De waarde van een onderneming wordt meer en meer bepaald door de beschikbare kennis en het vermogen om die kennis marktgericht te mobiliseren en om te zetten in business. Een belangrijke rol hierbij is weggelegd voor kennismanagement.
Kennismanagement is booming. De koplopers op dit gebied bevinden zich, na eerst enige tijd naar handvatten te hebben gezocht, nu in de fase waarin zij kennisprocessen snel willen ontwikkelen en toepassen. Stabiel zijn de kennisprocessen niet, want het is nog experimenteel zoeken naar de juiste weg. Het toepassingsgebied ligt met name in nieuwe net-georiënteerde business. Mensen staan in de kennisprocessen centraal. De manier waarop zij met die kennis omgaan, levert soms verbluffende resultaten op. Dankzij nieuwe kennis kunnen met geringe investeringen processen worden verbeterd en goed in de markt liggende producten worden ontwikkeld. De verhouding tussen investering en resultaat is veel beter dan bij investeringen in productie-, opslag- en distributieprocessen.
Focus Conferences was een van de organisaties die dit voorjaar de deur naar de markt openzette. Cap Gemini initieerde en sponsorde het project. Cap Gemini volgt de internationale ontwikkelingen nauwkeurig en levert zelf de nodige bijdragen. Beide organisaties oordeelden de tijd rijp voor een degelijke presentatie van kennismanagement in een seminar annex workshop. Voor de workshop haalden zij professor Thomas Davenport uit Texas. Dankzij zijn ervaring, onderzoekswerk en retorische gave, kan hij als geen ander kennis over dit onderwerp overdragen. Op het seminar zelf waren ondermeer de Tsm Business School en kenniscentrum Cibit vertegenwoordigd.
Investeren in kennismanagement
Corporate Director Intellectual Capital Leif Edvinsson van de Zweedse Skandia Insurance Group heeft al eclatante successen geboekt op het gebied van kennismanagement. In het proces van het verwerven, verwerken en gebruiken van kennis staan doel, networking en snel leren centraal. Om het proces te sturen heeft Edvinsson eerst het aanwezige human capital geïnventariseerd en gekwantificeerd. Vervolgens is per werknemer het groeipercentage van diens kennis vastgesteld en omgezet in ‘structureel’ kapitaal. Structureel kapitaal is kapitaal dat is geïnvesteerd in producten en processen. De waarde van de kennis van de medewerkers is fors gestegen: van 483.000 Zweedse kronen in 1995 naar 1.025.000 Zweedse kronen in 1997. De invloed van die kennis in de product- en processtructuur is ook zichtbaar te maken. In de genoemde jaren steeg zij van 38 procent naar 60 procent.
De opbouw van zo’n kennisorganisatie gaat overigens niet vanzelf. "Chrysler deed er vijf jaar over", vertelde dagvoorzitter professor Dany Jacobs van de Tsm Business School. In het kennisoffensief gaat het om een harde en scherpe concurrentie in de kenniseconomie. De weg naar die kenniseconomie start in de huidige bedrijfsprocessen die sterk technologie-gedreven zijn en loopt via kennis naar nieuwe competenties. Kennis is geen doel op zich, maar een effectief middel om te innoveren. Kenmerken van de kenniseconomie zijn sterke ondersteuning door de IT, verkorting van product- en technologie-cycli, effectieve veranderingsprocessen als een concurrentiefactor en een netwerkeconomie.
Het gaat om een organisatie waar kennis van medewerkers, klanten, afnemers en kennisleveranciers worden gekoppeld ten behoeve van de product-, proces- en marktontwikkeling. Van de werknemers wordt in een snel lerende organisatie creativiteit, originaliteit en beheer van de eigen kwaliteit verlangd. Die eisen die aan een kennisorganisatie worden gesteld, zijn hoog. De leefbaarheid van zo’n organisatie vereist veel aandacht voor de menselijke waarden, voor comfort, openheid, kwaliteit van het leven en plezier in het werk. Dat alles moet zijn weerslag vinden in een emotionele relatie tussen klant en product. Het management legt zich daarbij toe op het positioneren van de productrange en de concepten en neemt strategische beslissingen over kenniscompetenties, uitbestedingen en co-ontwikkeling. Het management formuleert eveneens welke kennis nodig is over zowel markten, nieuwe technologieën, materialen, componenten, veiligheid, gezondheid en omgeving, als over economische en sociale ontwikkelingen.
Containerterm
Door drie gerenommeerde instituten op het gebied van kwaliteits- en kennismanagement is een studie naar best practises uitgevoerd. Voor een keuze uit driehonderd organisaties hebben sponsors de criteria en de structuur geformuleerd. Er bleven 120 organisaties over. Daarvan zijn er uiteindelijk negen op de onderzoektafel gelegd. De resultaten van het onderzoek zijn voor 450 Ecu bij Kenniscentrum Cibit in Utrecht te koop.
‘Kennismanagement is een containerterm’, zo werd geconstateerd. Veel ondernemingen zijn al jaren geleden begonnen met het opzetten van kenniscentra. Alleen werd het toen nog niet zo genoemd. In de negen ondernemingen zijn in het verleden initiatieven genomen die onder het kopje KM (kennismanagement) vallen. Die initiatieven werden genomen door verschillende managementlagen en afdelingen ten behoeve van verschillende activiteiten. Doelstellingen waren ondermeer een constante verbetering van producten en diensten, een verbetering van de bijdrage van medewerkers aan veranderende klantenvragen, de noodzaak tot meer synergie in gedecentraliseerde organisaties, snelle aanpassing van commerciële processen en kostenreductie.
