Krantenkoppen: ‘Coopers & Lybrand wil met Price Waterhouse’, ‘KPMG fuseert met Ernst & Young’. Het regent de laatste weken weer fusies en overnames in de wereld van de commerciële dienstverlening. Niet alleen accountants- en adviesbureaus, maar ook uitgeverijen, banken en andere financiële instellingen fuseren dat het een lust is.
Reden: IT. "In een wereld die bol staat van de globalisering gaat het om een nieuwe manier van besturen van organisaties. Fundamenteel anders. Zonder klassieke hoofdkantoren. Virtuele eenheden. Informatietechnologie is daarbij essentieel. Geen ‘hype’. IT is de drijvende kracht, de stoommachine van deze tijd."
Precies een maand nadat de accountants- en adviesbureaus Coopers & Lybrand en Price Waterhouse bekendmaakten met elkaar te willen fuseren, kondigden branchegenoten KPMG en Ernst & Young hun voorgenomen samengaan aan. Van de ‘big six’ – zelf al het resultaat van een reeks samenklonteringen – zijn er binnenkort nog maar vier over.
"Het lijkt inderdaad op het verhaal van de kleine negertjes, maar niet echt. Want daar liep het slecht mee af. Met ons vooralsnog niet. Ik nam er kennis van in het vliegtuig van Madrid naar Schiphol. Natuurlijk kijk je er wel even van op, maar ik heb er bepaald niet slecht van geslapen. Hun fusie onderstreept alleen maar de argumenten voor ons samengaan." Prof. dr Geert de Jong, lid van de Raad van Bestuur van Coopers & Lybrand, reageert onderkoeld op het voorgenomen huwelijk van KPMG en Ernst & Young. Ook al haalt die stap direct een streep door de aankondiging van Coopers en consorten. De combinatie KPMG/Ernst & Young is namelijk nog weer een maatje groter.
Praatpaal en meedenker
Ooit begon het allemaal tamelijk simpel. Bedrijven dienden volgens een wettelijke verplichting hun boeken te laten controleren door derden. Een soort super-boekhouders: accountants. Door hun mogelijkheid in de bedrijfskeuken te kijken – op basis van geheimhouding en vertrouwen – ontwikkelde zich van lieverlee de functie van praatpaal, meedenker en adviseur van de bazen. En dat op allerlei gebied. Van belastingzaken tot beleid, van juridische kwesties tot automatisering. Deze afgeleide activiteiten bleken in veel gevallen aanzienlijk lucratiever dan de oorspronkelijke controle op de boeken; lucratiever in termen van omzet en van winst.
De paradox daarbij is dat, terwijl bedrijven van hun adviseurs te horen kregen dat ze zich vooral op hun kerntaken moesten concentreren, de adviseurs zelf steeds meer taken erbij kregen. Coopers & Lybrand en de andere bureaus ontwikkelden zich tot enorme conglomeraten. Geheel volgens de regels van een zekere Karl Marx leidde accumulatie tot concentratie. In de jaren tachtig waren er nog acht grote accountants- en adviesbureaus, in de jaren negentig nog zes en aan de vooravond van het jaar 2000 nog vier: KPMG/Ernst & Young, Coopers & Lybrand/Price Waterhouse, Andersen Worldwide en Deloitte Touche. Wereldwijd actief met honderdduizenden medewerkers en met omzetten die in de miljarden lopen.
Beren op de weg
Over enige tijd zijn er dus nog vier van deze ‘global players’ over, althans als de aangekondigde fusies doorgaan. Want er liggen nog wel enkele beren op de weg. In de eerste plaats moeten de vele duizenden partners van de nieuw te vormen mammoetbedrijven akkoord gaan. In theorie, en in het verleden ook wel eens in praktijk, kunnen die partners individueel of groepsgewijs besluiten af te haken. De kans daarop lijkt niet zo heel groot want, in de woorden van Aad van Klaren, partner van het veel kleinere Amsterdamse bureau Dubois & Co, "de partners bij de hele groten krijgen de facto steeds meer de status van werknemer. Als wij zouden willen zou een splitsing van onze praktijk gemakkelijk zijn te realiseren. Die ontvlechting is te doen. De besluitvorming bij ons is eenvoudiger. Maar bij die wereldconcerns is dat vrijwel onmogelijk. Ze zullen dus wel moeten instemmen."
