Europa verkeert al ettelijke maanden in de ban van de fusiekoorts. Op een gewone maandag in oktober werden maar liefst zes fusies aangekondigd met een totale bedrijfswaarde van zo’n honderdveertig miljard dollar. Goed ingevoerde bankiers in Londen en Amsterdam menen dat een nog grotere acquisitiegolf op komst is. De informatieverzorging speelt bij het fusieproces echter nauwelijks een rol. Forrester Research heeft enkele nuttige tips voor een goed ‘huwelijk’.
Waarom fuseren ABN Amro en ING niet?", luidde de kop van een artikel in NRC Handelsblad op 25 oktober. Het verhaal is geschreven door drs P. Frentrop, directeur van Dutch Corporate Governance Services, een instelling die institutionele beleggers bijstaat.
Menig automatiseerder bij ING en ABN Amro zal enigszins wit zijn weggetrokken bij het lezen van een dergelijke vraag. Beide financiële instellingen hebben nog te maken met de naweeën van de vorige fusies. Zoals bekend verliep de integratie wat IT betreft zeer moeizaam, op sommige onderdelen is die nog steeds niet gerealiseerd, en heeft de ingreep enorm veel geld gekost.
Frentrop schrijft dat de twee banken in Nederland een dominante positie bekleden, maar elk apart in de Europese context nog weinig voorstellen. Hij meent dat een fusie een aantal strategische voordelen met zich mee zal brengen. Frentrop noemt schaalgrootte, distributiekracht, bundeling van schaarse kennis, ‘all finanz’ en kosten- en synergievoordelen op het gebied van onder andere automatisering. Zou dat laatste het geval kunnen zijn?
Stel dat de bestuursvoorzitters Kalff en Jacobs het goed met elkaar kunnen vinden en al koutend bij het haardvuur besluiten te gaan fuseren, dan is er altijd nog een kans van 50 procent dat de samenwerking mislukt, dan wel niet de synergie oplevert die men er van verwacht. Uit onderzoek van KPMG Corporate Finance blijkt dat in Nederland jaarlijks voor ten minste vijftig miljard gulden wordt gefuseerd en overgenomen. Meer dan de helft van dat bedrag blijkt uiteindelijk weggegooid geld te zijn, aangezien veel fusies op niets uitlopen. Opportunistisch denken en handelen liggen dikwijls aan deze mislukkingen ten grondslag. Stel dat bankdirecteuren niet opportunistisch denken en handelen, dan nog zijn er meer factoren te onderkennen die een rol spelen bij het welslagen van een fusie. IT is er één van. Frentrop gaat er in zijn artikel in NRC Handelsblad vanuit dat een ‘gelijkwaardige’ fusie tot stand wordt gebracht.
Fusie is een huwelijk
Een ‘gelijkwaardige’ fusie is in termen van Forrester Research een ‘huwelijk’. Deze omschrijving voor het samengaan van twee organisaties van een gelijke omvang en met dezelfde activiteiten, staat te lezen in het rapport ‘Mergers, Acquisitions and IT’ dat deel uitmaakt van Leadership Strategies. Dit is een dienst die Forrester Research levert aan directies van bedrijven om een zo hoog mogelijk rendement uit het gebruik van IT te halen. Het rapport is gebaseerd op gesprekken met tientallen IT-managers (consultants, financiële specialisten en juristen) die met een fusie of meerdere fusies te maken hebben gehad. Driekwart van de ondervraagden is uit Amerika afkomstig. Het resterende kwart komt uit Europa.
Forrester Research onderscheidt naast het huwelijk nog drie andere vormen van samenwerking. Zo is er een acquisitie, waarbij een grotere partij een kleinere concurrent opslokt met als resultaat dat de grote partij nóg groter wordt. Dan is er nog de ‘verticale integratie’. Daarmee wordt bedoeld dat de bedrijven die samengaan, in dezelfde branche actief zijn, maar daar verschillende rollen vervullen. Met een mooie kreet: complementair aan elkaar zijn. Een producent koopt bijvoorbeeld een distributeur op. Het resultaat zal zijn dat de overgenomen partij als een ‘business unit’ opereert. De vierde vorm van fuseren is de vraatzucht van een conglomeraat: een holding met veel geld koopt bedrijven op en kan die vervolgens als een divisie binnen het concern behandelen.
