In de Amerikaanse zuidelijke staat Alabama heeft Mercedes Benz een kunststukje uitgevoerd. Vanaf 1994 werd in 34 maanden een complete operationele fabriek uit de grond gestampt met een productiecapaciteit van 80.000 auto’s per jaar. Voor de ondersteuning van de complexe bedrijfsprocessen greep Mercedes naar de software van Baan. Met als resultaat onder meer een materiaalplanningscyclus van minder dan een uur.
De gloednieuwe en steriele fabriek contrasteert sterk met het heuvelachtige landschap van Alabama, dat met bossen en stoffig rood zand bedekt is.
Baan-software is niet het enige Nederlandse product dat bij Mercedes Benz US International (Mbusi) te bewonderen valt. In een aquarium, centraal in een kantoortuin, draait een promotievideo voor wachtende bezoekers. De spectaculaire beelden van door modder baggerende Mercedessen M-klasse (de in Vance, Alabama, geproduceerde voertuigen) worden pas interessant als de aanstekelijke househit ‘There’s no limit’ van het vaderlandse 2 Unlimited de in scène gezette prestaties op het beeldscherm gaat begeleiden. Snel gevolgd door het schreeuwerige ‘Born in the USA’ van Bruce Springsteen. Ondanks het feit dat de culturele diversiteit binnen het bedrijf benadrukt wordt, moeten de rauwe klanken van deze zanger uit de regio de kijker erop wijzen dat het Duitse Mercedes in Amerika is aangeland.
Uitgebreide functionaliteit
In 1993 besloot Mercedes een nieuwe fabriek te bouwen, waaruit met behulp van nieuwe mensen een nieuw product moest rollen in een onbekend land. Alles werd vanaf de grond opgebouwd, zo ook de bedrijfs- en fabricageprocessen. De bedrijfsprocessen, de daarvoor benodigde machinerie en de IT-infrastructuur werden gelijktijdig, parallel aan elkaar, ontworpen. Deze methode levert eind 1996 een operationele fabriek op, wat ongemeen snel is.
In januari 1994 werd gestart met het ontwerpen van de blauwdruk van het nieuwe bedrijf. Wayne Zeek, project executive van IBM Global Services was vanaf het eerste uur betrokken bij het automatiseringsproject van de nieuwe organisatie. Zeek is een sportieve veertiger die, zo lijkt het tenminste, een typische Amerikaanse eigenschap positief weet aan te wenden: het informatief gebruiken van wollige en met buzzwords doorspekte taal. "De eerste rol van IBM was tactisch: het definiëren, simuleren, analyseren en optimaliseren van bedrijfsprocessen", aldus Zeek. Op basis daarvan selecteerde IBM een aantal standaard softwareproducten om die bedrijfsprocessen te ondersteunen. Niet minder dan zeventig erp-applicaties werden in eerste instantie uitgekozen. Al snel stonden nog maar twee namen op de short list: Baan en SAP. IBM adviseerde Mbusi om voor Baan te kiezen vanwege zijn uitgebreide functionaliteit, die de gedefinieerde bedrijfsprocessen het best kon ondersteunen. Baan zou, zo verwachtte Zeek destijds, minder maatwerk vergen dan SAP. Bovendien was de prijs van de Nederlandse software aantrekkelijker.
Ontspannen achteroverleunend in zijn stoel gaat Zeek in gedachten terug en weet zich te herinneren dat Baan nog maar net op de wereldmarkt aan de weg timmerde. De nieuwkomer deed graag zaken en was dus altijd bereikbaar, makkelijk in de omgang en altijd bereid om informatie te verstrekken en de mogelijkheden van de destijds beschikbare en gangbare Triton-software te demonstreren. Baan was eager, om in de termen van Zeek te spreken.
