Veranderingen belasten de organisatie. De gevolgen zijn dikwijls onvoorspelbaar en schijnen zich te onttrekken aan zorgvuldige analyse vooraf. Uit de afwijking tussen voorspelde en gerealiseerde resultaten is echter nauwelijks lering te trekken: de situatie die om de verandering vroeg doet zich hoogstwaarschijnlijk niet meer voor. Een organisatie-adviseur en een IT’er illustreren dit proces aan de hand van een voorbeeld.
Een veranderingsproces vormt eveneens een belasting voor de werknemers. Buiten de normale werkzaamheden wordt hun medewerking gevraagd voor het omvormen van de organisatie en het streven naar een toekomst vol onzekerheden. Het zou mogelijk moeten zijn om vooraf inzicht te krijgen in de gevolgen van een veranderingsbeslissing. Als deze gevolgen verkeerd uitpakken, moet een andere weg gekozen kunnen worden. Net zolang totdat het resultaat acceptabel is. In de werkelijkheid is het niet mogelijk te experimenteren met verschillende organisatie-inrichtingen. Een alternatief wordt geboden door de inzet van simulatiegereedschappen.
In dit artikel wordt aan de hand van een voorbeeld geïllustreerd hoe simulatie het inzicht in proces en organisatie verhoogt. Daarnaast wordt het gebruik van simulaties in procesontwerptrajecten toegelicht. Uiteindelijk wordt simulatie geplaatst in een totaalconcept om bedrijfsprocessen optimaal te kunnen beheersen.
Iedere organisatie maakt een periode door waarin de producten en bedrijfsprocessen minder goed aansluiten op de vraag uit de markt en dus aan vernieuwing toe zijn. Om te kunnen inspelen op grillen en trends in de omgeving kan een organisatie gebruik maken van modellen: modellen van de omgeving en van de organisatie zelf. Nadelen van een model zijn het statische karakter en de slechts gedeeltelijke weergave van de werkelijk. Dat levert geen problemen op zolang de wisselwerking tussen omgeving en organisatie eenvoudig is. Het begint echter problemen op te leveren bij een toename van zowel de complexiteit van de organisatie als de hoeveelheid samenhangende factoren in de omgeving. Voorspellingen gebaseerd op het statische model blijken naast de werkelijkheid te zitten.
Organisatie in haar omgeving
Simulatie introduceert de factor tijd in de modelvorming. Het wordt mogelijk het gedrag van het model in de tijd waar te nemen en daar conclusies uit te trekken: hoe reageert het model op omgevingsprikkels, hoe zijn de negatieve effecten van deze prikkels te minimaliseren en de positieve te maximaliseren?
De prikkel om te veranderen kan uit twee richtingen komen, vanuit de omgeving (extern) en vanuit de organisatie zelf (intern). Simulatie kan in beide vormen inzicht verschaffen.
Omgevingsgestuurd: wat zijn de gevolgen voor de kwaliteit van de dienstverlening als de omgevingsfactoren veranderen? Met simulatie kan de gevoeligheid van de organisatie voor omgevingsinvloeden worden geanalyseerd. Organisatiegestuurd: hoe wordt de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloed door de processen te veranderen of nieuwe te introduceren? Simulatie kan suggesties doen voor nieuwe inrichting van de organisatie.
Hierbij onderscheiden we twee toepassingen van simulatie: het simuleren met en het simuleren zonder een gevalideerd model. Bij het valideren van een model wordt aangetoond dat het procesmodel de te beschouwen aspecten van de werkelijkheid correct weergeeft.
Bij het ontbreken van een gevalideerd model gebruiken we simulatie om alternatieve procesinrichtingen met elkaar te vergelijken. Deze procesinrichtingen worden opgesteld op basis van veronderstellingen. We spreken in dit geval over hypothetisch simuleren. In een voorbeeld gaan we hier dieper op in.
