Het leek zo’n aardige gedachte: een rondje langs een aantal softwarebureaus en IT-afdelingen van grote organisaties met de vraag hoe projectteams worden samengesteld. Bij het formeren van teams moet toch een bepaald beleid worden gevolgd. Dat zou je toch denken.
Immers: de klanten vragen kwaliteit in een zo kort mogelijke tijd en tegen zo laag mogelijke kosten. Dan let je toch heel goed op de mensen die je inzet. Want de beste professionals tegen het laagste tarief laten werken, gaat niet. De hoogste kwaliteit leveren met onervaren schoolverlaters, is ook een utopie. Een projectteam waarin zich een mix bevindt van jong en oud, van ervaring en jeugdig enthousiasme, van doorgewinterde professionals en ambitieuze trainees, lijkt hier dan de beste oplossing.
"Ik heb wel eens het idee dat de kwaliteit van een IT-project wordt afgemeten aan de omvang van het team dat eraan werkt." "Degene die u daar alles over kan vertellen, is op vakantie. Belt u volgende week maar terug." Ach, meneer, ze weten hier nauwelijks hoe ze projecten moeten managen. Laat staan dat ze weten hoe projectteams moeten worden samengesteld." "Kunt u uw vragen even op de fax naar ons toesturen. Dan kan ik ze naar de juiste persoon doorsluizen." "Nee, een echt beleid hebben we niet ontwikkeld. Het samenstellen van een projectteam is en blijft toch afhankelijk van een zeker ‘Fingerspitzengefühl’ van de projectleider. Hij kiest de mensen uit die volgens hem het beste passen." "Ik noteer uw vraag even. U wordt teruggebeld door onze woordvoerder." "We maken geen onderscheid tussen jong en oud. Dat is leeftijdsdiscriminatie." "Of wij een goede mix van jong en oud belangrijk vinden? Misschien wel. Maar het probleem is dat we geen oude mensen hebben. Iedereen hier is zo rond de dertig."
Het is een kleine bloemlezing uit de antwoorden die een ‘rondje’ softwarebureaus en IT-afdelingen heeft opgeleverd. Er kunnen twee conclusies uit worden getrokken. De eerste gevolgtrekking is dat het met het communicatieve gehalte (ook wel klantgericht denken en handelen genoemd) van veel organisaties bijzonder slecht gesteld is. De opmerking ‘u wordt teruggebeld’ staat garant voor een definitief stilzwijgen, terwijl ‘woordvoerders’ zulke vaagheden debiteren dat hun onkunde en onwetendheid niet verborgen kunnen blijven. De tweede conclusie is van meer importantie: het blijkt dat in automatiseringsland niet of nauwelijks wordt nagedacht over de vraag of het bij elkaar brengen van jong en oud in een team een bijdrage kan leveren aan het succes van een project. Dat roept dan weer de vraag op of het een relevante vraag is.
Voetnoot of hoofdstuk
Voor iemand als Oren Harari, hoogleraar Strategisch Management aan de Universiteit van San Francisco en momenteel een van Amerika’s meest gevraagde sprekers, is leeftijd in ieder geval niet van doorslaggevend belang bij het samenstellen van een projectteam. "Het allerbelangrijkste is dat je er als projectleider voor zorgt dat je nieuwsgierige mensen rondom je verzamelt. Je kunt beter gekke mensen hebben dan mensen die volslagen hersendood zijn. Het is immers nog steeds gemakkelijker om opgewonden mensen tot bedaren te brengen, dan bedaarde mensen in een staat van vervoering", aldus Harari op een internationaal congres van projectmanagers dat in november in Parijs door ABT Corporation werd georganiseerd. "Wat wil je zijn", zo hield hij zijn gehoor van IT-projectmanagers voor. "Wil je slechts een voetnoot zijn in het geschiedenisboek van je organisatie? Of wil je dat er een apart hoofdstuk aan je wordt gewijd? Als dat laatste het geval is, moet je ervoor zorgen dat je niet alleen ‘gekke’ mensen om je heen verzamelt, maar ook dat er een heilig vuur in hen brandt . Ze moeten geloven dat het project waaraan ze werken uniek is." Harari gelooft dat het heilige vuur in iedere IT-professional kan branden. "Misschien dat van alle automatiseerders er etwee procent echt incapabel en dom is en geen verantwoordelijkheid kan nemen. Wel, ontsla ze dan. Dat is beter dan het beleid dat helaas nog maar al te veel organisaties volgen: die houden die domme en incapabele mensen en behandelen de overige 98 procent ook zo", aldus Harari, die op deze manier duidelijk maakt dat dommigheid en onbekwaamheid haast aangeboren eigenschappen zijn. Je bent dom en onbekwaam of je bent het niet. Dat heeft niets met leeftijd te maken.
