Softwarebedrijf Baan heeft tijdens een SPI-project (Software Process Improvement) ondervonden dat naast het aanpassen van werkmethoden en procedures vooral het veranderen van de bedrijfscultuur cruciaal is. Daarmee blijkt het geen zaak van de korte adem "Medewerkers moeten op een andere manier met het begrip kwaliteit omgaan. Vroeger hadden we een inspanningsverplichting en nu gaat het om het resultaat."
Baan heeft eind vorig jaar een met Europees subsidiegeld medegefinancierd SPI-project afgerond op basis van Capability Maturity Model (CMM) van Watts Humphrey. Dit definieert vijf niveaus van volwassenheid van een software-ontwikkelproces. De betekenis van CMM is voor Baan richtinggevend geweest, en niet dwingend. "Wij maken ons eigen SPI-project; het gedachtegoed van CMM speelt op de achtergrond. We hebben geen mijlpalen of iets dergelijks aan het model ontleend."
Het softwarebedrijf is tot de conclusie gekomen dat CMM niet overal een antwoord op geeft. "Je gebruikt het om de organisatie op een hoger peil te krijgen, je bereikt daar niet mee dat individuen anders gaan werken. Van alle fouten die een software-ontwikkelaar maakt, blijven er altijd een aantal over die je aan de klanten overlaat, hoe goed je processen ook zijn. Vandaar dat we naar het tweede geesteskindje van Humphrey hebben bekeken, PSP: het Personal Software Process."
Zware training
Cor van Dijk en Jaap Meeuse zijn beide intensief betrokken bij procesverbeteringen van de R&D-organisatie van Baan Company. Deze afdeling groeide de afgelopen jaren sterk en telt inmiddels 1500 medewerkers verspreid over drie continenten. Alle ontwikkelaars van Baan krijgen te maken met de zware PSP-training. Ze leren daarin voorspelbaar te zijn op persoonlijk niveau. "Als ze aangeven over drie dagen ergens klaar te mee zijn, dan gebeurt dat ook", illustreert Van Dijk. De ontwikkelaars houden een eigen database bij met historische gegevens van hun eigen ontwikkelprestaties. Deze is voor niemand anders toegankelijk. Op basis van die database kunnen ze planningen afgeven.
Ook speelt Baan naast CMM en PSP nog met het concept van TSP, het Team Software Process. Verschillende PSP-ontwikkelaars worden in een team gezet en voeren deelprojecten uit. De gegevens uit de PSP-databases worden anoniem samengevoegd zodat de teams nauwkeurige en voorspelbare planningen kunnen maken over hun gezamenlijke prestaties. Bovendien kunnen teams uitspraken doen over het aantal fouten dat in de opgeleverde software zit.
Van Dijk en Meeuse pleiten ervoor verantwoordelijkheden bij de ontwikkelteams zelf neer te leggen. "In het verleden eiste het management een hoge kwaliteit en functionaliteit van de software. Bovendien moest het snel geleverd worden. Teams deden vervolgens hun best, maar waren niet in staat om alles te doen. Ze voelden een inspanningsverplichting. Nu onderhandelt het management met het team en maakt afspraken over de functionaliteit, de kwaliteit, het aantal mensen in het team en de doorlooptijd." Die afspraak moet nagekomen worden en betreft dus een resultaatsverplichting.
Cultuuromslag
De verschillende gehanteerde modellen schrijven voor dat tijdens het ontwikkelwerk gegevens geregistreerd moeten worden. "Voorheen deed een ontwikkelaar eerst zijn werk, en keek achteraf wat er gedocumenteerd moest worden." Die cultuuromslag kost tijd. Het gaat volgens Van Dijk vooral om een nieuwe werkwijze en de discipline om die vast te houden. "Ontwikkelaars moeten een stuk software maken volgens de vastgestelde specificaties. Vroeger hield een programmeur ruimte open voor een ‘wijzigingetje’. De functionaliteit werd daardoor net even geavanceerder. Dat is slim, want je houdt namelijk een zekere vrijheid en bent creatief tot het bittere eind. Maar je kunt alleen voorspelbaarheid bereiken door gedisciplineerd te werken en een stukje – en wat mij betreft een zo klein mogelijk stukje – van je vrijheid in te leveren." Nu is Baan evenwichtiger en meer gecoördineerd in die beslissingen. Als een wijziging of toevoeging een te grote impact heeft, dan verhuist die naar de volgende versie van het product.
CMM-niveau 2
Omdat in de SPI-aanpak het accent ligt op PSP en TSP heeft Baan geen CMM-taxaties meer uitgevoerd. Meeuse en Van Dijk schatten echter dat de ontwikkelorganisatie in Barneveld rond CMM-niveau 2 zit en in India zelfs rond niveau 3. Op het moment dat PSP en TSP volledig is ingevoerd meent Van Dijk dat meteen het hoogste niveau 4 of 5 van toepassing is op de R&D-organisatie. "Omdat de juiste denkwijze dan al aanwezig is. Uit de organisatie komen nu ook al steeds meer voorstellen voor verbetering. Als gevolg hiervan neemt het aantal interne processtandaarden toe en krijgen we dus een steeds volwassener softwareproces."
SPI is geen zaak van de korte adem. Het CMM-model met zijn vijf volwassenheidsniveaus is alleen op het eerste gezicht verwarrend. Het hoogste niveau is niet het eindpunt, maar het beginpunt voor een software proces. "De bedenker van CMM, Watts Humphrey, vergelijkt het met het leven zelf: Pas als je het vijfde niveau bereikt hebt ben je volwassen en begint de rest van je leven. Procesverbetering verdient dus blijvende aandacht en stopt niet bij een bepaald niveau." Het is geen kwestie van een kunstje leren. De structuur en de cultuur van de organisatie moeten om.