Wanneer er sprake is van een gevalideerd model hebben de resultaten van de simulatie een absoluut karakter: de gesimuleerde veranderingen hebben hun tegenhanger in de werkelijkheid. Dit is experimenteel simuleren.
Bij het nemen van strategische beslissingen is simulatie een bekende en reeds lang gebruikte techniek om beleid op haalbaarheid te toetsen: aan de hand van rekenmodellen wordt bijvoorbeeld bepaald wat het effect van het regeringsbeleid is op de werkgelegenheid.
De laatste jaren zijn simulatiegereedschappen ontwikkeld die geschikt zijn voor het ondersteunen van organisatieveranderingen. Was simulatie vroeger een gereedschap dat voornamelijk werd ingezet in een productie-omgeving, tegenwoordig vindt het ook zijn toepassing in een administratieve omgeving. De gehele cyclus van analyse, ontwerp, toetsing en invoering van administratieve bedrijfsprocessen wordt door deze gereedschappen van essentiële informatie voorzien. Ook besluitvorming op strategisch, tactisch en operationeel niveau vaart wel bij het gebruik van simulatie.
Zoals gezegd, vereist simulatie de aanwezigheid van een model van de bedrijfsprocessen. Door het uitvoeren van experimenten op dit model van de organisatie verkrijgt men inzicht in het gedrag van de organisatie bij veranderingen, zonder dat er investeringen nodig zijn in de organisatie zelf.
Op deze manier is te zien wat het effect van veranderingen is voordat deze doorgevoerd worden en kan de besluitvorming over deze veranderingen ondersteund worden met meer zekerheid.
Gemeentelijke Sociale Dienst
In het volgende voorbeeld is gebruik gemaakt van een model van een kleine Gemeentelijke Sociale Dienst (GSD).
Het werkproces van deze GSD bestaat uit de volgende onderdelen:
een ‘intake’-proces, waarin de klanten zich aan de balie melden om ingeschreven te worden. Alle klantgegevens worden opgenomen in een dossier; een verwerkingsproces, waar de klantgegevens in het dossier worden geverifieerd en aangevuld en wordt bepaald of er recht is op een uitkering; een berekeningsproces, waar hoogte en duur van de uitkering worden bepaald; een uitbetalingsproces, waar bruto-uitkeringen omgezet worden in netto-uitkeringen, afdracht en reserveringen. De processen resulteren uiteindelijk in een beschikking (toewijzing of afwijzing) van de uitkering.
Bij de GSD werken vijf personen, die in staat zijn werkzaamheden te verrichten in alle genoemde processen. Ook wordt er gebruik gemaakt van een computer ter ondersteuning van het berekenings- en uitbetalingsproces.
Als eerste wordt gekeken naar de reactie van het model op invloeden uit de omgeving, vervolgens naar de vraag hoe inrichtingsbepalingen de omgevingsinvloeden kunnen beperken. Als omgevingsfactor is genomen de toename van de instroom van de clientèle: de toeloopfactor. Deze varieert van één (huidige situatie) tot drie (driemaal zoveel klanten aan de balie).
De eerder genoemde kwaliteit van de dienstverlening wordt in dit voorbeeld bepaald met een prestatie-analyse: de lengte van de wachtrijen en de doorlooptijd van aanvraag tot beschikking. De prestatie-analyse geeft aan wat het effect is op de gemiddelde lengte van de wachtrijen voor de balie, de gemiddelde hoogte van de stapel dossiers bij het verwerken en het uitbetalen. Na afloop van verschillende simulatieruns met als variabele de toeloopfactor blijkt dat het knelpunt optreedt bij het verwerken van de klantendossiers. De hoeveelheid uitbetalingen blijft nagenoeg gelijk. Een ander effect is de toename van de minimale, gemiddelde en maximale doorlooptijd van intake tot beschikking: was het in de normale situatie mogelijk een beschikking te garanderen tussen 0 en 15 dagen met een gemiddelde van 3 dagen, als de toeloop een factor 3 groter wordt, worden dit 0, 160 en 50 dagen.
