Het invoeren van een bedrijfsbreed erp-programma is geen sinecure. Dat heeft Mid Ocean Trading Group, specialist in relatiegeschenken, ondervonden. De broodnodige implementatie van SAP R/3 stuwt het bedrijf uiteindelijk naar de volgende fase in zijn bestaan. ‘Enterprise resource planning’ blijkt meer dan het automatiseren van een bedrijfsproces: het grijpt in op de hele organisatie.
Bij Mid Ocean in Barneveld kwam het allemaal tegelijk: de overgang van pioniersfase naar consolidatiefase, van doeners naar planners, van inkoopgericht handelen naar marktgericht denken, van loyaliteit naar effectiviteit. Daarnaast werd men geconfronteerd met het dilemma van een gecentraliseerde of een gedecentraliseerde managementstructuur, een wisseling binnen de raad van bestuur, de oplevering – na een voorbereidingstijd van vier jaar – van een geautomatiseerd bedrijfssysteem dat niet geschikt was om de toekomst aan te kunnen, en, ‘last but not least’, een sterk veranderende en dwingende markt. Het zijn deels zaken die typerend zijn voor het bedrijf, deels algemene ontwikkelingen in ondernemingen – zoals de keuze voor centraal of decentraal aansturen, of de keuze voor maatwerk- of standaardsoftware.
"De cultuur bij Mid Ocean was er één van doeners. Problemen? Geen gezeur, dat gaan we oplossen. Het bedrijf verkeerde nog in de pioniersfase en de geest van de oprichter waarde nog rond. Een echte, charismatische ondernemer met visie en ‘fingerspitzengefühl’ voor wie uitsluitend het resultaat telde. Hij heeft het bedrijf enorm laten groeien.
Zo’n aanpak is goed in de eerste fase in het leven van een onderneming. Met vijf medewerkers loopt alles nog gesmeerd, maar met vijftig niet meer. Er was geen handboek, er waren geen werkvoorschriften, geen procedures. Veelal zochten de medewerkers ‘ad hoc’ naar oplossingen, waar zij beter eerst even over het lange-termijneffect hadden moeten nadenken. Mensen hebben procedures nodig, zij denken nu eenmaal niet op dezelfde manier als de oprichter.
Het bedrijf stond voor de overgang van pioniersfase naar consolidatiefase. "Let wel, die pionierscultuur heeft veel goede eigenschappen en die moesten we zien te houden", zegt Gijs van Arken, lid van de raad van bestuur van Mid Ocean, specialist in ‘geschenken- en beloningen’. Overgekomen van een door Mid Ocean geacquireerd bedrijf, kreeg hij aanvankelijk de nieuw gecreëerde functie van directeur financiën bij Mid Ocean Distributie. Bij zijn aantreden trof hij een nieuw bedrijfsomvattend geautomatiseerd ‘multicompany’-systeem aan, dat, na een voorbereidingstijd van vier jaar, net draaide. Maar al gauw concludeerde de raad van bestuur dat het systeem, dat heel veel maatwerk bevatte, een zwarte doos was. Zowel het softwarehuis als Mid Ocean wisten niet meer precies wat er in het systeem gebeurde als er ‘een knop werd omgedraaid’.
Organisatie
De organisatie van Mid Ocean verkeerde evenmin in goede vorm. Door het almaar toenemende volume waren er lange lijnen in de organisatie gekomen, zowel proceslijnen als communicatielijnen. In de organisatie was een web ontstaan van vangnetfuncties, van doublures in verwerkingen en verantwoordelijkheden, en van meervoudige controles. Een voorbeeld is de communicatie tussen de verkoopwerkmaatschappij en de distrubtiepoot van Mid Ocean. De orders worden in de eerste postronde verzameld. Hier ontstaat het eerste knooppunt en daarmee het eerste stapeleffect dat voor vertraging kan zorgen. Alles geschiedt nog op papier, want niet alles kan via het scherm. Als alle documentatie overigens via het scherm aangeleverd zou worden, gaat iemand dat weer samenvoegen en ontstaat weer een knooppunt. Voordat de orders naar het magazijn gaan, vindt een voorraadcontrole plaats. De voorman verdeelt de orders; weer een stapeleffect. De terugmelding van afgehandelde ‘pick’-opdrachten moet met de eventuele afwijkingen worden verwerkt: het volgende knooppunt. Omdat niet alle bestaande systemen op elkaar aansluiten, is er nog een knooppunt, namelijk een laatste extra controle die als ‘vangnet’ fungeert. Zo wordt in de praktijk wel vier à vijf keer de voorraad gecontroleerd.
