Topmanagement verantwoordelijk voor welslagen fusie Compaq en Digital in Nederland

Half juni gaan de aandeelhouders van Digital naar verwachting akkoord met de overname van hun bedrijf door Compaq. Dat kost misschien wel 15.000 Digital-werknemers hun baan. Hoeveel daarvan werken in Nederland? En wat zijn de consequenties voor de Nederlandse dochters van de Amerikaanse moederbedrijven? De top van Compaq noch Digital in Nederland wil ook maar iets zeggen over de naderende fusie. Computable ging te rade bij enkele fusiedeskundigen en vroeg hen wat zich mogelijkerwijs de afgelopen maanden bij de twee bedrijven heeft voorgedaan en wat er in de nabije toekomst zal gaan gebeuren.

Het bericht sloeg eind januari van dit jaar in als een bom: Compaq en Digital maakten bekend een overeenkomst voor definitieve samenwerking te hebben bereikt. Zo luidde het officiële bericht. De transactie wordt de grootste acquisitie in de geschiedenis van de computerindustrie genoemd en vertegenwoordigt een waarde van zo’n 9,6 miljard dollar. Na Tandem is Digital de tweede grote verovering van Compaq-topman Eckhard Pfeiffer die daarmee weer een stap dichterbij zijn jongensdroom is gekomen: met zijn onderneming in de top drie van de grootste computerleveranciers te komen en tegelijkertijd af te komen van het imago van PC-boer. Pfeiffer streeft er ook naar om op het gebied van enterprise computing solutions een behoorlijk deuntje mee te blazen. De acquisitie van Digital moet meehelpen die doelstelling te bereiken en het imago van veredelde dozenschuiver om te vormen tot dat van een ‘one-stop-shop’ voor ‘de breedst mogelijke reeks innovatieve oplossingen’. Business Week omschreef het als volgt: ‘Door Digital over te nemen maakt Compaq de enorme sprong van de wild om zich heen slaande generatie opkomende PC-bedrijven naar de exclusieve club van high-techbedrijven die ’s werelds meest complexe en kritische informatiesystemen leveren’.

Lippen stijf dicht

De fusie-intentie kan werkelijkheid worden wanneer de aandeelhouders accoord gaan en verschillende Amerikaanse overheidsinstellingen hun ‘imprimatur’ hebben afgegeven. Inmiddels heeft de Federal Trade Commission begin maart voor de tweede keer om aanvullende informatie gevraagd. Dat is gebeurd op basis van de Hart-Scott-Rodino Antitrust Improvements Act uit 1976. Meestal betekent zo’n tweede verzoek dat de commissie iets op het spoor is gekomen, dat niet helemaal in de haak is. Desondanks hebben zowel Digital als Compaq verklaard van oordeel te zijn dat de fusie in het tweede kwartaal, dus uiterlijk eind juni, beklonken kan zijn. Dan ontstaat er een onderneming die met een omzet in 1997 van 37 miljard dollar na IBM (omzet 78,5 miljard) en HP (omzet 43 miljard) de op twee na grootste leverancier van IT-producten en -diensten is. Wanneer de medische en analytische apparatuur bij HP buiten beschouwing wordt gelaten is de combinatie Compaq-Digital zelfs in omvang de tweede leverancier die zowel handcomputers levert van 650 dollar als superkrachtige servers van twee miljoen dollar. En alles wat daar tussen zit natuurlijk.
Onder verwijzing naar de strenge Amerikaanse beursregels en het gebruik om over fusieperikelen niets los te laten voordat de deal daadwerkelijk is beklonken, houdt iedereen zijn lippen stijf op elkaar.
In de productrange bestaat een aantal overlappingen, waarvoor eveneens een elegante oplossing moet worden bedacht. Het meest kwetsbaar lijken de PC’s en de notebooks van Digital. Verder wijzen deskundigen erop dat Tandem, Compaq en Digital er samen tien verschillende besturingssystemen en drie chip-architecturen op na houden. Enige vorm van stroomlijning zal hier op termijn ook wel op zijn plaats zijn. Ook is het nog volstrekt onduidelijk hoe de twee bedrijven zullen worden geïntegreerd. Vriend en vijand verwachten dat die integratie een zware kluif zal worden, aangezien twee zeer verschillende culturen bij elkaar moeten worden gebracht. Compaq staat bekend als een goed geöliede marketingmachine, terwijl Digital meer als een technologie-gedreven en servicegerichte organisatie door het leven gaat. Marketingmanager Joop Ruigrok van Compaq Nederland verklaarde onlangs in Computer Partner geen enkel idee te hebben hoe de samenwerking er uiteindelijk gaat uitzien. Hij zou volgens Michel Derckx, partner bij Bakkenist Management Consultants, best eens de waarheid kunnen spreken.