De conclusie uit dit experiment is, dat het model de aanname ondersteunt dat de toename van de toeloop een ongunstig effect heeft op de kwaliteit van de dienstverlening van de GSD (langere wachttijden, zowel in de wachtkamer als de tijd tussen aanvraag en beschikking).
Negatief effect
Met een volgend experiment is te bepalen of met dezelfde hulpmiddelen en hetzelfde personeel deze effecten zijn terug te dringen. Met andere woorden, kan men met het model aannemelijk maken dat de organisatie zo ingericht kan worden dat de kwaliteit van de dienstverlening er minder onder lijdt?
Een concreet experiment is capaciteitsplanning: het aanstellen van een voltijds baliemedewerker uit de vijf beschikbare personeelsleden in het model.
Na afloop van een simulatierun met het aldus heringerichte model blijkt dat de baliemedewerker in staat is de wachtkamer leeg te houden. De klanten zullen dit als prettig ervaren. Maar het experiment heeft een negatief effect op het aantal te verwerken dossiers: het onttrekken van een medewerker aan het verwerkingsproces betekent dat de hoeveelheid dossiers dat niet verwerkt kan worden, zich opstapelt.
De simulatie met het heringerichte model laat ook zien dat de gemiddelde doorlooptijd bij grote toeloopfactoren minder snel toeneemt wanneer de noodzakelijke tegenmaatregelen worden genomen.
Al met al toont het experiment aan dat de beslissing tot het aanstellen van een vaste baliemedewerker een gunstig effect heeft op de kwaliteit van de dienstverlening bij groter wordende toeloop.
Meer toepassingen
Bovenstaand voorbeeld illustreert de toepasbaarheid van simulatie als ondersteuning bij het nemen van beslissingen over de inrichting van de organisatie. Bovendien geven de experimenten inzicht in de reactie van de organisatie op de omgeving. Simulatie kan echter op nog meer aspecten van organisatieverandering worden toegepast. De situatie waarop het voorbeeld betrekking heeft, maakt deel uit van het traject van procesverandering en -verbetering.
Bij een procesontwerptraject worden grofweg de volgende vier fasen onderscheiden: ontwerp van de bedrijfsprocessen; ontwerpen en beschrijven van de administratieve organisatie; implementeren van de processen; onderhoud en beheer.
In de fase procesontwerp kan simulatie ingezet worden om de besluitvorming over het proces te ondersteunen. Dit kan gebeuren door met behulp van hypothetische simulatie de consequenties van de door het management aangeleverde aannames omtrent de verwachte aantallen, doorlooptijden en dergelijke inzichtelijk te maken. Zoals uit het voorbeeld blijkt is deze gevoeligheidsanalyse een niet te onderschatten hulpmiddel bij het besluitvormingsproces.
In de fase beschrijven van de administratieve organisatie kan het model de communicatie met de organisatie ondersteunen, waarbij inzichtelijk gemaakt wordt wat de verschillen tussen de huidige en nieuwe procesinrichting zijn. Hierdoor kan op een prettige manier detailbeschrijvingen worden gemaakt, zonder de grote lijn uit het oog te verliezen.
De fase procesimplementatie is de acceptatiefase. Hierbij zal simulatie instructief gebruikt kunnen worden om de acceptatie van het ontworpen proces te vergroten en de samenhang te verduidelijken.
In de vierde fase, onderhoud en beheer, kan simulatie worden ingezet om processen te optimaliseren door experimenteren, om scenario’s door te rekenen die betrekking hebben op inrichting van de processen. Ook is het mogelijk met behulp van simulatie kengetallen boven water te halen, zoals wachttijden en lengtes van wachtrijen. Hierbij is het uitgangspunt dat er een gevalideerd simulatiemodel gebruikt wordt.
