Vroeger was kapitaal de kritische productiefactor, in toenemende mate neemt kennis die plaats in. Ook in de computerindustrie. Wat heeft dat voor effect op de nieuwe organisatiestructuren? Een gesprek met Arie de Geus, Nederlander en deskundig op het gebied van management. Hij heeft de opkomst van grote ‘excellente’ bedrijven kunnen begeleiden en is een veelgevraagd spreker. Hij schetst hoe bedrijven vanuit deze eeuw naar de eenentwintigste zullen evolueren.
De opkomst van Scientific Management, gepropageerd door F.W. Taylor, vormde een belangrijke ontwikkeling in het begin van de twintigste eeuw. Het begon in Europa tijdens een conferentie in Praag in 1923. Vanaf dat moment is deze beweging goed op gang gekomen. Een van de voorzitters van de conferentie was Herbert Hoover, later president van de Verenigde Staten. Die conferentie heeft onder andere geleid tot de oprichting van de American Management Association en de Harvard Business Review. Beide hebben veel bijgedragen tot de verspreiding van ideeën, voortgesproten uit ‘scientific management’.
In die tijd was kapitaal schaars en duur, waardoor het dé kritische productiefactor was die zo goed mogelijk benut moest worden. Arie de Geus: "Dat leidde dus tot een zo rationeel mogelijk opgezette organisatie, waarbij het ging om een zo efficiënt mogelijk gebruik van het geïnvesteerde kapitaal. Er werden managementstructuren opgezet om het bedrijfsproces zo gecontroleerd mogelijk te laten verlopen. Schaalvergroting was een van de mogelijkheden om efficiënter te werken en zo groeiden de grote, op goederen gebaseerde, bedrijven in de tamelijk stabiele economie van na de Tweede Wereldoorlog." Deze bedrijven werden vaak strak geleid in organisatorische systemen die sterk waren geïnspireerd door militaire organisaties.
Naar plattere vormen
Deze grote excellente bedrijven zijn door Peters en Waterman beschreven, zo niet bewierookt, in hun boek In Search of Excellence. Tien jaar later hadden ze het vrijwel allemaal moeilijk of waren ze van het toneel verdwenen. De trend naar ‘downsizing’ was ingezet, naar plattere organisaties. Waarom is dat zo plotseling gekomen?
De Geus: "Veel mensen denken dat de oorzaak hiervan gezocht moet worden in het feit dat kapitaal steeds minder een schaarse hulpbron is geworden. In feite is kapitaal nu overal beschikbaar, zoveel als je denkt nodig te hebben, mits je bereid bent de marktprijs te betalen. In de ‘goede jaren’ na de oorlog is er een enorme accumulatie van besparingen geweest. In Nederland vaak rond de 20 procent van het bruto nationaal product per jaar, en in andere westelijke landen (behalve de VS) liggen deze cijfers weinig anders. Doordat kapitaal ruimer beschikbaar kwam, werd het allengs minder de kritische succesfactor. In feite is kapitaal nu wat Angelsaksen een commodity noemen, iets dat je overal tegen een redelijke prijs kunt krijgen en waarvoor de beloning niet wordt gemaximaliseerd."
In de jaren tachtig, toen de afplatting werd ingezet, had een analoge ontwikkeling plaats op computergebied. Een trend van centrale naar gedistribueerde systemen, de introductie en ongebreidelde groei van PC’s en nu de enorme groei in mogelijkheden voor communicatie, vooral Internet. Heeft dat er ook mee te maken?
De Geus: "Ik praat liever over het gebruik van microchips, niet alleen in computers maar ook in allerlei andersoortige apparaten, bijvoorbeeld voor communicatie. Dat heeft geleid tot een enorme versnelling van de beschikbaarheid en van de nauwkeurigheid van informatie, zowel binnen als buiten het bedrijf. Daardoor verandert de markt sneller, en dat heeft een wisselwerking op de manier waarop een bedrijf zich het beste kan organiseren. Die twee trends versterken elkaar."