Militaire operatie

"Totdat het licht voor de fusie officieel op groen springt, zal men er in Nederland weinig van merken. Vergeet niet dat medewerkers van Compaq en Digital elkaar nog steeds primair als concurrenten beschouwen. Tot het laatste moment zullen ze als twee afzonderlijke organisaties doorgaan, alsof er geen besprekingen en intentieverklaringen zijn. Officieel praat men niet met elkaar totdat de juridische overname een feit is. Er kunnen pas vertrouwelijke gegevens boven tafel komen, zoals omzetcijfers en marketingstrategieën, wanneer voor honderd procent zeker is dat de fusie niet afketst. Zo hoort het ook", aldus Derckx die zijn kennis put uit het begeleiden van een aantal fusieprocessen. Het siert het management van beide ondernemingen volgens hem ook dat ze absolute radiostilte in acht neemt. Dan kunnen er ook geen geruchten, roddels en achterklap in de wereld komen, die later weer rechtgezet moeten worden. Er moet een eenduidig verhaal worden verteld aan zowel de markt als de medewerkers.
Voor Wilbert van Seggelen, eveneens partner bij Bakkenist Management Consultants, is het overigens maar zeer de vraag of het Nederlandse management ook maar iets méér weet van wat in Amerika besproken wordt, dan de geïnteresseerde buitenstaander. "Ik kan me voorstellen dat de dag nadat de fusie rond is, er bij de Nederlandse directie van Compaq en Digital een dikke enveloppe op de deurmat valt, met daarin een draaiboek en de lay-out van de nieuwe organisatie. Het zal een immense klus zijn om die twee bedrijven samen te voegen en daarom zal het naar mijn mening een hele strakke en militaire operatie worden. Daar ligt overigens tegelijkertijd voor het lokale management een spanningsveld: enerzijds hebben ze zich aan de strakke regie uit Amerika te houden en anderzijds zouden ze graag de ruimte willen hebben om hun mensen te motiveren de fusie in eigen land te laten slagen.
Of de fusie een succes wordt, hangt van tal van factoren af. Niet onbelangrijk is hoe het management en personeel van beide partijen de samenwerking zullen uitdragen. Wordt het een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid of is er sprake van een winnaar-verliezersituatie? Derckx: "Na de fusie zul je een machtsspel op gang zien komen. Mensen van Compaq zullen zich wellicht opwerpen als de reddende engel van een organisatie die in hun ogen minder presteerde. Medewerkers van Digital zullen benadrukken dat datgene wat zij inbrengen – klanten en technologie – bijzonder waardevol is en door Compaq moet worden gekoesterd. Dit spel zal in het ene land scherper gespeeld worden dan in het andere land. Duidelijk is echter wel dat het gevoelig ligt en dat de top er alle belang bij heeft om vertrouwen te wekken en in stand te houden. Het topmanagement zal over meer dan goede communicatieve vaardigheden moeten beschikken om een goed verhaal te kunnen vertellen aan de markt en aan de medewerkers. De klanten zullen allerlei mooie slogans, zoals ‘de klant is koning’, te horen krijgen. Maar voor de klant geldt: eerst zien dan geloven.
Intern is het belangrijk dat mensen respect hebben voor datgene wat de andere partij heeft gepresteerd. Daarnaast zal de bereidheid moeten bestaan om faire beslissingen te nemen in plaats van halfbakken besluiten. De neiging bestaat om in dergelijke processen slechte compromissen te sluiten."

Bloedgroepenstrijd

Ook voor deskundigen is het lastig om te beoordelen of de fusie tussen Compaq en Digital zal slagen. De sluwheid en het koopmansinstinct van Eckard Pfeiffer worden alom geroemd. Sinds hij zes jaar geleden de leiding van Compaq overnam, heeft hij de IT-branche menigmaal doen verbazen. Ondermeer door drastische prijsverlagingen van PC’s, mogelijk gemaakt door sterke rationaliseringen in het verkoop- en productieproces. Het kopen van een bedrijf waar totaal 55.000 mensen werken is vers één, maar het integreren van Digital in de Compaq-gelederen, die uit 28.000 mensen bestaan, is vers twee. Digital is een organisatie die wordt gekenmerkt door meer faciliterende en stafachtige afdelingen dan Compaq. Compaq-medewerkers zullen die afdelingen als overhead beschouwen en stellig willen afslanken. "Dat kan een gevaarlijke ontwikkeling zijn. Een grote organisatie heeft nu eenmaal ondersteunende afdelingen nodig. De leiding moet zichzelf een duidelijk beeld creëren hoe de nieuwe organisatie behoort te worden ingericht om die mix van activiteiten te behouden", meent Van Seggelen, die net als zijn collega Derckx van mening is dat het succes van de fusie mede zal worden bepaald door de mate waarin de verschillende bloedgroepen met elkaar overweg zullen kunnen. Derckx: "Met de aankoop van Digital wil Compaq een entree krijgen op de service-markt en die van de high end-machines. Die markten behoren anders te worden benaderd dan de markten waarin Compaq zich traditioneel beweegt. Die andere benadering vergt andere mensen. Dat pleit ervoor om de bloedgroepen naast elkaar te laten bestaan; de bedrijfscultuur bepaalt immers de wijze waarop je in een markt opereert. Aan de andere kant zie je ook in gefuseerde organisaties dat het te lang naast elkaar laten voortbestaan van verschillende bloedgroepen niet tot positieve resultaten leidt."
"Toen BSO en Origin samengingen, hebben ze in verschillende werkgroepen de vooroordelen en beelden die men van elkaar had, in kaart gebracht en besproken. Doel daarvan was om de positieve beelden die de mensen van elkaars organisaties hadden boven tafel te krijgen en die vervolgens te bewaren en te benutten", zegt Heske van Eyck van Heslinga, die als senior-adviseur van Bakkenist Management Consultants fusietrajecten begeleidt. Dat het binnen BSO/Origin nog steeds niet koek en ei is, heeft volgens haar alles te maken met de vele wisselingen in het management, waardoor geen enkele directeur de gelegenheid heeft gekregen om de organisatie haar eigen identiteit te geven. Want dat het topmanagement in grote mate door zijn houding en motivatie verantwoordelijk is voor het slagen van een fusie staat voor alle drie de Bakkenist-consultants buiten kijf.