"En we roepen dat we onderscheidend in de markt zijn, omdat we alles op voorraad houden", aldus Van Arken.
De managers waren niet verantwoordelijk voor de te behalen winst. Zij wisten niet wat de marges, de verkoopkosten en de logistieke kosten in hun markt waren.
Raad en daad
Ondanks alles draaide Mid Ocean goed.
"Je moet het dak repareren als de zon schijnt", weet Gijs van Arken, die zich overigens van meet af aan binnen dit project omringd wist door deskundige medewerkers. "Met het net geïnstalleerde systeem kon Mid Ocean de komende vijf jaar niet uit de voeten. Een van de opties was hetzelfde pakket opnieuw te installeren, maar dan volledig als standaardversie."
De raad van bestuur besluit er echter mee te stoppen. Van Arken, niet belast met het verleden, krijgt de ruime opdracht om naar een nieuw systeem te zoeken dat alles kan dat het oude systeem ook kan, ofwel een flexibel pakket dat alle onderdelen van het bedrijfsproces en de werkmaatschappijen omvat. Het eerste onderzoeksproject onder begeleiding van een consultant wordt in maart 1996 geboren. Van Arken wordt hiervoor drie dagen per week vrijgemaakt.
"Toen ik daarmee aan de slag ging, werd ik pas werkelijk met de organisatie geconfronteerd. De oprichter van het bedrijf was een inkoper ‘pur sang’. Dat werkte in alles door. Verkopers werden geacht met succes te verkopen wat hij had ingekocht. En wat betekende het dat de klant koning was: een versluiering van allerlei zaken die niet efficiënt waren, maar wel door loyale medewerkers werden opgelost."
Een voorbeeld. Een verkoper weet niet hoe het met de order staat. Hij belt de orderbehandelaar. Die zegt dat de order daar en daar ligt. De verkoper wil het zeker weten en belt de orderverzamelaar. Hij loopt vervolgens het magazijn in en gaat in discussie met de heftruckchauffeur. Na veel geschreeuw weet hij de order door te drukken.
Negen maanden, verschillende tussenrapportages en tweehonderdduizend gulden later – het is eind december 1996 – rapporteert Gijs van Arken aan de raad en aan de aandeelhouders. Hij heeft niet gekozen voor een gedetailleerde beschrijving van de bedrijfsprocessen maar heeft zich geconcentreerd op het globale toekomstige proces. Dat schiet de raad in het verkeerde keelgat.
"Achteraf gezien denk ik dat wij onze boodschap niet goed voor het voetlicht hebben gebracht. Aan de andere kant was de toenmalige raad van bestuur niet helemaal op de hoogte van de jongste ontwikkelingen."
In die periode groeien raad van bestuur, aandeelhouders en Gijs van Arken uit elkaar – zo ver dat het geschil niet meer lijkt te overbruggen. Automatiseringsprojecten bestaan voor 60 procent uit organisatiewerk en voor 40 procent uit het systeem. De raad zou het deel organisatieverandering voor zijn rekening nemen, maar is niet eenduidig over de lange-termijnstrategie en niet in staat een duidelijke visie te produceren. Daardoor kan de raad van bestuur ook niet tot een goede keuze van een pakket komen.
"Nadat we de pakketten uiteindelijk hadden bekeken, adviseerden we, rekening houdend met de wensen van de raad, SAP R/3. Ik vond wel dat de organisatie moest mee veranderen met het pakket. Bovendien hadden we nagedacht over nieuwe marketingconcepten voor het bedrijf."