De Geus: "We hebben overigens al veel eerder een omslag in de kritische productiefactor gezien, namelijk in de vijftiende eeuw toen grond werd verdrongen door kapitaal. Ook toen ging deze verschuiving vergezeld van een dramatische technologische ontwikkeling in de verspreiding van kennis en informatie, namelijk door de uitvinding van de drukpers. Die maakte het mogelijk om informatie op een tot dan toe ongekende schaal te verspreiden. Op de schaal van die tijd betekende dat ook een informatierevolutie. Door de toevoeging van kapitaal aan het productieproces is er ook toen een grote omslag in de bedrijvigheid gekomen. We hebben nu weer zo’n omslag, maar die komt wel met een veel grotere snelheid op ons af. Wat toen in eeuwen veranderde, gebeurt nu binnen enkele jaren!"
Nieuwe kritische factor
Op de vraag wat in de plaats is gekomen van kapitaal dat nu als kritische factor is weggevallen, antwoordt De Geus: "Dat is duidelijk kennis, en die zit in de hoofden van mensen. De fabricage van veel producten is al verplaatst naar de lage-lonenlanden, zodat wij ons in het westen moeten toeleggen op kennis en dienstverlening. Daardoor worden mensen meer en meer de kritische productiefactor. Vandaar dat zelfs een productiebedrijf als Hoogovens een aantal mensen heeft laten afvloeien en heeft vervangen door mensen met een hoger opleidingsniveau. Een ander, nog duidelijker voorbeeld vormen adviesbureaus als KPMG en Moret Ernst & Young, die moeten het helemaal hebben van de hersencapaciteit van hun medewerkers!"
Wat de betekenis is van deze omslag in de kritische factor voor de structuur van organisaties, omschrijft De Geus met: "Het zal duidelijk zijn dat de grote hiërarchische en bureaucratische organisaties de kennis in de hoofden van hun medewerkers niet optimaal koesteren. Kennis kan toenemen als je het ruimte geeft voor experimenten en wanneer je creativiteit niet laat kortwieken door stafafdelingen of managers. Dat schreeuwt om afplatting; het naar een lager niveau overbrengen van verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Dat is belangrijker dan het terugdraaien van de kosten door het middelmanagement en de stafafdelingen af te slanken."
Toch zijn er nog immer grote bedrijven en horen we nu weer vaker van fusies, niet alleen in de telecommunicatiewereld maar ook daarbuiten. "Zelfs bij Shell is nu sprake van minder hiërarchie", vervolgt De Geus, "Nou en of! Toen ik negen jaar geleden wegging, had Shell 120.000 medewerkers – nu 100.000. Dat is 20 procent minder, terwijl de omzet in die periode fors gestegen is. Het aantal medewerkers kan overigens niet willekeurig teruggebracht worden; dat heeft te maken met de schaalgrootte en de aard van het bedrijf en zijn werkzaamheden."
Gevolgen voor het management
Kapitaal is tastbaar en eenvoudig meetbaar, terwijl kennis erg vaag en vluchtig is. Als mensen overstappen naar een ander bedrijf, verdwijnt hun kennis. De verandering in de kritische factor van kapitaal naar kennis zou voor het management van de nieuwe, platte organisaties consequenties kunnen hebben. Welke consequenties?
De Geus: "Zoals de Angelsaksen zeggen, er bestaat geen gratis lunch. Er is een prijs die betaald moet worden. Door de nadruk op kennis te leggen, wordt het risico groter dat je de samenhang in het bedrijf verliest. Vroeger werd de samenhang in stand gehouden door de hiërarchie. Nu wordt het voor het management veel moeilijker om greep op het bedrijf te houden. Wil je medewerkers meer zelfstandigheid geven, dan wordt het ontegenzeglijk moeilijker hen bij elkaar te houden." De populaire term empowerment wordt nu gebruikt voor medewerkers die meer hulpmiddelen krijgen, die zij naar eigen inzicht kunnen gebruiken.
Hoe kan het management de zaak wel goed in de hand houden en toch medewerkers meer bevoegdheden geven?