Driehonderd gebruikers
Na de eerste ontwerpfase gingen Mercedes en IBM Global Services in januari 1995 een twaalf jarig contract aan voor wat in Mercedes-kringen the Alabama-operation genoemd wordt. Deze overeenkomst typeert de filosofie en werkwijze van de autofabrikant, die zwaar leunt op partners, zowel in de directe sfeer (toeleveranciers van halffabrikaten en onderdelen) als in de indirecte en dienstverlenende sfeer (ondersteuning IT-infrastructuur). Onder de overeenkomst vielen het verder detailleren van het ontwerp, de implementatie van de systemen en de operationele ondersteuning. In de eerste fase, wat Zeek de tactische- of ontwerpfase noemt, waren naast de twaalf Mbusi-mensen twintig IBM-medewerkers betrokken. In totaal waren driehonderd mensen betrokken bij het project. In piekperioden tijdens bouw en implementatie van de systemen waren zo’n zeventig IBM-ers tegelijkertijd actief bij de IT-operatie. Dat aantal is, nu het systeem operationeel is, teruggebracht tot veertig. Dertig daarvan zorgen voor een continue ondersteuning van de systemen, 24 uur per dag, 7 dagen in de week. Verder zijn tien medewerkers betrokken bij databasebeheer, netwerkmanagement en de helpdesk. De IT-afdeling van de Amerikaanse Mercedes-organisatie zelf bestaat uit zeven personen. Die houden zich voornamelijk bezig met de communicatie tussen de verschillende interne afdelingen en eindgebruikers en het definiëren van systeemeisen en gebruikerswensen. Mercedes definieert wat het hebben wil en IBM voert het uit.
Over het aantal gebruikers van Baan-software doen de betrokken partijen, Mercedes bij monde van Zeek aan de ene kant en Baan aan de andere kant, verschillende uitlatingen. Tijdens Baan World in Denver, eerder dit jaar, werd een glossy folder uitgereikt met een interview met onder meer Zeek. Daarop vermeldt Baan trots dat het systeem driehonderd gebruikers kent. Mbusi heeft volgens Zeek echter maar een licentie voor 250 gebruikers, die te vinden zijn van de fabrieksvloer tot en met management. Maar goed, bij succesvolle projecten is het niet ongebruikelijk de waarheid te overdrijven. De Mercedes-installatie is niet zozeer interessant vanwege het aantal gebruikers, maar vanwege de geavanceerde en geïntegreerde automotive-functionaliteit.
‘Just in time’
Het bedrijfsproces van Mercedes kan worden voorgesteld in drie lagen: planning, uitvoering en controle. Eindgebruikers van de Baan software zitten in twee hoeken. Het hart van alle planningsactiviteiten wordt gevormd door de software van Baan. Dat stuk wordt gebruikt door iedereen op de administratie, distributie, inkoop, financiën, marketing, productieplanning en controle, logistiek. Alle grote indirecte organisatiefuncties in de planningslaag gebruiken Baan. Directe gebruikers op de fabrieksvloer zijn diegene die goederen in ontvangst nemen van leveranciers die gebonden zijn aan het ‘just in time’-principe (jit). Het controlesysteem in de productie is een maatwerk-applicatie, gebouwd in Oracle Forms en Developer 2000. Deze software is de interface tussen de fabrieksvloer en de Baan-software. Het ontvangt de plannings- en ordergegevens uit Baan, plaatst die in een dagelijks productieschema en produceert een optimale planning. Het Oracle-systeem stuurt de plc’s aan en zorgt ervoor dat de machines en robots de juiste halffabrikaten en onderdelen uit de (tussen)magazijnen nemen en in het productieproces invoeren. Auto’s die in het productieproces zitten, worden continu gevolgd. Elke auto wordt op basis van een specifieke klantorder geproduceerd. Omdat Mbusi met zeven van zijn toeleveranciers volgens het jit-principe werkt, krijgen deze toeleveranciers twee tot drie uur voordat een bepaald onderdeel nodig, is een order. Op het moment dat een auto in het proces een bepaald punt passeert en een sensor signaleert dat over twee uur het dashboard klaar moet zijn gaat er een signaal van de Oracle-applicatie naar de Baansoftware, dat een edi-bericht stuurt naar de betreffende leverancier, die vervolgens twee uur later netjes het gewenste halffabrikaat aflevert. Mercedes werkt met zeven van zijn zeventig directe leveranciers op deze manier. Het is daardoor in staat voorraden en prijzen laag te houden. "Van de driehonderd auto’s die we per dag maken, zijn er misschien twee hetzelfde. Elke auto is eigenlijk een apart project met zijn eigen stuklijst", aldus Zeek. Het bedrijfskritische karakter van erp-systemen in zo’n omgeving is haast tastbaar. Gaat het systeem plat, dan staat de productie meteen stil.