Paradepaardjes
Koos Zwerver, lid van de Raad van bestuur van CMG, zegt het minder plastisch, maar de strekking van zijn verhaal is hetzelfde. In zijn optiek speelt leeftijd in de attitude ten opzichte van het werk geen rol. Het gaat om een ‘positieve werkhouding’ en de wil om het werk voortdurend als een uitdaging te zien. "Natuurlijk vindt er in projectteams wel een kruisbestuiving plaats tussen jonge mensen en ouderen. Jongeren komen met een goede opleiding binnen en gedragen zich soms als de paradepaardjes van de IT-branche. Oudere en meer ervaren medewerkers zijn dan nodig om hen dat gedrag af te leren en hen duidelijk te maken dat ze nog maar aan het begin van hun carrière staan. Aan de andere kant zijn het ook vaak de jongere mensen die de ouderen nieuwe ideeën en inzichten aan de hand kunnen doen. We hebben niet een bureaucratisch stelsel op basis waarvan een projectteam moet worden samengesteld. Het is aan de desbetreffende manager om teams te formeren die het beste zijn toegerust om een project tot een goed einde te brengen. Criteria zijn de professionaliteit en de attitude van de medewerkers", aldus Zwerver. Overigens constateert hij in deze tijd waarin een forse schaarste op de arbeidsmarkt heerst, bij tijd en wijle wel wat problemen bij het samenstellen van projectteams. Soms is het niet mogelijk om de gewenste kwaliteit in één team bij elkaar te krijgen. Dan wordt in overleg met de klant gezocht naar de best haalbare oplossing.
Chemie in het team
Ook Henk Knol, contractmanager bij Cap Gemini, constateert dat er soms knelpunten op het personele vlak optreden bij grote projecten. "Er komen situaties voor waarbij we ons afvragen of we voor de volledige vraag medewerkers met ruime ervaring kunnen inzetten. In die gevallen bespreken we met de klant de inzet van minder ervaren -en dus vaak jonge- mensen", aldus Knol, die zegt dat Cap Gemini normaliter wel aandacht schenkt aan een goede mix tussen jong en oud. "We vinden dat relevant voor de doorstroming in de organisatie en de carrière-ontwikkeling. Door jonge mensen te laten meedoen in omvangrijke projecten geeg je ze een bepaalde verantwoordelijkheid die heel motiverend werkt. De strategie van Cap is juist gericht op het werven van medewerkers met ruime groeipotentie, die deze aanpak toestaat. Bovendien is het stimulerend voor ouderen wanneer ze in staat worden gesteld om hun kennis en ervaring op anderen over te dragen. Naast een mix van kennis en vaardigheden, is ook de ‘chemie’ van een team erg belangrijk. Wanneer iedereen teamleider wil zijn, heb je een probleem, maar ook wanneer er alleen maar mensen in zitten die heel individueel zijn ingesteld", meent Knol, die in deze mening wordt bijgevallen door Ben Duurkoop, hoofd Centrale Ondersteuning Sector Informatisering van Nuts Verzekeringen. "Met de recente reorganisatie is er veel nieuw en jong bloed binnen de organisatie gekomen. Daardoor zijn allerlei nieuwe ideeën geïntroduceerd, die een stimulerende werking hebben op de oudere medewerkers", aldus Duurkoop die bij de samenstelling van projectteams toch vooral kijkt naar de kennis en kunde van de mensen en hun bekwaamheid om resultaatgericht te werken. Leeftijd kan daarbij een rol spelen. Maar is geen ‘wet van Meden en Perzen’. Bij Nuts Verzekeringen werkt een team aan de implementatie van een nieuw systeem. Het project lijkt zeer succesvol te worden afgerond. Binnen de organisatie waart de suggestie rond om dit projectteam in zijn geheel in stand te houden en op een volgende klus te zetten. Duurkoop is daar wat huiverig voor: de kennis en ervaring blijven in een ‘gesloten circuit’. Dat is gevaarlijk, omdat de organisatie in haar geheel daardoor kwetsbaar wordt.