De reactie van de raad had Gijs van Arken niet verwacht. De raad vindt het rapport van Van Arken eenzijdig en onvolledig en blijft bij de visie dat het bij Mid Ocean om een simpel proces gaat, dat dus om een simpel pakket vraagt. Van Arkens fout is zijn te theoretische benadering en het ontbreken van een lange lijst van pakketten. SAP had het imago zich uitsluitend te richten op grote bedrijven. Verschillende raadsleden verwijten Van Arken en de zijnen het bedrijf in een zwart gat te storten, het een Mercedes-Benz aan te smeren, waar een Volkswagentje zou volstaan. Gijs van Arken had het in een ander segment moeten zoeken, een en ander geïllustreerd met niet onderbouwde voorbeelden van concurrenten die het beter hebben gedaan.
Een nieuw geluid
"Ik heb vooraf een inschattingsfout gemaakt. Ik heb de opdracht – wat goed is voor het bedrijf en alles wat daar mee samen hangt – te letterlijk geïnterpreteerd. We hadden meer draagvlak moeten creëren, ook bij de managers. Al gauw kwam het verwijt op tafel dat ik niets van de business wist. Het leek wel of sommigen rechtstreeks in hun eer waren aangetast. Zij vonden het een belediging voor het bedrijf dat zij met eigen handen hadden opgebouwd. Maar ondanks alles is het er steeds collegiaal en respectvol toegegaan."
De raad schiet Van Arkens voorstel af, maar neemt evenmin een beslissing. Het project verdwijnt in de ijskast. Na verloop van tijd heeft Van Arken een gesprek onder vier ogen met de voorzitter van de raad van bestuur. Van Arken maakt zich zorgen over het perspectief van het bedrijf en stelt voor het project als één geheel aan te pakken, zowel op organisatorisch vlak als op het gebied van de automatisering van het bedrijfsproces. Maar dan moet hij zich er wel helemaal op kunnen storten, onafhankelijk van de werkmaatschappij en niet belast door de dagelijkse gang van zaken. Eerste opdracht is het in kaart brengen van de huidige bedrijfsprocessen en het verzinnen van pragmatische oplossingen voor de meest in het oog springende problemen. Daarna zal hij de projectorganisatie optuigen. Ertussen door vindt een wisseling van de wacht plaats. Een nieuwe ceo treedt aan en zet een ander beleid in. Er ontstaat een ‘supervisor-structuur’.
Tijdens zijn vakantie schrijft Gijs van Arken een brief aan de nieuwe ceo, waarin hij impliciet de portefeuillekwestie stelt: of het bedrijf verandert de organisatie en voert de automatisering op de voorgestelde wijze uit, of het wordt een drama. In het daarop volgende gesprek wordt Van Arken het groene licht gegeven. Hij krijgt een duidelijke functie en opdracht en een goede projectorganisatie met een eigen team en werkgroepen. En zeker zo belangrijk: de onvoorwaardelijke steun van de raad van bestuur wordt uitgesproken.
Veranderende markt
Van Arken doopt zijn bedrijfsomvattend project EIS ’98 – naar Efficiency, Integration and Synergy -, dat een eigen logo meekrijgt. EIS ’98 moest bij iedereen in het bedrijf tussen de oren zitten. Er worden pr-activiteiten uitgevoerd, waarbij ondermeer een ijskar langs alle kamers rijdt en iedereen van een EIS-je voorziet. Tijdens een speciale EIS-dag in september vergroot een professionele acteur het bewustzijn van hetgeen er werkelijk allemaal te gebeuren staat. Het besef dat EIS ’98 elke werkplek en iedere medewerker raakt wordt zo nadrukkelijk overgebracht.
"Zeker, ik heb mijn nek voor het project uitgestoken. En het was een lastige tijd. Niettemin ben ik nog altijd enthousiast en heb ik er vertrouwen in. Dat geldt trouwens voor het hele team. In de start van dit project en in de formering van de stuurgroep zie ik de zin van die investering destijds van tweehonderdduizend gulden. We hebben zelf geleerd hoe we het moeten aanpakken", aldus Van Arken.