Strategisch gaat het om het omzetten van menselijk kapitaal in structureel kapitaal en het creëren van een werkomgeving waarin menselijk kapitaal kan worden ontwikkeld. De Zweedse Skandia Insurance Group, een van de deelnemers aan het onderzoek, heeft kennismanagement als volgt gedefinieerd: "Creëer financieel kapitaal uit de continue ontwikkeling van menselijk en structureel kapitaal en de transformatie van menselijk kapitaal in structureel kapitaal. Het kennisframe moet open zijn om instrumenten te creëren voor werk, operationele structuren, informatietechnologie, een managementsysteem en een passende cultuur en motivatie".
Uit het onderzoek komen tientallen oplossingen voor KM-toepassingen naar voren, vanuit het gezichtsveld van het management, de cultuur, de werknemers, organisatiestructuur, de technologische hulpmiddelen en de infrastructuur. Het aantal mogelijke barrières tegen toepassing is beperkt. De belangrijkste is tijdgebrek. Direct daarna volgen de (on)mogelijkheid tot het nemen van initiatieven, een teveel aan projecten, onvoldoende begrip en de organisatiecultuur. De rij wordt gesloten met een tekort aan informatietechnologie en een gebrek aan medewerking of motivatie.
Het aantrekkelijke van kennismanagement is dat het volledig aansluit op de ambities van de intellectuele, vrije mens, die niet in opgelegde structuren wil werken. Kennismanagement is een experiment dat men al lerend uitvoert. De resultaten van het experiment komen snel aan de oppervlakte. Dat moet worden geaccepteerd. Zeuren en dwarsliggen passen niet. In het begin is er vertrouwen in de benadering nodig omdat de resultaten veel sneller en eenvoudiger komen dan in conventionele veranderingsomgevingen.
Succesvolle KM-ondernemingen hebben een ondersteunende staf die helemaal op dat nieuwe proces is ingespeeld. Het management steunt daarbij de KM-initiatieven krachtig. Het legt geen KM-stempel op deze processen; dat past niet in een natuurlijke ontwikkeling die zijn eigen gang moet gaan. Een belangrijke taak voor het management is het creëren van een kennisvriendelijke omgeving waarin doelgericht en op een ontspannen en spontane manier kan worden samengewerkt. Het proces moet wel worden bewaakt, gemeten en met, bijvoorbeeld, balanced scorecards worden gestuurd. Het gaat uiteindelijk om de ondernemingsresultaten. Daartoe moeten de relaties tussen KM en die resultaten duidelijk zijn.
Gericht aanpakken
"Strategen en economen bezinnen zich inmiddels op hun oude theorieën", stelt Davenport. Die oude theorieën zijn gebaseerd op de waarde van investeringen in machines, installaties en vastgoed. Meer en meer wordt echter duidelijk dat de waarde van investeringen wordt bepaald door de kennis rondom die investeringen. Vloeit de kennis weg, dan is de investering waardeloos. Andersom geldt juist dat de waarde van een onderneming meer en meer wordt bepaald door de beschikbare kennis en het vermogen om die kennis marktgericht te mobiliseren en om te zetten in business.
Davenport onderscheidt twee soorten kennis: afgeleide kennis en persoonlijke kennis. De eerste ontstaat door gegevens te transformeren in informatie en informatie in kennis. Die kennis ontstaat met gebruik van computersystemen. Zij is veelal kwantitatief of statistisch. Persoonlijke kennis ontstaat direct in het menselijke brein, flitsend en stilzwijgend, en kan eventueel elektronisch worden vastgelegd. Deze kennis is veel meer van kwalitatieve aard.
Mensen staan centraal in het kennissysteem. Zij zijn de ‘zachte’ grondstoffen die nu de ‘harde’ grondstoffen gaan vormen. Die ‘harde’ grondstoffen bestaan uit de kennisleiders (kennismanagers) en de soldaten (netwerkondersteuners en informatieverwerkers).
Na de mensen komen de processen en de technologie. Bij de processen gaat het om activiteiten als marketing, R&D, customer service en consulting. Deze processen verlopen in de volgende stappen: doelbepaling, afbakening van de opdracht, formulering en presentatie/overdracht van de opdracht, kijken of de uitvoering aanslaat en het leggen en bewaken van relaties in het uitvoerende onderzoek. Onder dat sturende proces vindt het proces van kennismanagement plaats, dat verloopt in de stappen van kennis creëren, vastleggen, verfijnen, distribueren, gebruiken en controleren. Beide processen zijn nauw aan elkaar gerelateerd en iteratief.
Het investeren in technologie ten behoeve van de kennisverwerving speelt een ondergeschikte rol. Technologie is kostbaar en veelal in de een of andere vorm al aanwezig. "Het technologische probleem", stelt Davenport, "moet zo veel mogelijk worden afgehouden."
KM staat niet op zichzelf. De wereld zit niet op weer een nieuw concept te wachten. KM moet worden ingebed in bestaande veranderingsprocessen en bestaande veranderingsprocessen moeten worden ingebed in KM. In tal van toepassingsgebieden zijn momenteel duidelijke voorbeelden te vinden. Bijvoorbeeld ter verbetering van de informatie- en communicatietechnologie, voor het gebruik van corporate kennis, voor marktonderzoek, R&D en kwaliteitsmanagement. Binnen afzienbare tijd komt een stroom van wetenschappelijke publicaties op gang waarin aan de hand van cases het belang van KM verder wordt verduidelijkt.
Cees van Heijkoop, freelance medewerker Computable
