitseisen, de in het team beschikbare en minder goede kwaliteiten, de randvoorwaarden tijd en geld) plaatst hij, beargumenteerd, op- en aanmerkingen, en past eventueel de taakverdelingen aan. Juist omdat hij zijn teamleden vanaf het begin serieus heeft genomen, stuiten aanpassingen van zijn kant nimmer op onnodige weerstanden.
Wanneer te weinig teamleden verantwoordelijkheid blijken te nemen, dan sluit hij deze fase – volstrekt tegen zijn zin – af door teamleden verantwoordelijkheden toe te wijzen en hen hierop vervolgens zakelijk aan te sturen. Hij leidt onmiddellijk daarna de discussie hoe patronen (‘wij wachten wel af wat komen gaat’) in het team te wijzigen zijn. Hij laat zien hoe hij met zijn team wenst samen te werken. Wanneer niemand in het team verantwoordelijkheid neemt, dan stelt hij het voortbestaan van dit team met deze samenstelling ter discussie. Indien er geen resultaat wordt geboekt, zal hij ook met anderen (opdrachtgever, lijnmanagers, enzovoort) in gesprek gaan. Dit doet hij in het besef dat een projectduwer nooit kwaliteit levert.
Versterken, bouwen, inspireren
De projectleider verstevigt het fundament onder zijn team op twee manieren. Op basis van de definitieve verdeling van taken en verantwoordelijkheden sluit hij met elk teamlid een soort contract af (werkzaamheden, kwaliteitseisen, planning, enzovoort). Daarnaast geeft hij elk teamlid twee verantwoordelijkheden mee; een productie- en een teamverantwoordelijkheid. Dat houdt in dat wanneer iemand voorziet dat hij zijn productie niet haalt, hij dat in het team aan de orde moet stellen. Tenslotte is men ook lid van het team om problemen vóór te zijn en deze in het meest vroege stadium met elkaar te bespreken.
Nu het fundament gelegd en verstevigd is, en iedereen gericht aan het werk kan, heeft de projectleider ruimte om zijn aandacht te verleggen. Hij spreekt regelmatig met lijnmanagers en andere sleutelfiguren van de organisatie waaraan het project een toegevoegde waarde moet zien te leveren. De projectleider krijgt zo informatie en doet ideeën op die interessant zijn voor zijn team. Hij praat met zijn IT-collega’s over diverse verschijnselen en leest artikelen. Hij houdt zijn projectleden op de hoogte en legt bij hen ongepolijste ideeën neer om het project extra glans te geven op weg naar het eindpunt. Projectleden die dergelijke of eigen ideeën ten faveure van het project kunnen uitbouwen, krijgen van hem de wind in de rug of het voordeel van de twijfel. Zo wakkert hij creativiteit aan in zijn team, waardoor het team vitaal blijft. Tegelijkertijd blijft hij zeer waakzaam met betrekking tot het fundament van zijn team. Merkt hij verschijnselen op die het fundament dreigen aan te tasten, dan is hij er direct bij: confronterend en daadkrachtig. Zo intervenieert hij tussen fundament en gebouw, waarbij aandacht voor het fundament zijn allereerste aandacht krijgt als daar aanleiding voor is.
Venijn in de start
Door op deze wijze een fundament onder een project te leggen, kan het venijn in de start komen te liggen. De projectleider krijgt kleine problemen in een zeer vroeg stadium in het vizier. Maar ook potentiële problemen die te maken hebben met het niet kunnen, willen of durven van projectleden trekt hij zo als het ware naar voren. Wanneer hij zich vervolgens niet laat verwikkelen in het werk van zijn teamleden, spanningen die nodig zijn om doelstellingen te bereiken goed gebruikt, en alleen die teamleden coacht die verantwoordelijkheid nemen, kan hij een goed team bouwen.
Werkt hij niet expliciet aan een fundament, dan zal het venijn in de staart komen te liggen. Problemen die vanaf het begin onderhuids bestaan, verschijnen op ongelegen momenten in hun volle gedaante en zijn dan vaak moeilijker te managen. Het kost extra tijd, waardoor het project onder tijdsdruk komt te staan. Hierdoor ontstaat een bewustzijnsvernauwing, in de eerste plaats bij de projectleider zelf (later collectief). Kwaliteit laat de projectleider dan als eerste schieten; hij stuurt enkel nog op geld en tijd. Er ontstaan conflicten in het team die blijven bestaan omdat er geen basis is om ze op te lossen. De teamleden gaan hun verantwoordelijkheden ontlopen en de projectleider verliest zijn greep op het project en wordt steeds meer projectduwer.
Interventiekunde
Een goede projectleider moet meer beschikken dan inhoudelijke expertise en kennis over projectmanagement. Hij zal zich ook moeten toeleggen op het toepassen van interventiekunde. Hij zal continu moeten zien welk effect hij veroorzaakt en beoordelen of dat hem van pas komt. Enerzijds moet de projectleider daadkrachtig zijn en anderzijds een team niet van een nuttige leerervaring onthouden door te vroeg in te grijpen. Daarbij moet hij spanningen in een team kunnen reguleren. Hij zal moeten kunnen excelleren in paradoxaal interveniëren om actie- en reactiepatronen definitief te doorbreken. Durf en lef zijn een vereiste om ook aan onvoorziene omstandigheden het hoofd te kunnen bieden.
Een groot voordeel van een project is dat het altijd een begin en een einde heeft.
De projectleider kan het geleerde direct toepassen in een volgend project. Juist omdat het leggen van een fundament bij de start van een project zo cruciaal is, is dit een belangrijk voordeel. Een slimme IT-dienstverlener maakt hiervan gebruik door professionele groei in de praktische interventiekunde aan te moedigen en te steunen door projectleiders van project tot project te coachen. Professionele groei kan al beginnen bij de IT-specialist die op het punt staat voor de eerste keer een project te leiden. Zo wordt de nog onervaren IT-specialist straks de projectleider die de meer innovatieve en complexere projecten excellent kan leiden.
De echte projectleider zal opgemerkt worden, zeker door mensen van de organisatie waarvan het project een tijdelijk onderdeel heeft uitgemaakt. Van de vele IT-specialisten die ze over de vloer hadden, zullen ze zich zeker één herinneren. Omdat deze projectleider niet enkel een klus heeft geklaard, maar een organisatie heeft geholpen zich te ontwikkelen. Dat maakt indruk, zeker wanneer meerdere projectleiders van een zelfde IT-dienstverlener in een organisatie zo ‘in formatie’ optreden.
En met welke IT-dienstverlener zal zo’n organisatie een volgende uitdaging willen aangaan?
Marc Oskam, directeur Trias-O Consulting, Amsterdam
