Verlies van kennis in de productie-omgeving kan net zo funest zijn voor het voortbestaan van een bedrijf als het verlies van kennis op kantoor. Het belangrijkste deel van een industrieel bedrijf – de productie-omgeving – wordt vaak vergeten, schrijft Leo Molenaar.
Het kantoor krijgt van automatiseerders alle aandacht. Waar het bureau ophoudt, houdt het bedrijf op, zo blijkt uit de tekst van Van Aalst en de Haas over kennismanagement (Computable, 20 november). De belangrijkste helft van een industrieel bedrijf wordt in hun verhaal vergeten: de productie-omgeving. Ook die medewerkers horen bij ‘wij’. Verlies van kennis in de productie-omgeving kan net zo funest zijn voor het voortbestaan van een bedrijf als het verlies van kennis op kantoor. Bovendien bestaat er nog een relatie tussen het belang van kennismanagement en de bedrijfsgrootte die niet wordt beschreven.
Het is voor automatiseerders standaard routine. De kantooromgeving is dé target-area bij het opzetten van een kennismanagement-systeem. Een industrieel bedrijf is echter meer dan kantoor alleen. De werkelijke winst maakt zo’n bedrijf immers in de werkplaats. Voordat kennismanagement in dat deel van het bedrijf wordt toegepast, is het goed te weten hoe een productie-omgeving tegenwoordig is georganiseerd.
Productie-omgeving
Een productie-omgeving is onderverdeeld in efficiënte business units. Iedere eenheid heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en een eigen kennisgehalte. Een goed functionerende ‘business unit’ bestaat uit een groep toegewijde werknemers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een (deel)taak. Een ‘business unit’ kan zich in korte tijd tot autonome eenheid ontwikkelen binnen het bedrijf.
De in deze groep ontwikkelde kennis en innovaties zijn vaak niet centraal vanuit kantoor toegankelijk en niet te traceren zonder directe persoonlijke contacten tussen management en de productie-omgeving. Door een enkele eenheid opgebouwde kennis is vastgelegd in computersystemen, maar is niet oproepbaar of te interpreteren zonder direct contact met personen uit die bewuste eenheid. Indien dwingende voorschriften worden opgesteld om de binnen zo’n groep ontwikkelde kennis volledig te documenteren, iets wat noodzakelijk is om kennismanagement mogelijk te maken, heeft dat meestal een remmend effect op het functioneren van de eenheid.
Het ontstaan van een autonome ‘business unit’ is in eerste instantie goed voor een bedrijf. Motivatie, inzet, productiviteit en werkplezier vieren hoogtij onder de groepsleden en innovatie is haast altijd het resultaat. Een klein bedrijf zal in korte tijd opbloeien. De baas-eigenaar zal, als hij of zij slim is, de vrijkomende (financiële) middelen niet alleen in eigen zak steken, maar ook het bedrijf ten goede laten komen. Kennismanagement is in die situaties niet nodig. De baas-eigenaar zal er als goede manager ontwikkelingen signaleren en ervoor zorgen dat een aantal werknemers meelift met die ontwikkelingen en het bedrijf zich in zijn geheel ontwikkelt. Grote bedrijven bevinden zich aan de andere kant van het spectrum. Het belang van kennismanagement is daar reeds bekend. Jobrotation en werkoverleg zijn gebruikelijk en er zijn financiële middelen beschikbaar om te voorkomen dat kennis weglekt.
Middelgrote bedrijven
Problemen met of gebrek aan kennismanagement komt vooral bij industriële bedrijven van middelgroot formaat. De reeds aangehaalde autonome ‘business unit’ ontwikkelt zich binnen een bedrijf van zo’n omvang al gauw tot een afdeling die een duidelijke bijdrage aan de bedrijfswinst levert. Dit geeft deze ‘unit’ een -terecht- gevoel van macht, hetgeen in een later stadium leidt tot een zekere vorm van rebellie. Er volgt een proces van vervreemding van het management, mede veroorzaakt door de gebruikelijk afstand tussen bedrijfsleiding en ‘business units’ bij middelgrote bedrijven. Kennis die de vervreemde groep ontwikkelt, komt niet meer ter beschikking van het bedrijf en blijft lokaal hangen. Het bedrijf als geheel is vanaf dat moment kwetsbaar. Als er medewerkers uit deze groep vertrekken, ontstaat een probleem. De winstgevende ‘unit’ zal op korte termijn uiteenvallen. Daarna zal ook de winst eroderen. Kennismanagement biedt in de zojuist geschetste situatie geen soelaas. De oorzaak van de problemen ligt immers bij het bedrijfsmanagement. Een hotshot kennismanager die te hulp schiet en niet voorbij de rand van het bureau kijkt, en geen affiniteit heeft met de mensen in een productie-omgeving, gaat keihard onderuit.
Voordat kennismanagers zich op de voor hen interessante doelgroep – het middelgrote bedrijf – storten, dienen zij zich daarom eerst multidisciplinair te scholen en daarna ook als zodanig op te stellen. Daarvoor is nog zo’n tien jaar beschikbaar. Bussystemen zullen in de komende tien jaar immers de productie-omgeving en het kantoor aan elkaar koppelen. Beide kampen krijgen gedurende die periode inzicht in en respect voor elkaars problemen, waardoor de uitwisseling en verdeling van kennis binnen het bedrijf automatisch gaat verlopen. Zij zullen een compleet ‘wij-gevoel’ ontwikkelen. De grote uitdaging voor kennismanagers is om vóór deze ontwikkeling uit te (gaan) lopen en vooral multidisciplinair te opereren. Voorlopig is dat niet voor iedereen zo vanzelfsprekend, zo valt uit het relaas van Van Aalst en de Haas op te maken.
Leo Molenaar
Zevenaar