Alle hens aan dek
‘Alle hens aan dek’ lijkt tegenwoordig het parool in de software- en detacheringsbranche. Er zijn teveel projecten en te weinig mensen om de klussen te klaren. Daarom worden er soms concessies gedaan op personeelsgebied. Niemand van de ondervraagden durft het hardop te zeggen, maar de indruk bestaat dat bij sommige IT-projecten de verhouding tussen jong/onervaren en oud/ervaren een beetje zoek is en sterk uitvalt in het voordeel van de eerste categorie. "Dat is precies de reden waarom wij ervoor waken om totale IT-projecten uit te besteden. Ik vind het risico dat er concessies aan de kwaliteit worden gedaan veel te groot. Ik heb liever dat een project niet doorgaat, dan dat er concessies worden gedaan", aldus Rik Op den Brouw, directeur Automatisering van de Robeco Groep. Hij vraagt zich overigens wel af hoe lang IT-managers zich deze houding nog kunnen permitteren, gelet op alle ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.
Op de vraag of een juiste mix tussen jong en oud bijdraagt aan het succes van een IT-project heeft Op den Brouw geen eenduidig antwoord. "Wanneer je een project hebt waarin een hoge mate van materiedeskundigheid is vereist, omdat het om zware bedrijfskritische toepassingen gaat, dan is ervaring het allerbelangrijkste. En wanneer ‘ervaren’ gelijk staat aan ‘ouder’, dan zie je in dit soort projecten dikwijls oudere mensen aan het werk. Anders ligt het met toepassingen die wat minder hecht met de organisatie en de primaire processen zijn verweven en waarbij nieuwe technologieën kunnen worden gebruikt. Bij het bouwen van Internet- en intranetachtige toepassingen is het bijvoorbeeld wat gemakkelijker om een team van jong en oud samen te stellen. Ja, dan kan het zelfs beter zijn om de balans naar de jongeren te laten doorslaan. Ze zitten immers niet zo aan het verleden vast en kunnen nieuwe paden betreden", meent Op den Brouw.
"Het is zeker waar dat een jong en agressief team soms goed kan scoren. Maar andersom geldt dat een team met wat oudere consultants ook heel waardevol kan zijn", zegt Gerard Otten, partner van de Deloitte & Touche Consulting Group. Hij heeft het over een andere tak van sport dan louter het ontwikkelen en implementeren van IT-systemen. Otten beweegt zich in de hogere adviessferen. "Vakmatige vaardigheden zijn natuurlijk uiterst belangrijk. Je moet bepaalde kunstjes onder de knie hebben. Het kan enkele jaren duren voordat je de kneepjes van het vak door hebt. Maar verder heeft het alles te maken met de perceptie van de klant en het vertrouwen dat je weet te winnen. Je hebt een zekere vorm van overwicht nodig. Ik ken jonge mensen die hetzelfde overwicht hebben als oudere collega’s. Dus leeftijd hoeft geen criterium te zijn", aldus Otten.
Succes- en faalfactoren
Het heeft er alle schijn van dat een goede mix tussen jong en oud in een projectteam niet doorslaggevend is voor het succesvol volbrengen van IT-projecten. De geïnterviewden laten blijken dat het onderwerp nu niet bepaald een hoge prioriteit heeft. Zij weten zich in deze opvatting gesteund door Jim Johnson, directeur van het Amerikaanse onderzoeksbureau Standish Group International. Hij heeft onder Amerikaanse bedrijven onderzoek gedaan naar succes- en faalfactoren bij IT-projecten. Uit dat onderzoek blijkt dat het falen van IT-projecten voornamelijk aan drie factoren is te wijten: een gebrek aan betrokkenheid van de gebruikers, onvoldoende steun van het topmanagement en onduidelijk geformuleerde doelstellingen. "Andersom betekent het dat wanneer er wel sprake is van betrokkenheid, steun en duidelijke doelstellingen, een project vijftig procent kans van slagen heeft. Daarnaast spelen de aanwezigheid van goede functionele specificaties, competent personeel en een goede planning een belangrijke rol", aldus Johnson tijdens de eerste Project Leadership Conference die in 1996 werd gehouden. Bij het lezen van zo’n uitspraak komt er een aardige gedachte op: een rondje langs een aantal softwarebureaus en IT-afdelingen van grote organisaties met de vraag hoe projectteams worden samengesteld. Bij het formeren van teams moet toch een bepaald beleid worden gevolgd. Dat zou je toch denken."
Cok de Zwart, freelance medewerker Computable.