De tweede beer op het fusiepad heet Karel van Miert, de Europees Commissaris die de mededinging in de gaten houdt. Van Miert heeft ook nog tegenvoeters in de Verenigde Staten en in Japan. Deze drie waakhonden zullen zich ongetwijfeld diepgaand buigen over de vraag of er voldoende concurrentie overblijft, of er geen oligopolie ontstaat.
Tenslotte zijn er nog de klanten. Hoe zal bijvoorbeeld een concern als Coca Cola reageren op de mogelijkheid dat concurrent Pepsi door dezelfde bureaus wordt geadviseerd op terreinen als strategische planning en IT? Of Shell en Exxon, of noem maar op. Belangentegenstellingen en -verstrengelingen liggen op de loer. En in het verlengde daarvan wellicht tijd- en geldrovende rechtszaken over al dan niet vermeende schade. Na de aangekondigde fusie van Coopers met Price klonken er via de media al verschillende kritische geluiden uit de hoek van grote multinationals, waarvan de meeste klant zijn bij een van de grote vier.
Enorme branche-vervaging
Coopers-bestuurder De Jong maakt zich weinig zorgen. "Wij hebben ons fusie-voornemen uiteraard tijdig voorgelegd en vervolgens uitgelegd aan de autoriteiten die de mededinging bewaken. Wij wachten rustig hun bevindingen en standpunten af. Eerlijk gezegd verwachten wij weinig problemen van die kant. Het is namelijk in wezen achterhaald om over de grote zes of vier te spreken. Er is immers sprake van een enorme branche-vervaging en daardoor is er ruim voldoende concurrentie."
De Jong, die ook deeltijd-hoogleraar aan de Vrije Universiteit te Amsterdam is, komt achter zijn bureau vandaan en loopt naar een ‘whiteboard’. Daarop tekent hij een ietwat spits toelopende driehoek, het werkgebied van de consultancy. In de top schrijft hij ‘strategisch’, daaronder ‘functioneel’. De basis van de piramide heet ‘implementatie’, onderverdeeld in ‘mens’ en ‘IT’. Hij licht toe: "Vanuit allerlei hoeken bewegen bedrijven, organisaties en bureaus zich op dit terrein. Coopers & Lybrand bijvoorbeeld houdt zich allang niet meer uitsluitend bezig met strategische advisering. Onze klanten verlangen meer van ons. Niet alleen praten over automatisering en besturing, maar ook ervoor zorgen dat het werkt. Implementatie dus. Bedrijven als IBM, EDS en Cap Gemini zaten traditioneel meer in de basis van de piramide, maar ontwikkelen inmiddels belangrijke nevenactiviteiten. Zij hebben de duidelijke ambitie om ook strategische adviseurs te worden. Zo is er meer. Een bedrijf als American Express beweegt zich op het gebied van de accountancy, banken zitten ook niet stil. Advocatenkantoren zien kansen. Wie had ooit gedacht dat de media, high-techbedrijven en PTT’s elkaar zouden vinden binnen één concern? Als ik met mijn studenten over het vakgebied praat, zitten we al heel snel met een enorme begripsverwarring. De klassieke definities van sectoren en branches zijn eenvoudigweg achterhaald."
Chinese muren
De Coopers-bestuurder is er ook niet bang voor dat een deel van de clientèle kopschuw wordt vanwege de veronderstelde almacht van de giganten. "Integendeel. Wij volgen de ontwikkelingen van onze klanten, die worden groter en complexer. Daarom willen ze dat wij meer know how en expertise leveren. Die moeten we uit de hele wereld halen, bijeen brengen. We moeten dus extra investeren in mensen en in IT. Dat kost scheppen geld. En dat is de ratio achter de fusie. Niet omdat we zo graag de grootste willen zijn, maar omdat we samen met Price Waterhouse meer kunnen betekenen voor onze klanten."
"Overigens, ook nu al hebben we klanten die elkaar vooral tegenkomen als concurrenten. Daarom kennen wij, net als de banken, zogeheten ‘Chinese muren’ binnen onze bedrijfsvoering. De ondernemer in Beieren hoefde dus al niet bang te zijn dat zijn bedrijfsgeheimen via ons bij zijn concurrent in Nederland terecht zouden komen. In dat opzicht verandert er door de fusie niets voor hem."