Andere dienstbevelen
De onderzoekers maken dit onderscheid niet voor niets. Bij elke vorm van samenwerking is een specifieke IT-strategie te definiëren. Bij opname binnen een conglomeraat hoeft er voor zowel de mensen als de IT-infrastructuur van het overgenomen bedrijf weinig te veranderen. Misschien zou er iets op het gebied van financiële consolidatie en de personeelsadministratie worden gedaan. Verder wordt de IT-manager waarschijnlijk opgenomen in een IT-raad die wordt voorgezeten door een corporate cio (chief executive officer). Bij een verticale integratie is het raadzaam om de automatiseringsafdeling te integreren en interfaces tussen de verschillende systemen te bouwen. Hier is een geïntegreerde IT-infrastructuur niet echt noodzakelijk.
Bij een acquisitie liggen de zaken ook duidelijk: de overgenomen partij heeft weinig in de melk te brokkelen, getuige een uitspraak van één van de ondervraagde cio’s: "We namen een kleinere organisatie over. Na de acquisitie werd de IT-afdeling bij ons ingelijfd. Ik vertelde de nieuwkomers: ‘De dienstbevelen zijn wat veranderd. Jullie hoeven niet meer met AT&T te onderhandelen; ga niet meer verder met Token Ring, wij gebruiken hier Ethernet. Jullie applicaties zullen nu op onze IT-infrastructuur moeten gaan draaien’."
Gebrek aan leiderschap
Bij een eventuele samenwerking tussen ABN Amro en ING zullen de beide IT-afdelingen dus geïntegreerd moeten worden. Er is immers sprake van een ‘huwelijk’. Forrester Research heeft enkele nuttige tips voor IT-managers en algemeen directeuren die met een huwelijkse fusie te maken krijgen. Kies snel (binnen veertien dagen) een nieuw managementteam. Een gebrek aan leiderschap is fnuikend. Zorg dat er binnen korte tijd een visie klaar ligt; zowel over de manier waarop de afdeling moet worden ingevuld als over de aanpak. Trek daarvoor maximaal een maand uit. Uiterst belangrijk is ook dat de nieuwe functies zo snel mogelijk duidelijk zijn. Snelheid is in dit geval belangrijker dan lang wikken en wegen of de allerbeste persoon wel op de allerbeste plaats zit. Doe hierover beslist niet langer dan vier maanden. Ten slotte: creëer een nieuwe IT-cultuur om klasse- en bedrijfstegenstellingen snel te laten verdwijnen. Begin daarmee uiterlijk een maand na de fusie.
Snelheid van beslissen en handelen is in dit proces zo uitermate belangrijk omdat de meeste mensen niet kunnen leven met onzekerheden. Het gaat ten koste van hun productiviteit en arbeidsmotivatie. Bovendien hebben – in een gespannen arbeidsmarkt – headhunters en ander vuig volk (sic!) er weinig moeite mee om op de onlustgevoelens van goede automatiseerders in te spelen. Vergeet ook bij al deze activiteiten niet dat de schoorsteen moet blijven roken ofwel dat de verkoop tijdens de verbouwing gewoon doorgaat.
Het zijn tips die menig IT-manager ongetwijfeld kent. Ook het management van ABN Amro en ING. Ze hebben die raadgevingen waarschijnlijk ook tijdens eerdere fusietrajecten gehoord. Het probleem is alleen dat allerlei omstandigheden ervoor zorgen dat veel goedbedoelde adviezen in de praktijk niet ten uitvoer kunnen worden gebracht. Er moet immers een weg worden gebaand door een oerwoud van politieke gevoeligheden. Dat geldt zeker bij financiële instellingen, waar veel mensen uitgebreid de tijd hebben om voor hun eigen belangen op te komen en eigen koninkrijkjes weten te creëren. Het is ondenkbaar dat een moloch als de combinatie ABN Amro/ING de besluitvorming over een nieuwe IT-afdeling binnen een flitsende periode van vier tot zes maanden kan afronden.
