Gebruikers van erp-software zijn in het algemeen tevreden, hoewel de baten vaak niet gekwantificeerd kunnen worden en het implementatietraject meer geld, tijd en energie kost dan voorzien. Niets nieuws onder de zon. Gebruikers die openlijk aangeven waar de te behalen voordelen en waar de pijnpunten liggen is ook niet nieuw, maar wel zeldzaam.
Onlangs organiseerde Cap Gemini, dat als systeemintegrator bij implementaties van Baan en SAP betrokken is, een informatiemiddag getiteld ERP-software en bedrijfstransformatie, waar onder andere over de R/3-implementaties bij De Efteling en Van Neerbos Bouwmaterialen werd gesproken. Gebrek aan mankracht en complexiteit van de software blijken veroorzakers te zijn van vele kopzorgen.
Attractiepark De Efteling heeft zes modules van SAP’s R/3-software geïmplementeerd. in totaal bedroegen de kosten 7,6 miljoen gulden, waarvan 2 voor software, 3,3 voor ondersteuning, 1,3 voor hardware en 1 miljoen voor diversen. Vooral de rijke functionaliteit van logistiek en financiële module waren voor Efteling directeur P. Holtrop reden om voor SAP en niet voor Baan of Oracle te kiezen. "Baan kon niet genoeg cases voorleggen die aantoonden dat hun software geschikt was", aldus Holtrop. Bovendien kampte Baan destijds, medio 1995, met een capaciteitsprobleem. Oracle viel af omdat het geen zicht op de toekomstige functionaliteit op het gebied van Human Resources (HR) kon bieden.
Jaar vertraging
Het implementatietraject ging van start in september 1995 en de geplande einddatum werd vastgesteld op januari 1997. Het project liep echter een jaar vertraging op, voornamelijk als gevolg van de complexiteit van de HR-module. Ook het afstemmen van de gebruikte terminologie in de verschillende modules leverde problemen. De Efteling investeerde zelf tien manjaren in het project, terwijl van buitenaf 11,3 manjaren het project instroomde. Cap Gemini heeft samen met de gebruikersorganisatie het besturingsconcept en de procedures opgezet. Daarna richtte Cap de applicatie in, begeleidde de implementatie en deed de nazorg. Ondanks dat De Efteling tevreden is, merkt Holtrop op dat hij in de nazorgfase heeft moeten vechten om capaciteit bij Cap.
De financiële baten zijn niet in keiharde guldens uit te drukken. "Ik vraag me dagelijks af wat de financiële opbrengst van R/3 is", aldus Holtrop. Overschrijdingen van het budget zijn in ieder geval minder dramatisch dan voorheen. "Tijdens de bouw van een nieuwe attractie afgelopen seizoen bedroeg de budgetoverschrijding slechts 1 procent. Terwijl dat voorheen vaker 10 tot 15 procent was." Verder moeten de baten vooral gezocht worden in de organisatorische conditie van De Efteling. "Wij zijn klaar voor verdere groei en hebben controle over onze processen."
Achteraf gezien meent Holtrop dat het belangrijk is om je niet te laten verblinden door alle mogelijkheden die een erp-systeem biedt: "Je moet jezelf niet voorbij lopen door alles te willen gebruiken. Je moet ook de tijd nemen om je investeringen te verzilveren." De Efteling gebruikt uiteindelijk zo’n 15 tot 20 procent van de totale functionaliteit van R/3.
Capaciteitsproblemen
Van Neerbos is een toeleverancier van bouwmaterialen aan aannemers met zestien onafhankelijke verkooppunten in Nederland. Ook deze organisatie koos voor R/3 boven Baan-software (destijds Triton). "SAP vereist geen herimplementatie tijdens nieuwe veranderingstrajecten. De processen kunnen dynamisch aangepast worden", aldus W. Lardenois, manager IT en logistiek bij Van Neerbos. Het project startte in januari 1997 en zou in januari dit jaar afgerond moeten zijn. Vanwege capaciteitsproblemen bij Van Neerbos (de invoering in de organisatie vond plaats gedurende de drukste periode van het jaar) wordt de implementatie waarschijnlijk pas volgende maand afgerond, vijf maanden later dan gepland. Volgens Lardenois heeft het flink wat moeite gekost om alle betrokkenen, zowel intern als externe consultants van Cap Gemini, in het gareel te houden. "Wij eisten een absoluut respect voor de planning, het budget en de applicatie."
Doel van de implementatie bij Van Neerbos, dat gekenmerkt wordt door handel van hoge volumes en lage marges, was de gefragmenteerde logistiek te optimaliseren en de productiviteit van de medewerkers te vergroten. Dat is gelukt. De omzet per medewerker steeg vorig jaar van 1,07 miljoen gulden naar 1,14 miljoen, terwijl de lat lag op 1,11 miljoen. Inmiddels zijn in de administratieve sfeer twaalf voltijds arbeidsplaatsen bespaard.
Terugkijkend is Lardenois tevreden. Het hele traject is echter niet over rozen gegaan en achteraf gezien zou hij een aantal zaken anders hebben aangepakt. "Zo’n implementatie kost meer inspanning dan verwacht. Met name de organisatorische kant vraagt veel aandacht." Ook meent hij dat persoonlijke relaties, tussen in dit geval Cap Gemini en Van Neerbos, zoveel mogelijk vermeden moeten worden. De implementatie, en afspraken over het project, moet niet teveel afhankelijk worden van individuele personen.