35 Procent maatwerk
De IT-afdeling heeft volgens de filosofie van Zeek een dienstverlenende functie. IT moet de bedrijfsprocessen ondersteunen. Net zoals het Mercedesklanten niet uitmaakt hoe hun auto gemaakt wordt, maakt het gebruikers niet uit met welke hardware, database en applicaties ze werken, als ze maar hun werk kunnen doen op de manier waarop ze dat willen doen. Zeek is gefocust op eindgebruikers.
Mbusi gebruikt Baan Triton (versie 3.1). Tijdens de selectie was versie 3.1 beschikbaar. Vanwege de tijdsdruk kon Mercedes niet wachten op Baan IV, laat staan Baan Series. "We besloten voor Triton te kiezen en daar zo weinig mogelijk maatwerk aan toe te voegen." Dat pakte niet helemaal uit zoals Zeek plande. Uiteindelijk werd 35 tot 40 procent aan maatwerk toegevoegd om de bedrijfsprocessen voldoende te kunnen ondersteunen. Mercedes heeft hierdoor een sterk geïntegreerde applicatie, waarmee alle bedrijfsprocessen van planning tot de fabrieksvloer ondersteund worden. Met deze applicatie kan Mbusi de procesgang van zijn producten, de leveringen van toeleveranciers en de distributie rechtstreeks volgen (real time). De Oracle-applicatie speelt daarbij een belangrijke rol. Die hoeveelheid maatwerk kostte een enorme inspanning. Zeek: "Zoveel, dat ik het niet eens zou kunnen zeggen."
Het team van IBM begon met het ontwikkelen van maatwerk in maart 1995. Het financiële stuk van de applicatie draaide in augustus van datzelfde jaar. Het ontwerp van de bedrijfsprocessen werd parallel met het ontwerp, de bouw van de fabriek, de magazijnen en de IT-infrastructuur gedefinieerd. De volgorde waarin stukken van het totale systeem werden opgeleverd verliep volgens de overkoepelende projectplanning van de hele fabriek. Stap voor stap werden alle componenten van het totale fabricagesysteem steeds verder gedetailleerd, waardoor ook het zicht op het benodigde maatwerk steeds duidelijker werd. Zeek: "Het was een soort rapid application development-proces. We leverden telkens stukjes software af, die Mercedes kon koppelen aan de bedrijfsprocessen die op dat moment op de rails stonden. We moesten allereerst een bedrijf runnen. Het financiële systeem moest dus eerst af." Daarna was het ordersysteem van de ontwerpafdeling aan de beurt. Er moesten namelijk onderdelen voor de productie-installaties besteld worden.
Mercedes heeft een gemêleerde IT-omgeving. In een race met Hewlett-Packard (HP-UX) kwam IBM (AIX) als winnaar uit de bus voor het applicatieplatform. IBM beloofde met een aantal verbeteringen in zijn technologie te komen. Bovendien was de prijs veel aantrekkelijker, aldus Zeek. Mbusi draait nu op IBM Risc 6000-servers, Oracle databases en EMC opslagapparatuur. "Maar nogmaals, alleen de service telt", benadrukt Zeek. "Hoe we het doen en met welke middelen interesseert onze interne en externe klanten niet."