De Geus: "Cohesie in een bedrijf ontstaat alleen als je een gemeenschap van samenwerkende mensen kweekt. Dat betekent dat je gedeelde waarden en gemeenschappelijke doelen hebt. Het opbouwen van een gemeenschap vergt echter tijd en continuïteit. Er is tegenwoordig een mode-idee in zwang gekomen dat employability heet. Het idee daarachter: kom drie of vier jaar bij ons werken en zie dan maar dat je elders een baan vindt. Ik denk dat ‘employability’ heel slecht is voor een bedrijf, een enorm verlies aan opgebouwde kennis. Datzelfde geldt ook voor uitzendbureaus en outsourcing, waarbij het bedrijf de medewerkers van een ander bedrijf ervaring laat opdoen en die kennis aan het einde van de klus laat verdwijnen. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je niet af en toe mensen moet inhuren om pieken op te vangen, maar het moet niet structureel worden, denk ik. Afhankelijk van het niveau van de medewerker, blijkt het vervangen van een medewerker in de Verenigde Staten tussen de 80.000 en 200.000 dollar te kosten, nog afgezien van een inwerkperiode van 18 maanden voor nieuwe medewerkers!" Zijn ideeën over het vormen van een gemeenschap heeft De Geus beschreven in The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment (Harvard Business Press, 1997 – De levende onderneming: Scriptum, Isbn 90 594 083 6).
De komende jaren
Desondanks ziet het er naar uit dat er toch steeds meer flexwerkers zullen komen, mensen die van de ene klus naar de andere gaan, zonder aan een bepaalde gemeenschap gebonden te zijn. Vooral in de computerindustrie is die trend goed merkbaar. In de Nederlandse computerindustrie heeft Eckart Wintzen de toon gezet door zijn bedrijf BSO (nu Origin) te organiseren in kleine cellen van maximaal vijftig tot honderd mensen. Dit voorbeeld wordt door veel grote IT-bedrijven gevolgd. De Geus: "Dat lijkt mij een heel goede oplossing, maar je moet dat – net als andere dingen – niet te dogmatisch willen volgen. Het doel is een echte gemeenschap en kleine afdelingen vergemakkelijken het bereiken van dat doel, maar zijn op zich niet voldoende." Inmiddels heeft de schaarste op de arbeidsmarkt voor IT-specialisten zulke grote vormen aangenomen dat er heel veel kansen liggen om de eigen positie te verbeteren, waardoor er veel verloop ontstaat.
Ook populair is het concept van de virtuele organisatie, mensen over de hele wereld die elektronisch samenwerken, vooral nu steeds meer bedrijven op mondiale schaal opereren. De Geus: "Op reis zie ik ze ’s avonds vaak met hun laptops naar de hotelkamer verdwijnen om van daaruit met anderen over de hele wereld te communiceren. Ik hoop dat ze elkaar af en toe ook persoonlijk ontmoeten, want het is mij niet recht duidelijk hoe zich daarbij een werkelijke gemeenschap kan ontwikkelen. Ik hoor nogal eens verhalen over Indiërs die in India software ontwikkelen voor westerse bedrijven en ik vraag me dan altijd of die werkelijk een gemeenschap vormen met het bedrijf hier." Hoewel de contacten vluchtig zijn, de communicatie nogal oppervlakkig en de bevolking elkaar nooit gezien heeft, kennen de tienduizenden nieuwsgroepen op Internet toch wel een bepaald gemeenschapsgevoel.
Ofwel de afplatting gaat door, ofwel er zullen door fusies opnieuw meer grote centrale bedrijven ontstaan. Hoe zal het nu verder gaan?
Arie de Geus: "Ik denk dat we, althans in de voorzienbare toekomst, het concept van de strakgeleide, grote bedrijven achter ons zullen laten. Het gaat zeker de richting van kleinere, zelfstandige groepen op. Het grappige is dat waar bedrijven na de Eerste Wereldoorlog het rigide militaire model hebben overgenomen, het ministerie van Defensie in de Verenigde Staten nu het nieuwe bedrijfsmodel van kleine, mobiele en goed-geïnformeerde eenheden wil overnemen. Uit proeven blijkt dat die veel effectiever zijn, omdat ze op basis van alle beschikbare informatie zelf beslissingen kunnen nemen. Daar kunnen de centraal geleide strijdkrachten, zoals die bijvoorbeeld in de Golfoorlog ingezet zijn, niet tegenop. Dat leidt wel tot een totaal omgekeerde organisatie, waarbij de bevoegdheden in de traditioneel onderste laag liggen. Wellicht is dat het toekomstige model van onze organisaties, althans in bepaalde sectoren. We leven in een heel turbulente tijd en allerlei zaken moeten soms heel snel veranderen. Dat kan ook, mede dankzij computers en elektronische communicatie."
Hein van Steenis, freelance medewerker Computable
