Al sinds de jaren zeventig hoor je regelmatig de vraag stellen waar de beloofde productiviteit van IT-investeringen toch gebleven is. Wat hebben we teruggekregen voor die enorme investeringen? En is er soms productiviteit verdwenen? IT-consultant Jaap Koole geeft nog enkele redenen om de informatietechnologie met IT+ te kwalificeren.
Ondanks grote beloften zijn miljoenen-investeringen gedaan, zonder dat dit op bedrijfsniveau tot de beloofde productiviteitsstijging heeft geleid. Ook op sector- of nationaal niveau bleek de productiviteit niet sneller toe te nemen dan in de voorgaande decennia. Is hier sprake van een grote verdwijntruc? Waren de investeringsvoorstellen opgeblazen en zijn de beloofde revenuen gewoonweg uitgebleven?
Of vertaalde de gestegen productiviteit zich in een vorm die met de traditionele productiviteitsberekeningen gewoonweg niet zichtbaar werden? Zoals de berekeningen in het artikel over de Productiviteitsparadox ‘IT, goed voor de mens’ – van de hand van Flip Vuijsje – in het Jubileumnummer van Computable (13 november). Aanhangers van deze mogelijkheid zeggen dit aangetoond te zien in het feit dat miljoenen beslissers over de hele wereld toch elke keer weer die investeringsbeslissingen in IT blijven nemen. Die kunnen toch niet collectief en voor lange tijd voor de gek worden gehouden? De grote vraag is dus: waar is de beloofde stijging van de productiviteit gebleven?
Procesdenken
Sinds in 1985 Porter zijn concept van de Value Chain publiceerde in ‘Competitive Advantage’ is er een grote omslag in het denken doorgevoerd. In de loop der jaren zijn steeds meer consultants en managers beïnvloed door zijn ideeën. Kern van de zaak is dat de verschillende bedrijfsfuncties niet zozeer geïsoleerd worden beoordeeld en verbeterd, maar dat men meer oog heeft gekregen voor de onderlinge relaties en wisselwerkingen tussen deze bedrijfsfuncties.
Michael Hammer bracht een grote omslag in procesdenken en herontwerpen. Hij kwam tot zijn ideeën doordat hij een groot aantal bedrijven onderzocht waar het na een slechte periode binnen korte tijd relatief zeer goed ging. Hoe hadden deze bedrijven de omslag voor elkaar gekregen?
Dat waren de bedrijven die een aantal concepten hadden ontwikkeld die nu furore maken. Denk daarbij aan het procesdenken, customer orientation, radicaal herontwerp van bedrijfsprocessen. De ideeën waren aanvankelijk zeer radicaal. In het recente procesdenken gaat deze radicaliteit er weer een beetje van af. Het gaat er echter om dat er flexibele organisaties ontstaan die, onder invloed van prikkels van buitenaf, steeds weer veranderen. Dat we oog hebben voor het geheel van bedrijfsprocessen, van klant tot klant.
Veranderingsmanagement hebben we nodig voor de initiële omslag in de organisatie. Daarna wordt veranderen een stabiele force. Ziet een bedrijf kans om dit veranderingsvermogen te managen, dan wordt dit vermogen een concurrentie-voordeel. De eerste die in een sector optimaal op veranderingen inspeelt, pakt het grootste deel van de koek en is daardoor weer in staat zich verder te ontwikkelen.
De bedrijven die dit lukt kennen vaak andere organisatievormen en een veranderde cultuur. Organisaties worden platter en organischer. Er wordt meer dan vroeger projectmatig gewerkt: organisatie-eenheden worden in de vorm van teams waar nodig ingesteld en na het uitvoeren van een taak weer ontbonden. Maar ook de niet-projectmatige taken worden steeds meer in teamverband uitgevoerd. Doordat medewerkers na verloop van tijd veel verschillende taken hebben uitgevoerd, kennen zij de organisatie beter, kunnen zaken beter op elkaar afstemmen, krijgen meer begrip voor de delen van het proces waar zij niet direct bij betrokken zijn. Kortom, de organisatie als geheel is aan het leren.
Flexibel en lerend
De steeds weer terugkerende reorganisaties en nieuw ingevoerde technologieën hebben in de afgelopen twintig jaar vrijwel alle organisaties wakker geschud. Het keer op keer moeten veranderen en opnieuw leren van nieuwe toepassingen en nieuwe wijzen van werken en samenwerken, hebben ons geleerd dat we moeten veranderen en hoe te veranderen. Kijk eens hoe de samenleving 20 of 30 jaar geleden in elkaar zat: De structuur van de meeste organisaties was statisch en stabiel, evenals de wijze van werken. Veranderen was alleen nodig in uitzonderlijke omstandigheden. Vergelijk dat eens met de huidige situatie. Elke paar jaar een reorganisatie daar kijkt niemand van op. Dat we continu moeten bijleren en veranderen, wordt door vrijwel iedereen onderstreept. Dat dit niet alleen voor alle anderen geldt, maar ook zeker in de eigen organisatie, is nog wel eens een moeilijk punt. De hoofdlijn is echter duidelijk zichtbaar.
Al de ‘verdwenen’ investeringen, ofwel die investeringen die alweer snel werden achterhaald door de volgende ronde van vernieuwing, hebben geleid tot flexibeler organisaties. Bereidheid tot en ervaring in veranderen is op een hoger peil gebracht, evenals de bereidheid tot en ervaring in leren. Er is veel inspanning in tijd en geld gaan zitten in het zoeken naar nieuwe organisatie- en samenwerkingsvormen. Voorbeelden hiervan zijn de tijd van diversificatie, gevolgd door terugkeer naar ‘core business’; het umdenken van een functionele kijk op de organisatie naar een procesbenadering; de virtuele organisatie en strategische samenwerkingsverbanden; de overname-golf die in 1997 aanzwol en nog steeds niet tot een eind wil komen. Maar ook het opsplitsingen van concerns om tot de kerncompetenties terug te keren. De grote lijn van dit alles wijst erop dat het weefsel (structure) van de economische samenleving steeds flexibeler en adaptiever wordt en dat het leervermogen van organisaties, maar ook van de economische maatschappij is vergroot.
ICT
Deze ontwikkelingen komen nu pas op, omdat een en ander vroeger technisch gezien gewoonweg niet mogelijk was. Alle genoemde ontwikkelingen zijn mogelijk gemaakt door de ontwikkelingen in met name de Informatie- en Communicatie-Technologie.
Steeds grotere databases, het steeds sneller en beter kunnen ontwikkelen van steeds complexere informatiesystemen. Meer en meer worden de operationele processen als geheel door technische hulpmiddelen ondersteunt, in plaats van geïsoleerde en los van elkaar werkende functies. Daardoor verlopen deze processen sneller en goedkoper. Op basis van in het proces verkregen gegevens is een steeds betere en snellere interpretatie mogelijk van de gang van zaken, zodat bijsturing beter en sneller plaatsvindt.
De ondersteunende systemen worden complexer. Vandaar dat het voor organisaties steeds moeilijker wordt om kosteneffectief en op tijd de wijze van werken te doen ondersteunen met eigengemaakte of in opdracht vervaardigde systemen. Een laatste ontwikkeling in deze zijn de erp-pakketten (enterprice resource planning). Erp is goedbeschouwd een tussenvorm tussen confectie- en maatwerk-software. De nadelen van confectie zijn evident: een organisatie moet zijn werkwijze aanpassen aan de aangeboden software. De nadelen daarentegen van maatwerksoftware zijn dat het veelal erg veel geld, tijd en inspanning kost. Erp is een soort standaard-oplossing die door middel van parametrisering behoorlijk kan worden geïndividualiseerd. Dit leidt tot een veel bredere toepassing van goed doordachte bedrijfsprocessen. Hier leert een organisatie dus van een bundeling van kennis en ervaring die door de erp-leverancier is verzameld en onderhouden op basis van een groot aantal soortgelijke organisaties. Bedrijven krijgen in de gaten dat zij op veel punten minder ‘uniek’ zijn dan dat zij lang hebben gedacht. Het toepassen van min of meer standaard-oplossingen leidt tot een beter inzicht in de geld- en goederenstromen (het gezamenlijke en dus gedeelde leereffect) en een betere aansluitbaarheid van de processen, ook over organisatiegrenzen heen.
Daarnaast leidt grootschalige en wijdverbreide toepassing van dit soort pakketten tot veel minder voorraadkosten. In de economie heeft dit nu al zichtbaar effect; de gebruikelijke conjunctuur-cyclus vlakt af.
Drie ontwikkelingen
Er zijn drie belangrijke ontwikkelingen: 1) de omslag naar denken in bedrijfsprocessen; 2) de samenleving die steeds meer ervaren wordt in steeds snellere veranderingen; en 3) nieuwe vormen van leren en van samenwerken. Alle drie hebben als katalysator de ICT-ontwikkelingen, en hebben een heleboel geld opgeslokt. Dit heeft geleid tot een steeds flexibeler en goedkoper inrichting van de bedrijfsprocessen. Daardoor kunnen we als samenleving sneller reageren op veranderingen, en worden kosten verlaagd. Lagere kosten leiden weer tot hogere winsten. Een aanwijzing voor dit laatste punt is dat in het algemeen de bedrijfswinsten stijgen (zie de beursontwikkelingen van de laatste vijf jaar), terwijl de inflatie goed in toom wordt gehouden. De hogere marge komt dus voort uit een lagere kostenstructuur. De continue verlaging van kosten komt voort uit een steeds efficiëntere inrichting van de totstandkomingsprocessen. Het leerproces om op het huidige punt te komen heeft heel wat inspanningen gekost, die niet direct tot uiting kwamen in verbeteringen van de productiviteit, maar waar we zo langzamerhand de vruchten van gaan plukken. And you ain’t see nothing yet!
J.J. Koole,
consultant bij Molenaar & Lok