Kostbare functionaliteit
Mercedes gebruikt alle modules van Triton. Plannen voor migratie naar Baan IV of Baan Series heeft het bedrijf vooralsnog niet. Mbusi en IBM hebben enorm veel functionaliteit rond Triton ontwikkeld die dit verhindert. Er vinden gesprekken plaats met Baan over de manier waarop bepaalde functionaliteit in Baan Series ondergebracht kan worden. Maatwerk wordt dan standaard software. "De functionaliteit die we nu hebben is vele malen geavanceerder dan wat Baan met zijn laatste versie te bieden heeft. Dat gooien we niet zomaar weg." Zolang Baan niet dezelfde functionaliteit biedt die Mbusi nu heeft draaien, ziet Zeek geen reden om van Triton naar een nieuwere versie te migreren. Aan de andere kant wil Zeek ook niet verzeild raken in wat hij een ‘onderhoudsnachtmerrie’ noemt. Die situatie kan ontstaan als Baan Triton alleen nog maar voor bepaalde versies van AIX en Oracle ondersteunt. "Idealiter zo ik willen migreren naar Baan Series, maar dan moet daar wel dezelfde functionaliteit in zitten. Bovendien moet er een migratiepad zijn van Triton naar Baan Series, zodat we Baan IV kunnen overslaan." Zeek gaat door met benadrukken dat Mbusi unieke en kostbare functionaliteit heeft ontwikkeld waar ook Baan zijn voordeel mee kan om de automotive-functionaliteit te verbeteren. "Als wij die software nodig hebben, kan die wellicht ook voor andere autofabrikanten of toeleveranciers in de autobranche aantrekkelijk zijn. De voorsprong op SAP, Oracle en Peoplesoft wordt dan nog groter", aldus Zeek, die graag ziet dat Baan de helpende hand toesteekt.
Elke team zijn deuntje
De hypermoderne fabriek kent gek genoeg relatief weinig robots. Kwaliteit is het hoogste doel. En natuurlijk het opvoeren van de productie, want de vraag is vele malen groter dan de productiecapaciteit. De levertijden voor klanten bedraagt zes tot acht maanden. Dit contrasteert sterk met wat Mercedes vraagt van zijn eigen toeleveranciers. Het productieproces is opgehakt in grofweg vijf stukken: het fabriceren van het geraamte, het lakken van het geraamte, het fabriceren en assembleren van het chassis met motor, het samenvoegen van geraamte en chassis en de eindmontage. Terwijl het lint van tot stand komende auto’s door de hal wordt getrokken, werken vele handen aan het afbouwen van de Mercedes M-klasse (wat een zogenoemde SUV is, een Sport Utility Vehicle). Per ploeg komen er 150 auto’s voorbij en iedere werknemer moet zorgen dat in de drie minuten, die hem per auto resten, zijn werkzaamheden uitgevoerd zijn. Als een medewerker of een team van medewerkers het niet meer kan bolwerken, kunnen ze aan een geel touw trekken. Er wordt dan hulp ingeschakeld. Dreigt de zaak in het honderd te lopen, dan kunnen productiemedewerkers aan een rood koord trekken, dat de productie stillegt. Om dit zoveel mogelijk te voorkomen loeit telkens als iemand aan het rode koord trekt een deuntje door de productiehal. Iedereen weet dan welk team verantwoordelijk is voor de stagnatie van de productie. Elk team heeft een eigen deuntje. Na een rondleiding van een uur is duidelijk dat de Blues Brothers nog steeds mateloos populair zijn in de Verenigde Staten. De medewerker die op de fiets met een bumper op haar schouder door de state of the art-fabriek fietste, zorgde verder voor een komische noot in de rondleiding. Hoe modern de productie ook verloopt. Handwerk en stoplappen blijven altijd nodig.
Samenwerkingsverband
IBM is binnengehaald omdat Mercedes zelf de IT-middelen niet voor handen had. "IBM kan mensen op basis van plug and play inzetten. Dat is veel flexibeler. De samenwerking verloopt heel goed. Dat wil niet zeggen dat alles van een leien dakje gaat. Er vindt ook veel strijd plaats. De relatie staat wel eens onder druk. Maar het samenwerkingsverband houdt stand", zegt Zeek tevreden. Om IBM te binden aan de organisatie en te voorkomen dat ze weglopen, heeft Mercedes een vergaande overeenkomst met IBM afgesloten. IBM is belanghebbende in de productiviteit van de fabriek en krijgt betaald afhankelijk van de output. Dit soort partnerovereenkomsten zorgen ervoor dat iedereen het uiteindelijke doel helder voor ogen blijft houden: het produceren van zoveel mogelijk kwalitatief hoogwaardige auto’s. "Des te beter IBM in zijn rol als dienstverlener de organisatie in staat stelt te produceren, des te meer auto’s er in theorie van de band komen rollen en des te groter de inkomsten van IBM", aldus Zeek.