In andere opzichten wel. Coopers & Lybrand is sterk in bepaalde werelddelen en in bepaalde bedrijfstakken, Price Waterhouse in andere. "Samen kennen we de wereld beter. Als we bijvoorbeeld bij een Amerikaanse brouwer een bepaald besturingssysteem hebben geïmplementeerd, kan die ervaring nuttig zijn voor een brouwer elders die verder wil met IT. Maar met bedrijfsgeheimen heeft dat niets van doen."
Toch geeft De Jong toe dat er wel degelijk regelmatig potentiële klanten zijn die exclusiviteit willen bedingen, die eisen dat ze de enige zijn in hun branche. "Daar gaan we niet bij voorbaat op in. Vanwege de Chinese muren is dat ook niet nodig. Als men blijft aanhouden, dan is het meestal ‘no deal’. Jammer, maar de klant heeft keuze genoeg. Er komen steeds meer spelers op het veld en dat veld is voortdurend aan verandering onderhevig."
Traditioneel kind aan huis
De wereld van de management consultancy als een veranderend speelveld met steeds andere spelers. En IT als de drijvende kracht daarachter. Dat is ook de overtuiging van Steven Vrolijk, analist bij ING. "De grote bureaus als Coopers en Andersen hebben traditioneel een gemakkelijke entree in de hoogste regionen van bedrijven, ze zijn als het ware kind aan huis in de ‘boardrooms’. Dat is voor bedrijven die voortkomen uit de wereld van de automatisering natuurlijk een bedreiging, zeker aan de bovenkant van de markt. Als je met hen praat, met bedrijven als Cap Gemini, CMG, Baan, met SRP en al die andere, dan merk je dat ze die concurrentie zien en voelen. Vandaar ook dat zij van hun kant meer en meer consultancy-takken opzetten. IT is zo belangrijk voor de toekomst van bedrijven dat het niveau waarop daarover wordt besloten steeds hoger komt te liggen. Vroeger deden automatiseerders zaken met het hoofd van de afdeling automatisering. Maar gezien de enorme budgetten die ermee gemoeid zijn en de strategische consequenties ervan, wordt IT steeds meer een onderwerp voor de raad van bestuur. De IT-bedrijven moeten daar dus rechtstreeks toegang zien te verwerven en daarom moeten ze hun dienstverlening verbreden."
Ook Vrolijk meent dat de huidige ‘boom’ in IT-activiteiten geen ‘hype’ is, maar een blijvertje. "Er is nu een inhaalslag gaande, want er is nog altijd sprake van een zekere achterstand. Die is ontstaan aan het begin van de jaren negentig, toen nogal wat bedrijven de ontwikkeling van IT ter discussie stelden. Op ieder bureau was toen een PC geïnstalleerd en de leiding aarzelde over de vraag hoe het nu verder moest. Dat is nu echt voorbij. Zeker, daar komen momenteel zaken als het millennium-probleem en de invoering van de euro bij. Daaraan worden grote delen van de IT-budgetten nu besteed. Maar ook na het jaar 2000 zal de groei van de uitgaven voor IT doorgaan, misschien wat minder uitbundig dan nu, maar desalniettemin groei. De voortgaande vernieuwing blijft immers steeds nieuwe vraag oproepen."
Specialisten inhuren
IT als de blijvende drijvende kracht. Kunnen bedrijven de know how en de expertise dan niet beter zelf in huis hebben, in plaats van die van buiten aan te trekken? Vrolijk: "Dat is voor verreweg de meeste bedrijven veel duurder en riskanter. Men wil systemen die zich praktisch hebben bewezen, waar de bugs uit zijn, waar voldoende ondersteuning voor is. De ‘eigen’ IT-ers zijn vaak vooral bezig om het bestaande systeem in de lucht te houden. De capaciteit voor strategische vernieuwing is meestal beperkt. Daarvoor heb je echte specialisten nodig en die kun je over het algemeen beter van tijd tot tijd inhuren dan ze permanent op de loonlijst te hebben."
IT is dus het hart van de moderne consultancy. Daaruit moeten de huidige mega-fusies in de eerste plaats verklaard worden. Coopers en de andere grote bureaus investeren er vele miljoenen in. De Jong: "Ik durf geen voorspellingen te doen over een periode van tien jaar of langer. Maar ik zie wel dat het de komende jaren gaat om fundamentele vragen over zaken als het besturen van wereldomspannende organisaties, om het aan elkaar knopen van onderdelen in een proces van globalisering, waarbij van traditionele hiërarchische principes vrijwel geen sprake meer is. Alles is in beweging. Dankzij IT kunnen concurrenten soms strategische partners worden. Wijzelf willen dat ook graag. Wij willen Baan, Oracle en anderen goed leren kennen, zij zien ons ook als partners. Dankzij onze fusie kunnen we onze ‘resources’ optimaliseren, kunnen we links en rechts ‘centers of excellence’ opbouwen. We willen het in huis hebben, zodat we onze klanten beter van dienst kunnen zijn. Daar draait het uiteindelijk om."