Ervaring opdoen
Simulatie kan dus gebruikt worden ter onderbouwing van ontwerpbeslissingen bij veranderingstrajecten en bij de introductie van nieuwe producten en diensten. Een bijkomend voordeel is dat door het gebruik van simulatie ervaring opgedaan kan worden met procesmatig denken.
Naast de hierboven geschetste toepassingsmogelijkheden zijn er nog meerdere gebieden waarop simulatie zinvol ingezet kan worden: de integratie van simulatie in een totaalconcept, gekoppeld aan werkstroombesturing (workflowmanagement) en procesontwerp.
Het procesontwerptraject levert een model en de daarbij behorende informatie aan het simulatietraject. Hiermee worden de keuzen in het procesontwerp inzichtelijk gemaakt en worden alternatieven doorgerekend en beoordeeld. De uitkomsten kunnen gebruikt worden om het werkstroombeheer te optimaliseren. De werkstroombesturing levert op haar beurt weer kengetallen aan om het simulatiemodel te verfijnen. Experimenteren met dit model kan dan weer leiden tot vernieuwing van het proces, waarna het procesontwerptraject weer wordt opgestart….
Voor- en nadelen
Simulatie is geen wondermiddel. Met simulaties worden verschillende alternatieve oplossingen voor de procesinrichting doorgerekend. Het vinden van alternatieven is echter een creatief proces. Het gebruik van simulatie garandeert niet dat het beste alternatief gekozen wordt. Wel kan uit de onderkende alternatieven het beste bepaald worden.
Het achterhalen van de waarden van de parameters om het model te valideren kan veel tijd kosten. Bovendien kunnen de medewerkers een en ander als hinderlijk en bedreigend ervaren.
Een beperkt model leidt tot onbetrouwbare conclusies. Hierop moet men te allen tijde bedacht zijn. De beste modellen zijn slechts indicatief voor de werkelijkheid.
Een ander punt van aandacht is dat de menselijke reactie, in tegenstelling tot machinale reacties, moeilijk is te modelleren. Bij hogere werkdruk zal bijvoorbeeld de verwerkingstijd van een eenheid van werk afnemen: men probeert toch op tijd klaar te zijn.
Simuleren blijkt over het algemeen een onderschat hulpmiddel te zijn bij organisatieveranderingen. Bovenstaand betoog maakt aanschouwelijk dat, indien men oog heeft voor de beperkingen, simuleren wel degelijk een toegevoegde waarde heeft. Resumerend worden de voordelen van simuleren op een rijtje gezet:
Het communicatieve aspect is – onder meer – de kracht van simulatie. Uitgaande van een model van de organisatie zorgt dit aspect van simuleren dat de medewerkers meer kennis van en inzicht krijgen in de organisatie en haar doelstellingen.
Doordat de organisatie niet hoeft te veranderen totdat zekerheid verkregen is over de gevolgen, wordt er pas bedrijfskapitaal ingezet wanneer dat nodig is.
De inzet van simulaties in het gehele ontwerp-traject voorkomt informatieverlies bij overdracht naar opeenvolgende fasen. Dit vergroot de effectiviteit van organisatieveranderingen.
Besluitvorming krijgt extra overtuigingskracht doordat beslissingen zijn gebaseerd op een diepgaande kennis van het primaire proces.
Het gebruik van simulatiemodellen stimuleert het procesgericht denken. Dit leidt vervolgens tot product- en klantgericht handelen van de medewerkers.
Een verdienste van simuleren is dat inzichtelijk wordt hoe de kwaliteit van de dienstverlening afhangt van zaken als de servicegraad en de bezettingsgraad van de medewerkers en de doorlooptijd.
Drs. J.H. Klein Meuleman, organisatieadviseur bij Ordina Sociale Zekerheid en Pensioenen BV te Utrecht en
mw. F.A.M. de Vries, manager automatisering bij SPF Beheer te Utrecht.