Die partnerovereenkomsten zijn ook met andere leveranciers afgesloten. Vertrouwen en lange termijn-denken zijn hierbij wel de voorwaarden. Mbusi is eigenlijk een organisatie van meerdere bedrijven. "Het is een knooppunt waar meerdere leveranciers en afnemers samenkomen."
Geïntegreerd systeem
Een echte evaluatie van het implementatietraject heeft achteraf niet plaatsgevonden. Vooraf werd via het definiëren van de bedrijfsprocessen, door Mercedes en IBM, precies vastgesteld wat het systeem moest doen. "En dat is nu ook gerealiseerd, in een enorm tempo. Het zag er destijds uit als een chaos, zoals alles tegelijk en parallel uitgevoerd werd. Maar het was goed georganiseerd teamwork", meent Zeek.
De doelstellingen werden door het management continu benadrukt. De enorme klus om deze organisatie vanuit het niets te laten functioneren, is volgens Zeek geklaard met een combinatie van Duits ingenieursschap, Japanse efficiency en Amerikaanse daadkracht en effectiviteit. Mbusi blijkt een grote en nieuwe Amerikaanse smeltkroes. Alle medewerkers dragen de Mercedes-identiteit, ongeacht rang en stand, nationaliteit (er werken Duitsers, Amerikanen, Japanners) of vorige werkgever (Mercedes Duitsland, Toyota, Nissan). Naast de samenwerkingsverbanden tussen mensen vanuit verschillende landen en organisaties, was de samenwerking in die bouwfase tussen de verschillende functionele gebieden, zoals financiën en logistiek erg belangrijk. Het is een geïntegreerd systeem. Subsystemen beïnvloeden elkaar erg sterk. "In eerste instantie wordt er bij problemen dan veel met de vuist op tafel geslagen en naar andere afdelingen gewezen. Maar omdat de doelstellingen helder waren en de samenwerking goed, werd er constructief naar de doelen gewerkt."
Naast het leveren van de software speelde Baan een bescheiden rol. Het Veluwse bedrijf zorgde voor programmeurs via de partners HSL, Compact en Origin. Eén Baan-medewerker had een coördinerende functie. In totaal waren er slechts vijf of zes Baan-mensen binnen. Baan is dan ook geen implementatiepartner, maar productontwikkelaar en -leverancier.
Minder dan een uur
Van de kant van andere autofabrikanten zoals Chrysler en Ford bestaat ook interesse voor Baan. Dat heeft het succes van de Mercedes-implementatie teweeg gebracht. Zeek ziet het niet gebeuren dat een enorme organisatie als Ford een enkel erp-pakket als standaard zal kiezen en zal implementeren in al zijn 110 fabrieken. Daar is de situatie gewoonweg te complex voor.
"De interesse van Chrysler in Baan zal door de op handen zijnde fusie met Mercedes zeker groeien. De manier waarop Mercedes IT gebruikt, zal Chrysler aanspreken", verwacht Zeek. De efficiëntie in het beheren van product-, plannings- en productiegegevens neemt sterk toe. "De mrp-run (material requirements planning) van Chrysler wordt momenteel in het weekend uitgevoerd en neemt zo’n twaalf tot vierentwintig uur in beslag. Onze planningscyclus, het creëren van de stuklijsten van 35.000 voertuigen over een periode van zes maanden, duurt minder dan een uur. Dat komt nergens ter wereld voor", aldus de enthousiaste Amerikaan. De flexibiliteit van de planning stijgt daardoor enorm. Chrysler heeft wel wat inkoopfunctionaliteit van Baan, maar kijkt ook begerig naar de productiefunctionaliteit. Op 18 september wordt de fusie goedgekeurd. Daarna zal het IT-beleid verder opgehelderd worden.