Snelheid geboden

Het is essentieel dat de managementteams van beide partijen in een vroeg stadium van het fusieproces op één lijn komen te staan. Dat zal in het geval van Compaq en Digital dus ook snel moeten gebeuren. Wanneer de fusie een feit is, zullen de beide directeuren van de Nederlandse vestigingen snel met elkaar rond de tafel gaan zitten om de orders uit Amerika te bespreken. Het gaat om een samenwerking die op een ander niveau is bedacht dan waarop zij zelf opereren. In zekere zin is het voor hen dus een gedwongen fusie. Willen beiden een positie in de nieuwe organisatie behouden, dan zullen ze er alles aan doen om de fusie op lokaal niveau binnen de gestelde termijnen tot een succes te maken. Normaal gesproken krijgt men drie à vier maanden de tijd om een businessplan en de hoofdstructuur van de nieuwe landenorganisatie te maken. Daarvoor is het nodig dat de beide managementteams met elkaar gaan praten en op één lijn komen te zitten. De verschillende leden van het managementteam formeren werkgroepen waarin sleutelfiguren en ‘smaakmakers’ van beide organisaties komen te zitten. Smaakmakers zijn mensen die om een of andere reden de moeite waard zijn om te behouden voor de nieuwe organisatie. Dat kan vanwege hun expertise, hun functie, hun voortrekkersrol of veranderingsgezindheid zijn�, zo legt Van Eyck van Heslinga de mogelijke werkwijze uit, die Compaq en Digital in Nederland zullen volgen.
Het businessplan krijgt een vervolg in een transitieplan. Men krijgt zes maanden om dit plan op te stellen en om de eerste stappen in de uitvoering van dit plan te zetten. Sommige onderwerpen uit het plan vergen vanzelfsprekend meer tijd. Te denken valt aan de integratie van de informatiesystemen, het oplossen van de huisvestingsproblematiek en het afslanken van het personeelsbestand. "Wanneer een jaar tot anderhalf jaar na de fusie nog niets tastbaars is gebeurd, dan kun je stellen dat er iets is misgegaan", stelt Van Seggelen, die uit zijn adviespraktijk weet dat organisaties wel twee tot drie jaar nodig hebben om het fusieproces te voltooien. De fusie tussen Compaq en Digital zal hierop geen uitzondering vormen.
�Het interessante aan fusies", zo zegt Derckx, is dat ze door de markt worden ingegeven. Tegelijkertijd is het zo dat op het moment van de fusie de partijen gaan navelstaren en sterk intern gericht zijn. Dat is een potentieel gevaar, want wanneer de fusieperikelen zijn opgelost is het risico niet ondenkbeeldig dat klanten van beide partijen zijn weggelopen. Voor Compaq en Digital is het daarom zaak om -bijvoorbeeld door het stellen van ambitieuze doelstellingen en het snel oplossen van heikele problemen- die externe gerichtheid snel weer van de grond te krijgen."
Snelheid zal geboden moeten zijn, meent ook ‘industrywatcher’ Willem Veldkamp in zijn Data-info. In zijn analyse van de fusie stelt hij dat de concurrentie geen kans onbenut zal laten om eventuele integratieproblemen uit te buiten. Zowel Sun als Hewlett-Packard hebben al marketingacties aangekondigd om de Digital-klanten, die behoorlijk in onzekerheid verkeren over de toekomst van de door hen gebruikte systemen, naar hun kamp over te halen.
 
Cok de Zwart, freelance medewerker Computable

Kerngetallen
Als de Nederlandse vestigingen van Compaq en Digital voor de eerste keer bij elkaar aan tafel zitten, brengen ze allebei hun eigen geschiedenis en kerngetallen mee. Na de overname kan een bedrijf ontstaan met een omzet van circa 2 miljard gulden. De belangrijkste cijfers die over tafel zullen gaan zien er als volgt uit:
 
Compaq Computer b.v. telt 240 medewerkers die in twee vestigingen werkzaam zijn: Gouda en Hoofddorp. Daarnaast staat in Gorinchem een internationaal distributiecentrum. Compaq behaalde vorig jaar in Nederland een totale omzet van ruim 1,3 miljard gulden.
De omzet van Compaq is de laatste jaren gestaag gegroeid (cijfers in miljoenen guldens):