Brussel stimuleert beter R&D-beheer

Reward is de naam van het Esprit-project waaraan een aantal Europese elektronica-concerns heeft meegewerkt. De samenwerking heeft geresulteerd in een leidraad voor R&D-afdelingen om onderzoeksprojecten beter te beheren en te beheersen. Hoe het werkt? Voor drie miljoen gulden is een CD-Rom te koop waar het allemaal op staat.

Esprit
‘Le défi americain’ noemden we het vroeger in Europa: de Amerikaanse uitdaging. Om de afstand aan te duiden die de Oude Wereld technologisch scheidde van de Nieuwe. Die kloof mag niet breder worden, vindt ook de Europese Commissie. Investeringsprogramma’s en subsidies prikkelen bedrijven en wetenschappelijke instellingen in Europa tot (fundamenteel) onderzoek. En ook nu weer valt de keuze op een Franse naam: Esprit. In een serie artikelen neemt Computable een aantal Nederlandse Esprit-projecten onder de loep.

Wie het idee heeft geopperd is niet goed meer te traceren. Maar het moet tijdens een van de bijeenkomsten van de Ronde Tafel Club van Europese Elektronica Industriëlen zijn geweest. Daar praten ze ongetwijfeld over de manier waarop de Europese industrie zich kan handhaven tegen het geweld van Amerika en Japan. ‘De handen ineenslaan’, luidt het parool. In het nette natuurlijk. Kartelafspraken kunnen de grootindustriëlen bijna niet maken. Dat komt door EU-commissaris Karel van Miert, die als een waakhond toeziet op dit soort geheime ‘onderonsjes’. Er blijven evenwel genoeg andere terreinen over waarop de Europese elektronica-concerns kunnen samenwerken.

Ronde tafel

Bijvoorbeeld op het gebied van Research & Development. Het ontwikkelen van nieuwe elektronica kost verschrikkelijk veel geld, terwijl de terugverdientijd steeds korter wordt. Bovendien is de kans ook groot dat nieuw ontwikkelde producten niet aanslaan. Hoewel ‘foutjes van een miljard gulden’ topmanagers nog steeds niet echt worden aangerekend, wordt het toch immer lastiger om je dergelijke zeperds te permitteren. Een goed gestroomlijnde R&D-afdeling voorkomt slecht ondernemerschap niet, maar kan het onderzoek wat efficiënter en beter laten verlopen. Vandaar dat aan de Ronde Tafel werd bedacht een tool te laten ontwikkelen waarmee de verantwoordelijke R&D-managers hun afdelingen en projecten beter zouden kunnen managen. Omdat het gebruik van zo’n stuk gereedschap aan elk Europees elektronica-concern ten goed zou kunnen komen, zonder echt in elkaars ontwikkelkeuken te kijken, ging een aantal concullega’s samenwerken. Philips zat er bij evenals Dasa en Thomson. Ook werd een beroep gedaan op het Esprit-subsidiepotje. Om voor EU-geld in aanmerking te komen, moest ook samenwerking worden gezocht met de wetenschappelijke wereld. En voorwaar: de universiteit van St. Gallen (Zwitserland) en het Frauenhofer Instituut (het Duitse TNO) wilden meedoen.
Het gehele project is onderverdeeld in een zevental sub-projecten. Tezamen vormen ze Reward, een methodologie en leidraad om R&D-afdelingen goed op te zetten. De term was bij het indienen van de subsidie-aanvraag nog niet bekend. Maar tegenwoordig zouden we Reward een kennismanagementsysteem noemen, waarbij informatietechnologie wordt ingezet om mensen te laten samenwerken en kennis te delen. Daarbij wordt speciale aandacht geschonken aan projectmanagement, personeelsmanagement en de inzet van ICT. De belangrijkste resultaten van het project zijn in een boekwerk samengevat. Dat boek is niet gedrukt op een Heidelberger, maar op een CD-Romschijfje. Met vanzelfsprekend de nieuwste technologie, zoals Html en Java. Het elektronische boek bestaat uit drie delen die nauw met elkaar zijn verbonden. Het eerste deel is een referentiemodel om R&D-processen opnieuw te kunnen ontwerpen. Het tweede deel is een ‘best practices’-database, waarmee de eigen R&D-afdeling kan worden ‘gebenchmarkt’. Tenslotte is er een ‘BPR assessment toolset’ samengesteld op basis van gegevens afkomstig van een enquête onder bijna driehonderd bedrijven. Het hele project heeft drie miljoen gulden gekost. Daarvan is de helft afkomstig uit het Esprit-potje.