Maatschappij-kritisch advies
Hoe kijken de kleinere accountants- en adviesbureaus inmiddels aan tegen de paringsdansen van de mastodonten? Zijn zij niet bang door al dit geweld van de markt gedrukt te worden? Aad van Klaren van het Amsterdamse bureau Dubois & Co: "Nee. Dergelijke fusies betekenen voor ons dat er nieuwe niches ontstaan. Op ons bureau werken zo’n vijftig mensen, daarmee behoren wij tot de groten onder de kleinen. Wij mikken op de top van het midden- en kleinbedrijf en de onderlaag van de grote bedrijven. Niet alleen bedrijven trouwens, maar ook non profit-instellingen. Wij zijn een maatschappij-kritisch bureau met ook FNV, Novib, Milieudefensie en nogal wat ondernemingsraden als klant. Ondernemingsraden zullen zich niet gauw tot de grote jongens wenden, omdat die vaak de adviseurs van de directies en de raden van bestuur zijn. Omgekeerd zijn de grote bureaus ook terughoudend in de advisering van ondernemingsraden. Terecht, want het zou niet erg geloofwaardig zijn. In het algemeen denk ik dat de wat kleinere bedrijven zich niet zo aangetrokken zullen voelen tot de grote vier. Je kunt vraagtekens zetten bij de omvang en het aantal disciplines die allemaal onder één dak zitten. Worden beroepsgroepen niet te veel belast om werk te genereren voor collega’s? Hoe ambtelijk en bureaucratisch worden die conglomeraten? Nee, dergelijke mega-fusies vormen geen bedreiging voor ons. Ze bieden juist meer mogelijkheden."
Ook midden- en kleinbedrijf
Coopers-bestuurder De Jong is echter absoluut niet van plan het midden- en kleinbedrijf links te laten liggen. "Het is een triest misverstand dat wij er alleen voor de grote bedrijven zouden zijn. Momenteel maakt het midden- en kleinbedrijf zo’n zeventig procent van onze omzet uit. Ook de Nederlandse onderneming die geen multinational is maar wel exporteert, heeft hulp nodig van een organisatie die de wereld kent. Ik vind het wel plezierig dat kleinere bureaus positief op onze fusie reageren, maar we zullen laten zien dat ook wij het mkb goed kunnen blijven bedienen. Nee, het is voor ons geen ‘peanuts’, het is vaak heel boeiend en leuk om juist bij bedrijven van deze soort betrokken te zijn. Ze zijn vaak snel-groeiend, innovatief, doortrokken van pioniersgeest. En ze persen je uit als consultant op wat je aan kennis hebt te bieden."
Ook het midden- en kleinbedrijf blijft dus deel uitmaken van het slagveld tussen grote en kleinere accountants- en adviesbureaus.
Zijn die kleinere eigenlijk niet bij voorbaat kansloos, gedoemd om te verliezen? Van Klaren: "Wij blijven vanzelfsprekend dichterbij onze kernactiviteit, de accountancy, dan de grote bureaus maar we staan niet stil. Ook bij ons is het dienstenpakket allang in ontwikkeling: fiscaliteit, administratieve dienstverlening, advisering. Natuurlijk zien we het belang van IT en ET in. Al zijn ze voor ons in de eerste plaats instrumenteel, noodzakelijk voor ons eigen werk. Wij merken ook dat de wereld kleiner wordt, dat onze klanten groeien en ons nieuwe vragen stellen en problemen voorleggen. Dus houden we ons intensief met IT bezig. Wij lezen ook Computable. Wij moeten en kunnen adviseren, doorverwijzen. Wij toetsen systemen ook op hun bruikbaarheid en betrouwbaarheid. Het enige verschil met de grote bureaus in dit opzicht is eigenlijk dat wij niet zelf IT ontwikkelen, maar wel maximaal samenwerken. Dat betekent tegelijkertijd een extra waarborg voor onze onafhankelijkheid."
Paul van Tongeren,
freelance medewerker van Computable