Leerervaring
Gevraagd naar de leerervaringen grijpt Zeek vooral terug naar technische zaken, hoewel projectmanagement achteraf gezien altijd beter kan. Als Zeek het nog een keer had moeten doen dan zou hij het definiëren van de bedrijfsprocessen meer op centraal niveau hebben laten plaatsvinden. Nu is dat centraal tot op drie à vier detailniveaus gebeurd, waarna de rest van de definitie voor rekening van de betreffende afdeling kwam. "Het was beter geweest om de processen geheel volgens ISO 9000 te modelleren. Nu is ons procesmodel meer een organisatiemodel en een hulpmiddel voor werkstroombeheer. Daar stopt het. Er bestaat helaas geen link met de software van Baan of Oracle." In zijn hardop uitgesproken gedachten verheugt Zeek zich al op Baan Series, waar met de dem-tool (dynamic enterprise modelling) processen kunnen worden gemodelleerd die automatisch hun vertaling naar de software vinden. "Daarmee wordt het mogelijk om een stukje van het proces aan een specifieke logistieke medewerker toe te kennen, waarna de software meteen zodanig wordt geconfigureerd dat die medewerker toegang krijgt tot de voor hem relevante functionaliteit, en meer niet. Veiligheid en autorisatie is er in verwerkt." Meer leerervaringen weet Zeek niet uit zijn geheugen op te diepen: "we hebben zoveel dingen goed gedaan, of dat nu per ongeluk of uit wijsheid was weet ik niet."
Zeek typeert Baan als een aanstormend ontwikkelaar van generieke software. Met fabricagesoftware als specialisatie. SAP is nog steeds de koning op erp-gebied. Maar IBM ziet Baan, ondanks zijn grote achterstand in marktaandeel, als een goede tweede. Dat komt onder meer tot uitdrukking in de uitbreiding van IBM’s consultancydiensten rond Baan. Ook de samenwerking om Baan-software op de AS/400 en S/390 te laten draaien, is een voorbeeld van de belangrijke positie van Baan op de erp-markt. Cruciaal is volgens de IBM-man dat Baan zijn organisatie branchegericht indeelt. Eén daarvan is automotive. "Marktpenetratie wordt verkregen door uit te blinken in bepaalde segmenten."
Zeek maakt zich geen zorgen om de negatieve publiciteit rond de slechte cijfers, de organisatorische ondoorzichtigheid en de negatieve publiciteit die dit heeft opgeleverd: "Dat heeft vooral invloed op bedrijven die in een selectietraject zitten", meent Zeek. "Dan wordt je wel even nerveus. Mensen gaan zich afvragen wat er aan de hand is en worden onzeker of ze wel voor Baan moeten kiezen." Maar door de reorganisatie heeft Baan het vertrouwen weer voldoende hersteld. Zeek heeft er in ieder geval in zijn dagelijkse werk geen invloed van ondervonden. Na maanden van kritische noten is hij blij een positief geluid over Baan naar buiten te kunnen brengen, want de Mbusi-implementatie beoordeelt hij als een groot succes.
De rentabiliteit van de Baan implementatie is niet in harde cijfers uit te drukken. Mercedes is vanuit niets begonnen, wat een vergelijking onmogelijk maakt. Maar positieve aspecten zijn er zeker. "Autofabrieken van onze omvang werken doorgaans met 10 tot 15 expediteurs. Omdat wij precies weten welke goederen zich op welke locaties bevinden heeft Mbusi maar een expediteur nodig. Vraag maar aan oud Toyota- of Nissanmedewerkers hier, wij hebben relatief weinig personeel in dienst. Bovendien blijven de IT-kosten beperkt tot 1 á 2 procent van de omzet." Volgens Gartner Group is 3 tot 5 procent normaal in productiebedrijven.
Roy op het Veld, redacteur
Baan in the USA. Twee grote fabrieken in de Verenigde Staten hebben gekozen voor de erp-software van Baan. In dit artikel aandacht voor Mercedes. In een vorig artikel (ERP-systeem van Baan vervangt vierhonderd verouderde systemen) kwam Boeing aan bod.