In de loop van 1997 neemt hij weer contact met softwareleveranciers op. Het valt hem op dat de markt in dat ene jaar sterk is veranderd. Waar sommige leveranciers voorheen hun neus ophaalden voor middelgrote bedrijven, blijken zij nu zelfs te willen aanpassen. Bovendien zijn er meer leveranciers op een nog altijd ondoorzichtige markt bijgekomen.
Van Arken besteedt veel tijd aan de onderbouwing van de keuze van het systeem, de consultant en de methode. Groot voordeel van SAP R/3, dat zich bij Mid Ocean richt op het proces van inkoop tot en met distributie, is dat het van huis uit een geïntegreerd pakket is. Het pakket is uit de industrie of administratie voortgekomen; Mid Ocean is een handelsbedrijf en geen bakkerij. Alternatieven – inclusief modules, aanvullende pakketten en interfaces – blijken veel duurder uit te pakken. Bovendien moet het systeem passen binnen de bestaande hardware- en softwarestructuur. Dat is zelfs een knock-out criterium.
"De bewering dat het alleen om functionaliteit gaat en dat techniek en platform onbelangrijk zijn, is net zo min waar als het omgekeerde. Het gaat wel degelijk om een technisch passende oplossing. Ook in de zin dat het aansluit op de bij de automatiseerders aanwezige kennis".
Benchmarken
Ook gaat Van Arken te rade bij de Vereniging Nederlandse Groothandel, maar diens referentielijst leverde nauwelijks nieuws op. 70 Procent van de VNG-leden zijn in Nederland gevestigd en de combinatie import en export op de schaal van Mid Ocean komt maar erg weinig voor. Wel blijkt een referentiebezoek aan Abbott Pharmaceuticals, dat een standaardpakket gebruikt, nuttig.
Een specialist op erp-gebied praat de stuurgroep gedurende een dag bij over de softwareselectie. Van Arken en zijn team praten voorts met het onderzoeksbureau Gartner en proberen zelfs via Internet antwoorden op vragen te krijgen.
Pas eind 1997, als Mid Ocean al midden in het selectieproces zit, is de selectie van een externe consultant aan de orde. De keuze van die partner vindt plaats op grond van de prijs, de cultuur, de directe beschikbaarheid en zijn betrokkenheid. De keuze valt op International Management Consultants (IMC).
Heel belangrijk is de keuze van Accelerated SAP als gecertificeerd pakket en de betrokkenheid van SAP. Met Accelerated SAP als onderdeel van Team SAP heeft Mid Ocean zes maanden nodig voor volledige plaatsing. Accelerated SAP wordt als methode ondersteund door een aantal software-tools. Nog belangrijker voor Mid Ocean is de regelmatige of eigenlijk voortdurende audit door SAP die buiten de projectorganisatie om plaats heeft en gerapporteerd wordt. Belangrijk fundament hieronder is het ‘gentlemens agreement’ tussen Mid Ocean, SAP en IMC, waarin de partijen zich vastleggen op het op tijd en binnen het budget opleveren van het totale project.
"Dat traject kent heldere mijlpalen. Deze worden voor elk projectonderdeel vooraf keihard vastgesteld. Het was heel goed dat we vanuit de stuurgroep zijn gaan zoeken naar de beste oplossing en daaraan vervolgens strategische keuzes hebben gekoppeld: met betrekking tot nieuwe distributie- en marktkanalen, en de vraag welke functies centraal en welke door de werkmaatschappijen kunnen worden uitgeoefend."
Uit het uit het stuurgroepoverleg voortvloeiende plan en het overleg met de raad van bestuur is een boekje voortgesproten dat de strategie voor de komende vijf jaar vastlegt.
Leerproces
"Wat wij hiervan hebben geleerd? Bepaal vooraf de strategie van de onderneming op punten als: dichter bij de klant zitten, het groeipad, de markten, acquisities, centralisatie of decentralisatie, methoden, middelen. Zorg dat er snel wordt gestart na het moment van beslissing. Verloren tijd laat zich niet inhalen. Houd strak vast aan de oorspronkelijk gezette datum", aldus Van Arken.
