We schrijven 2003. Verdergaande Europese integratie is niet aan de orde en de euro blijkt zwakker dan verwacht. Sommige lidstaten hebben blokken gevormd om zodoende de eigen economie èn te beschermen èn lagere werkloosheidscijfers te bewerkstelligen, echter zonder succes.
Het proces van deregulering is stopgezet, de economische groei is gestaag afgenomen en hoog op de politieke agenda prijken zaken als verankering van lokale identiteit, kennisbescherming, terugdringen van de werkloosheid en de herstructurering van sociale verzekeringsstelsels. De overgang naar het jaar 2000 en de daaraan gepaarde invoering van de euro werden gekenmerkt door technologische obstakels met als resultaat dat IT-interconnectiviteit in toenemende mate wordt onderworpen aan regelgeving en standaardisatie. Een degelijke IT-infrastructuur, goedgekeurd door lokale autoriteiten, is anno 2003 een onmisbare bestaansvoorwaarde voor organisaties.
Bedrijven concurreren binnen High-tech Regions, waarbij IT ingezet wordt om de gunst van de lokale klant te winnen.
Is hier een economieprofeet aan het woord? Integendeel. De toekomstschets komt uit de pennen van Han van der Zee & Paul van Wijngaarden, beiden verbonden aan het Nolan Norton Institute. In het boek ‘Strategic Sourcing en Partnerships, Challenging Scenario’s for IT Alliances in the Network Era’ doen zij verslag van een onderzoek, opgezet om een blik te werpen in de toekomst van outsourcing. En die toekomst bestaat niet.
Uitbesteden als kunst
‘Outsourcing’ wordt vervangen door strategic sourcing. Het uitbesteden van IT-diensten – puur omdat het goedkoper is dan het aanhouden van een IT-afdeling binnen de organisatie – heeft zijn langste tijd gehad. Kostenreductie alleen levert namelijk geen toegevoegde waarde op. Uitbesteding van IT-diensten op een manier zodat het ook waarde creëert, dat is de kunst. IT-leveranciers zullen hun klanten in het geval van ‘strategic sourcing’ heel wat meer tegemoet moeten komen dan nu bij outsourcing gebeurt. Zij worden geacht zich te gedragen alsof ze onderdeel van een klantorganisatie zijn. ‘Strategic sourcing’ vereist dat IT-leveranciers de ‘core competenties’ van hun klanten naadloos aanvullen. De klantorganisatie zal op zijn beurt open en eerlijk bedrijfskritische informatie aan de leveranciers moeten geven. Vertrouwen tussen klant en leverancier is cruciaal, niet alleen moet de klant de leverancier vertrouwen, ook vanuit het oogpunt van de leverancier is het belangrijk. Dicht tegen een klant aankruipen vergt meer inspanning dan op afstand een klant bedienen. De klant zal dan ook met projecten moeten komen waarmee de IT-leverancier verwacht innovatievoordeel te behalen.
Twee onzekerheden
Het onderzoek naar ‘strategic sourcing’ door het Nolan Norton Institute is uitgevoerd in samenwerking met een twintigtal partners: de belangrijkste IT-leveranciers in Nederland, aangevuld met internationaal opererende informatie-intensieve bedrijven zoals Shell en KLM Cargo. Drie mogelijke toekomsten zijn afgetast om daarbinnen de plaats en de vorm van ‘strategic sourcing’ te bepalen. Voor het nadenken over mogelijke toekomsten is gebruik gemaakt van scenarioplanning. Kort door de bocht houdt deze methode in dat de grootste onzekerheden met betrekking tot de toekomst worden gebundeld en op extreme uitkomsten beschreven worden. Het eerder beschreven toekomstscenario High-tech Regions is gebaseerd op de extreme uitkomsten van twee, in het onderzoek dominante, onzekerheden: de globaliseringstendens en de rol van IT in het behalen van concurrentievoordeel. In dit scenario is sprake van een tegenreactie op globalisering, namelijk regiovorming. Bij de concurrentiestrijd tussen bedrijven in de regio’s wordt IT als belangrijkste wapen ingezet. Tegenovergestelde ontwikkelingen zijn evengoed mogelijk. De wereld wordt daadwerkelijk een dorp waarin ieder bedrijf van dezelfde generieke IT gebruik maakt, zodat het concurrentievoordeel van IT nihil is.
Het Global Competition scenario in kort bestek. ‘Strategic sourcing’ zal in dit scenario meer lijken op het traditionele outsourcen dan in een toekomst die zich ontwikkelt volgens het scenario van High-tech Regions. In deze toekomst is IT de onderscheidende factor voor bedrijven. De meest spectaculaire vorm van ‘strategic sourcing’ is te vinden in het derde scenario: Cybercompetition. Wereldwijde hyperconcurrentie is een feit geworden, waarbij IT voor bedrijven de hoofdrol speelt in het behouden en verbeteren van hun marktpositie. Sourcing-relaties zullen zeer sterk moeten zijn in deze continu veranderende markt. Dit houdt automatisch in dat het strategisch denken binnen zowel klant- als leveranciersbedrijven een versnelling hoger moet.
Marktontwikkelingen
Overigens ziet ‘strategic sourcing’ binnen de drie scenario’s er weer anders uit wanneer de derde grote onzekerheid erbij wordt getrokken, namelijk de ontwikkelingen op de IT-arbeidsmarkt. Deze heeft een zodanig grote impact dat de scenario’s apart zijn uitgewerkt in een situatie waarbij sprake is van voldoende, gekwalificeerde IT’ers, en een situatie waar hieraan een nijpend tekort is. Vooral in de scenario’s High-tech Regions en Cybercompetion waarbij IT bepalend is voor het succes van bedrijven, drukt een tekort aan IT’ers zwaarder op ‘sourcing’-relaties, waardoor het beheer hiervan niet alleen slagvaardigheid, maar ook scherpzinnigheid zal vragen.
Op dit punt aangekomen laten de auteurs de lezer niet bungelen, maar bieden in drie hoofdstukken een handleiding om het strategisch denken aan te scherpen. Ze gaan in op de consequenties van de scenario’s voor de strategische agenda en wijden aparte hoofdstukken aan IT-leveranciers en gebruikers om aanbevelingen toe te lichten.
Strategische allianties
‘Strategic sourcing and Partnerships’ is een vriendelijk boek. In een heldere structuur krijgt de lezer een degelijk betoog voorgeschoteld over het belang van strategische allianties in de toekomst. Als de auteurs op het eind aan de lezer vragen: ‘bent u millennium-proof (niet alleen in termen van technologie)?’, is de tekst tussen de haakjes volstrekt overbodig. De boodschap is overgekomen, lezers weten wat hun te doen staat. Ook de schrijfstijl draagt bij aan het leesplezier. De tekst is ’to the point’, argumenten worden netjes afgemaakt en er zijn geen krampachtige pogingen gedaan om het boek op te leuken met anekdotes. Bescheiden kanttekening zoals, ‘strategic sourcing hoeft niet in alle gevallen de aangewezen oplossing te zijn’, maken het boek goed verteerbaar voor degenen die geïrriteerd raken als een nieuw productie- of managementconcept gepresenteerd wordt als kuur voor alle kwalen. Het is dan trouwens wel zaak om het laatste hoofdstuk met concluderende opmerkingen over te slaan. Hier gaat de vuist op tafel. De lezer die op basis van argumenten en nuance is overtuigd, knippert toch even met de ogen bij het lezen van de eerste opmerking: ‘strategic sourcing is geen optie – het is een vereiste’.
De dwingende toon van het laatste hoofdstuk verraad het ongeduld van de auteurs. Negen hoofdstukken lang hebben ze aangetoond dat het loont om na te denken over strategische relaties. Het is alsof ze met het laatste hoofdstuk willen zeggen: niet praten, maar poetsen; alle hens aan dek. Of, om het met de laatste concluderende opmerking van de auteurs te zeggen: ‘Just do it’. Ja natuurlijk, maar toch net iets minder van harte dan voor het laatste hoofdstuk.
Mariëlle Roozemond, freelance medewerker
Strategic Sourcing and Partnerships, Challenging Scenario’s for IT Alliances in the Network Era.
Han van der Zee & Paul van Wijngaarden, 1999, 228 pagina’s, 39,95 dollar.
Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland BV.
ISBN 90-430-0026-4.