Lef om keuzes te maken
Een fusie op huwelijkse voorwaarden houdt in dat niet alleen de mensen, maar ook de infrastructuren worden samengevoegd. De consultants van Forrester Research kregen over dit onderwerp een hele verrassende opmerking te horen: de grootste fout die je kunt maken is het bouwen van een nieuwe infrastructuur door het beste uit de systemen van de beide fuserende organisaties te kiezen en samen te voegen. Deze politiek is wel begrijpelijk, gelet op het streven om het iedereen naar de zin te maken en gelet op de achterliggende idee dat je door het beste uit beide systemen te pikken, ook de beste infrastructuur krijgt. Forrester vergelijkt het echter met een basketbalteam: wanneer je de grootste sterren in één team laat spelen, betekent het niet automatisch dat je ook een topteam hebt. Een cio van een telecommunicatie-onderneming vertelde het als volgt: "Al onze vorige fusies zijn mislukt. En weet u waarom? Omdat we het fusieprobleem probeerden op te lossen door systemen in elkaar te schuiven in plaats van de ‘business’."
De kortste weg naar een fusiesucces is volgens de ondervraagden het lef om keuzes te maken. Geef duidelijk aan dat één van de twee technologie-omgevingen de basis vormt voor de nieuwe, toekomstige infrastructuur en kijk vervolgens of de afzonderlijke applicaties in die nieuwe infrastructuur zijn in te passen. Mocht dat voor afzonderlijke onderdelen niet het geval zijn, dan kan alsnog binnen de afgewezen omgeving gekeken worden of er software tussen zit die bruikbaar is.
Stinkende wonden
Net als bij het in elkaar schuiven van de IT-afdelingen, is ook bij het opzetten van een nieuwe infrastructuur enige haast geboden. Een aantal IT-managers klaagt dat ze er pas in een vrij laat stadium van het besluitvormingstraject bij zijn betrokken. Sterker nog, slechts eenderde van de ondervraagde cio’s verklaarde daadwerkelijk bij de besprekingen betrokken te zijn geweest. De rest hoorde pas officieel van het fusiebesluit op de dag van de bekendmaking. Dat ontlokt één van hen de ietwat cynische uitspraak: "de ‘post-merger’-periode is niet het juiste moment om ‘pre-merger’-planningen te maken".
Het verdient aanbeveling om na de aankondiging meteen een plan van aanpak op te stellen, zodat drie maanden na de daadwerkelijke fusie iedereen over ten minste de noodzakelijke communicatiemiddelen, zoals telefoon en e-mail, beschikt. Uiterlijk een half jaar na de fusie moeten de medewerkers toch wel in staat zijn om informatie met elkaar uit te wisselen. Dat wil zeggen dat de ‘corporate’ applicaties, zoals de financieel-administratieve en personeelssystemen, operationeel zijn. Binnen een jaar moet de gehele IT-infrastructuur draaien. Naarmate de tijd voortschrijdt, wordt de kans op een mislukking groter. Er zijn heel veel zaken die in korte tijd geregeld moeten worden. Zo is het belangrijk om het hoofd koel te houden en zich niet gek te laten maken door mensen en machines. Vooral de desktop-omgeving moet rigoureus worden aangepakt. "De desktop is een nachtmerrie: Star War-spelletjes, illegale software, zelfs secretaresses die netwerkmanagers zijn en ‘management by PC Magazine’ uitoefenen: dertien postsystemen, gateways en routers in alle soorten en maten. Weg ermee. Ik vind het helemaal niet erg wanneer de secretaresses hun ‘Tupperware-data’ kwijtraken", aldus één van de ondervraagde IT-managers, die daarmee blijk geeft aanhanger te zijn van de filosofie dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken. Deze filosofie vindt in de Angelsaksische landen meer aanhang dan in landen als Nederland, waar de consensuspolitiek het heeft gewonnen van de confrontatiepolitiek. Het gevolg van de consensuspolitiek is dat besluitvormingsprocessen traag verlopen. Het is daarom niet aannemelijk dat bij een fusie tussen ABN Amro en ING binnen een jaar na de fusie een volledige nieuwe IT-infrastructuur operationeel is. Bij de fusie tussen ABN en Amro en tussen Postbank en NMB was die nieuwe infrastructuur in ieder geval bij lange na niet binnen een termijn van twaalf maanden gereed. Het valt niet aan te nemen dat mensen lering trekken uit het verleden en het in de toekomst anders zullen doen. De basis voor een succesvolle fusie tussen de twee grote banken wordt om die reden wel zeer wankel.