"Bedrijven hebben veel resources nodig tijdens het hele traject. Daardoor mag je je niet laten verrassen. En doe het vooral zelf: ken, beheers en stuur zelf de organisatie in het project aan. Neem de leiding van het project strak in handen. Zit er bovenop, weet waar je het over hebt, stuur bij, stel kritische vragen. Je kunt daarbij niet leunen op consultants, hoe goed die ook mogen zijn. Want je mag van een consultant niet verwachten dat hij in zo’n korte tijd het bedrijf leert kennen".
"Het puur managen van het project is veel belangrijker dan we denken. Ik heb dat ook onderschat. SAP R/3 implementeren is geen technische problematiek. De technische implementatie is in een maand te doen. Je moet aanwezig en beschikbaar zijn. De deur moet letterlijk openstaan voor de anderen. Je moet aanwezig zijn op die plekken waar het fout dreigt te lopen. Het vergt veel tijd om voortdurend medewerkers te informeren en te motiveren".
Mid Ocean heeft voor de duur van het project een fulltime bezet projectbureau ingericht. Dat verleent assistentie bij de planning, de taakstellingen, voorziet taakverdelingen van ’trekkers’ en verzorgt de interne informatie naar werkgroepen en medewerkers. Het nieuwe intranet is hiervoor een belangrijk instrument gebleken.
Accelerated SAP biedt Mid Ocean de mogelijkheid langs een heldere ‘roadmap’ tot het doel te komen. De vijf stappen kennen elk een duidelijk zichtbaar begin en eind, en de tijdsduur is voor iedereen te overzien. De deadlines liggen nooit zo ver weg dat zogeheten ‘achteroverleun’-effecten optreden.
Paul Eras, freelance medewerker Computable
Mid Ocean Trading Group
Mid Ocean Trading Group is een handels- en distributiebedrijf dat zich concentreert op de markt voor relatiegeschenken. Mid Ocean omvat verschillende, zelfstandig opererende werkmaatschappijen. Inkoop, logistiek en financiën zijn wel gecentraliseerd. Een van de werkmaatschappijen is KCF Products in Barneveld. Het startte in 1964 als eenmansbedrijf en groeide uit tot een internationale onderneming met ongeveer zestig medewerkers in vaste dienst en met een omzet van f 100 miljoen. Het levert uitsluitend aan de groothandel en geeft een eigen geschenken-catalogus uit in een oplage van 425.000. Mid Ocean Distributie is het distributiebedrijf van de groep en houdt 25 miljoen artikelen op voorraad in een magazijn van 24.000 vierkante meter.
Het levert gemiddeld een à anderhalve dag na ontvangst van d8e order. In Hongkong is de centrale inkooporganisatie gevestigd, Mid Ocean Hongkong. Deze koopt in op de Aziatische markt en zorgt voor het transport. ‘Product sourcing’ is de zoekfunctie die Mid Ocean Hongkong voor de hele groep uitvoert.
ERP-implementatie op de voet gevolgd
Wat komt er allemaal kijken bij de implementatie van een erp-systeem? Zelden gunt een bedrijf een blik in de keuken. Mid Ocean gaf Computable de gelegenheid het hele proces van invoering te volgen. Hierbij zijn drie partners betrokken: de opdrachtgever, SAP en consultant IMC. In een serie artikelen wordt verslag gedaan van de invoering. Dit artikel behandelt het gehele voortraject.
In volgende afleveringen komen achtereenvolgens aan de orde ‘integratietesten’, ‘de laatste voorbereidingen’ en het van start gaan van het systeem.
Integratietesten is bedoeld voor de afdelingshoofden. Met rollenspelen en discussies wordt hen duidelijk gemaakt met welk systeem Mid Ocean gaat werken. Ze doorlopen enkele keren het proces om te leren wat er gebeurt als de order nu daadwerkelijk binnenkomt. In de fase van de ‘laatste voorbereidingen’ komen de eindgebruikers aan bod die niet bij het project waren betrokken. Teamleiders die inmiddels tot applicatiespecialisten zijn gepromoveerd, trainen gedurende twee weken. Op 29 juni om 08.00 uur (in Hongkong om 15.00 uur) moet het systeem, in aanwezigheid van Computable, gaan draaien.
De complete serie:
