Fusieproduct Triple P Nederland bestond tot een half jaar geleden uit tientallen BV’s die weinig samenhang vertoonden. De arbeidsvoorwaarden verschilden van BV tot BV en de samenwerking tussen de verschillende onderdelen was niet optimaal. Het bedrijf besloot daarom tot een ingrijpende stroomlijning: de vele vennootschappen zijn versmolten tot één organisatorische eenheid en de arbeidsvoorwaarden zijn geharmoniseerd.
Tot voor kort was het mogelijk dat twee Triple P-collega’s die exact hetzelfde werk verrichtten op dezelfde afdeling zeer uiteenlopende arbeidsvoorwaarden hadden. "MAI, bijvoorbeeld, één van onze laatste en grootste overnames, had een totaal afwijkend pakket. Hun service-afdeling werd geïntegreerd met die van ons. En dan heeft de op Goede Vrijdag vrij en de ander niet of de een heeft ATV-dagen en de ander niet. Het resultaat: wrijving en botsingen", aldus algemeen directeur Nederland Bernard van de Weert.
Geen samenwerking
De organisatorische structuur leidde ook tot andersoortige problemen. Iedere BV had zijn eigen budget en elke manager werd slechts beloond op basis van de resultaten van zijn eigen BV. Het maakte ‘Networking’ dus niet uit hoe het met zusje ‘Services’ ging en samenwerking ontbrak. Zo kon het gebeuren dat iemand van ‘Sales’ tegen een leuk product uit Israël aanliep en dat begon te verkopen, terwijl ‘Services’ geen idee had hoe zij dat vervolgens moest installeren en onderhouden.
"Wij zijn als systeemintegrator in staat de totale IT-infrastructuur van een bedrijf aan te leggen. Van de producten en de installatie tot consultancy en beheer. Dat is bij niet zoveel bedrijven mogelijk, maar daar moet je dus wel voor samenwerken."
De juridische constructie van de onderneming belemmerde de medewerkers bovendien in hun loopbaan. "Een engineer moet kunnen doorgroeien tot consultant. Dat is een normaal carrièrepad. Maar de ‘Consultancy-unit’ is een andere dan de ‘Services-unit’ en de managers waren niet bereid mensen door te schuiven."
Transitieplan
Om de geschetste problemen het hoofd te bieden, verving het bedrijf de directie door een managementteam. Dit team formuleerde het transitieplan dat moest zorgen voor de overgang van een eilandencultuur naar een cultuur van samenwerking en overleg.
De tientallen besloten vennootschappen werden gesmeed tot één organisatorische eenheid met daaronder twaalf business-units. Deze fase is midden vorig jaar afgerond. Alle business-unit managers en verder Personeelszaken, de financieel manager en het hoofd van PR/Marketing zijn vertegenwoordigd in het managementteam. De teamleden hebben nu naast hun business-unit doelstelling ook een Nederland-doelstelling.
De afdelingen Projectmanagement, Accountmanagement, Marketing en Consultancy komen op het niveau van de Nederlandse organisatie; eerder waren ze ondergebracht in de business-units. Dit proces is nu bijna voltooid.
Nieuwe producten gaan tegenwoordig eerst door de marketingboard. Vervolgens vindt overleg plaats in het managementteam. Als iedereen instemt, krijgt Services de taak mensen op te leiden, zodat ze het betreffende product kunnen installeren en onderhouden.
Moeizaam proces
Niet alleen de organisatie zelf, ook het personeel moet een grotere eenheid gaan vertonen. Vanaf januari van dit jaar zijn de arbeidsvoorwaarden daarom geharmoniseerd. Dit was een lang en moeizaam proces, omdat iedereen begrijpelijkerwijs het beste van alle regelingen wilde. Als uitgangspunt diende de ICK-CAO. "Daar hebben we geprobeerd naartoe te werken, maar het is natuurlijk een gemene deler van wat je hebt. Er gaan mensen op vooruit en achteruit. Dat laatste moet je individueel compenseren."
Verder heeft Triple P vele processen verbeterd. Reserve-onderdelen lagen bijvoorbeeld standaard zowel op het hoofdkantoor als op de regiokantoren. Nu heeft een regionaal kantoor alleen een voorraad als de onderhoudscontracten dat vereisen.
Bovendien is het productaanbod gestroomlijnd. "Ieder BV’tje had zijn eigen – soms hele exotische – spullen. We blijven die producten wel ondersteunen, maar concentreren ons nu op de belangrijkste merken."
De juridische herstructurerering betekent een enorme kostenbesparing (tientallen jaarrekeningen minder). Bovendien scheelt de verhuizing van twee gebouwen naar één ook veel overhead.
Medewerkers ervaren de ingezette herstructurering als positief. Het personeelsverloop neemt af en de instroom toe. Het beste bewijs dat Triple P op de goede weg is, zijn misschien wel de spijtoptanten; mensen die Triple P verlaten hadden, komen nu steeds vaker weer terug. "Het gras was bij de concurrent toch niet groener, dat is heel leuk om te zien."