Mensen uitkafferen
Maar stel dat mensen en infrastructuren binnen een redelijke termijn kunnen worden samengevoegd, wat levert dat dan in financiële zin op? In het eerder geciteerde artikel uit NRC Handelsblad schrijft Frentrop dat een fusie kosten- en synergievoordelen op het gebied van automatisering kan bewerkstelligen. De onderzoekers van Forrester Research onderschrijven deze stelling. Binnen een jaar na de fusie is er sprake van aanzienlijke kostenbesparingen, die variëren tussen 19 en 30 procent van het bedrag dat de twee organisaties voorheen gezamenlijk aan IT kwijt waren. Een fusie op huwelijkse voorwaarden levert de grootste besparingen op, gevolgd door een fusie op basis van verticale integratie. De besparingen worden bereikt door efficiency-verbeteringen in de operationele sfeer en het consolideren van zowel rekencentra als netwerken. Ook het inkrimpen van stafafdelingen en een sterkere onderhandelingspositie jegens leveranciers om kwantumkortingen te krijgen, levert geld op. In veel gevallen wisten de ondervraagde IT-managers meer geld uit te sparen dan van te voren door het management voor mogelijk werd gehouden. Veel fusies vereisten wel eenmalige uitgaven voor het uitkafferen van mensen, trainingen en aanschaf van nieuwe hard- en software. Dat bedrag varieert tussen de drie en 39 procent van het IT-budget van ná de fusie.
Vele malen jaaromzet
Ondanks de besparingen die zijn te realiseren, wordt de problematiek rond de informatieverzorging tijdens de eerste fasen van een fusieproces nauwelijks onderzocht en bijna altijd onderschat. Automatisering wordt als een technisch probleem gezien, dat technici kunnen oplossen. Dat een fusie tussen ABN Amro en ING kostenbesparingen op het gebied van IT zal opleveren, moet ernstig worden betwijfeld. Het gaat immers niet alleen om het geld dat jaarlijks budgettair wordt opgevoerd, toch al snel meer dan 15 procent van de totale bedrijfskosten), maar ook om het meerjarig geïnvesteerd vermogen in de automatisering. Bij financiële instellingen gaat het hier om een in de loop der jaren aan IT besteed bedrag van vele malen de jaaromzet. Organisaties zijn nauwelijks in staat om een goede kosten/baten-analyse te maken van een nieuw aan te schaffen en te implementeren softwarepakket. Laat staan dat men kan uitrekenen welke besparingen een fusie kan opleveren op het brede IT-gebied. Het hoofdstuk van het Forrester Research-rapport dat over de financiën handelt, is daarom het minst onderbouwd. Toch kan de vraag die Frentrop in NRC Handelsblad stelde met de gegevens van Forrester Research worden beantwoord: een fusie tussen ABN Amro en ING is op strategische gronden misschien de moeite van het overwegen waard; op IT-gebied is de grootste ellende te verwachten.
Cok de Zwart,
freelance medewerker Computable