Multinationaal

Philips wilde graag aan het project meedoen, maar ontbeerde op dat moment de mensen om de kar te trekken. Daarom deed het Eindhovense bedrijf een beroep op KPMG Management Consulting. Zo raakte Edward Butter bij het Esprit-project betrokken. Het deelproject waar het bedrijf zich samen met Philips en Thomson op richtte was ‘het leiden van multiculturele en multinationale projecten’. Geen gek onderwerp, aangezien multinationals veel projecten met bedrijven en mensen uit verschillende landen kennen. "Wij zijn ervan overtuigd dat vooral in de aanloopfase van grote projecten enorm veel tijdwinst is te boeken door een betere afstemming. Maar ook door zorgvuldiger na te gaan of er voldoende vertrouwen is bij de verschillende participanten om het project van de grond te krijgen. Wij hebben ons toegelegd op het opstellen van richtlijnen en procedures die van pas komen in het voorbereidingstraject van dergelijke grote projecten, uitmondend in een PSU-workshop. PSU staat voor Project Startup, een kreet uit de projectmanagementliteratuur. Wij hebben ons beziggehouden met het ontwerpen van het traject van het eerste idee van het project tot en met de PSU-workshop. In feite heb je op dat moment de hele specificatie met elkaar uitgekauwd, taakverdelingen afgesproken, planningen gemaakt, een risico-analyse uitgevoerd en ook – een belangrijk component in het verhaal – de sociotechnische elementen benaderd. Dan hebben we het over teambuilding, rol- en verwachtingspatronen, conflictbehandeling, besluitvorming. Vooral bij multinationale projecten spelen deze elementen een belangrijke rol. In Frankrijk moet je rekening houden met een sterke hiërarchie. Fransen moeten daarom veel ruggespraak houden. Italianen geven de indruk wat vrijer en minder gebonden te zijn als het gaat om het maken van afspraken. De Duitsers zijn daarentegen heel grondig en degelijk in hun werkwijze. Je moet met elkaar proberen die cultuurverschillen boven tafel te krijgen. Dat softe, dat socio-dynamische was een belangrijk element van ons deelproject", aldus Butter.

Robbertje vechten

De subsidie voor het Reward-project werd in 1996 ingediend. In de zomer van het vorige jaar was het project af. Dat wil zeggen dat het prototype van het elektronische boekwerk gereed was en in de praktijk door een aantal R&D-afdelingen werd geëvalueerd. Het prototype zal verder worden uitgewerkt tot een product dat zowel op CD-Rom als via Internet beschikbaar komt. De manier waarop het op de markt zal worden gezet, is een zaak van Esprit. Hoewel daarover nog wel met een aantal projectdeelnemers een robbertje zal worden gevochten. Neem het deeltraject waarmee KPMG zich heeft beziggehouden.
Butter zegt dat het management van multiculturele en multinationale projecten al langer een studie-object van het bedrijf zelf vormde. "We hadden al een studie lopen naar startup-projecten. Een stagière heeft die studie met een scriptie afgerond. Een deel van de onderzoeksresultaten is in het kader van Reward-project van Esprit, een ander deel is ons geestelijk eigendom. Vanwege onze belangstelling en de interesse van Philips voor deze materie zou ons deelproject ook zonder Esprit-geld zijn doorgegaan. We gebruiken de resultaten nu bijvoorbeeld bij het opzetten van een groot project binnen Philips, waar een viertal toeleveranciers zijn betrokken."
Het deelproject waarbij KPMG is betrokken geweest, heeft in totaal drie ton gekost. Die 1,5 ton Esprit-subsidie is dus voor Philips en het adviesbureau mooi meegenomen. Voor andere bedrijven is de Esprit-pot een constante bron van steungelden. Tenminste, Butter zegt zich niet aan de indruk te kunnen onttrekken dat een aantal bedrijven zich heeft toegelegd om structureel subsidiegelden in Brussel los te peuteren. Sommige bedrijven hebben daarvoor zelfs een aparte functionaris in dienst. Ook universiteiten azen voortdurend op geld uit Europese subsidiepotjes om onderzoek te kunnen financieren. Dat heeft een Nederlandse hoogleraar eens doen verzuchten dat hij zich bij tijd en wijle meer financier voelde dan wetenschapper. Het is niet ongewoon dat er wordt geprobeerd geld te krijgen voor een onderzoek waarvan de resultaten al op de plank liggen.
Volgens Butter zou het hele Reward-project niet van de grond zijn gekomen, wanneer geen beroep was gedaan op Esprit. Misschien zouden bedrijven, net als KPMG en Philips, op eigen houtje iets hebben ondernomen op het gebied van projectmanagement in een R&D-omgeving, maar het zou nooit zo grootschalig en coherent zijn geweest. De voorwaarden die Brussel heeft gesteld om van dit initiatief een Esprit-project te maken, hebben ertoe bijgedragen dat verschillende concerns geïnteresseerd zijn geraakt, waardoor het project een breed draagvlak heeft gekregen.

Cok de Zwart, freelance medewerker.